[求助][原创]刚接手新公司，有些问题请教（每周更新，谢谢大家关注）

肖仁

      一直在家园潜水，学到很多东西，现在有些问题，想向家人请教一下。

     刚刚从外地回来，接手重庆一家新公司，昨天上班，了解了一下公司实际状况，和老板谈及一些问题，倍感棘手，想向大家请教请教！

       昨天第一天上班，我大概做了这么几件事：

      1，8：00，上班时，首先和技术部部长一起，遇见一起质量事故，客户（汽车主机厂）要求送样（小批量确认），但公司的毛坯却严重不过关，导致加工成品合格率只有16％。在我和技术部部长交谈时，先是生产部部长来诉说这事，技术部部长先骂了几句，然后接着和我聊天；十分钟后，质检部部长又来说这件事，技术部部长仍然是骂了几句然后接着和我聊天；最好采购部部长再次找来。据他们说来，我认为这件事并不复杂，主要在于样品试制过程中技术部没有对采购技术协议进行细致分析，导致配套厂可以认为自己产品合格，而公司根本无法正常生产。当然，质检部、生产部、采购部都有一定责任，因为这件事完全可以由任意一个部门解决：中断计划，要求重新评审过程，从而重新订立技术标准。但由于我刚到，再加上其他原因，没有多说，就跟着几个部长去看样品的具体状况，然后他们直接打电话向老板汇报，我也就离开了。 

     2，9：30。离开几位部长，我在各个车间闲逛，和十个左右工人随意聊天，了解加工节拍，现场检验 以及他们对管理层的看法等。由于我的厂牌上什么都没写，我说自己是新到的技术工程师（前期1个月时间我以技术工程师身份进入公司，我自己主动要求的，只有老板和人力资源副总知道），他们什么都不忌讳的告诉我。

    3，11：00。我回技术部办公室休息，然后消化上午的收获，考虑下一步工作怎么开展，然后下班吃饭。吃饭时与部门几个技术员一起，随意聊聊，总共七个，五个都是三个月内来的。。。郁闷，而且都是25、6岁，但感觉就会软件操作，对具体技术没有任何理解的人。。。更郁闷。

    4，下午13：30，开始研究产品、工艺、工装（我是搞设计出身的，做过开发、工艺、生产管理等工作，不过这个公司的产品我是第一次接触）。那几个技术员说有多复杂，研究三套图纸后，接合上午在现场的观察，我觉得没什么难度，马上设计应该也没太多问题。

    5，15：00，老板到公司开始处理上午几个部长纠缠的那件事，老板派人来问我对压铸了解不，并叫我去，我想了想，说我对压铸不太了解（事实如此），就拒绝了。开始在网上查这个行业的各种情况，原来就做过一定分析，又发现了一些新情况，感觉形势不妙，开始信心动摇，尤其是公司目前的人才结构。。。

    6，16：00。老板到技术部办公室找我，叫我去他办公室。坐下的一句话就说我架子挺大，我没有辩解（这是所有老板对我的共同评价，怎么说呢？老板怎么啦，只要我能给你带来效益就行，你管我，况且下面的人怎么对我没有这样的评价呢？）。然后就谈到我的工作定位，我提出叫他一个量化的指标，比如说，目前公司分两块，一块200人，产值5000万，另一块80人，产值3000多万，那么他期望我给他带来多大的改变之类。最终我和他谈下来达成了三点共识：a，我有人事上的绝对权利（他主动提出公司那些人是他的亲戚，那些可用，那些不可用），包括每个人的薪酬待遇。b，前一个月允许我不做任何实事，只要在一个月后给他一个报告就行，报告包括公司发展规划、管理理念、人事变动等，同时我认为该走的人必须有后备，就是保证公司能正常运作。

c，不要期望我一下子把所有问题解决，不要给我任何框架，我会在报告中说明我自己的计划，而且在计划实施过程中，要对我完全信任，哪怕他看不惯，只要没有涉及公司安全，他就不能插手。（这一点前期到公司前就商量过，只是我再次强调，他再次认可而已）。

      昨天晚上看球赛，现在起床来整理自己的思路，觉得家园高手众多，所以整理出来希望大家给点意见，另外有点私心就是希望找到几个帮手大家一起做（这点老板同意过的），我现在的难题在这几方面：

      1，生产管理。我也曾经搞过，但很多家人应该知道，沿海地区（前几年我一直在沿海公司，近期由于家庭原因回到重庆）和内地一线管理区别很大，我没有精力兼顾，也许更害怕没这个能力。

      2，质量管理。目前公司的质量负责人瞎搞，我亲眼看见首检、巡检记录是随手填，当时质检部部长就在旁边，也没有任何人说什么。我上马第一个肯定是干掉质检部部长，但我必须有人能接手工作，当然我也期望能从内部提拔，不过据我了解可能性不大。

       3，体系管理。在沿海搞管理曾经涉及过，但我一向对体系不太看重，因为任何体系都不可能放之四海而皆准，每个企业都必须寻求最适合自己的模式，原来我们主要做外销，体系只要有证就行。但现在公司的汽车配件主要为主机厂家配套，而且正准备进入德尔福全球采购系统，对体系要求及其严格，家人都知道，主要是ISO/TS16949。这一块我比较欠缺。

      4，采购。目前我们的分供方都不太好，而我对这个行业不太熟悉，想开发新的分供方也难以着手。

      看了上面乱七糟八的文字，相信大家对我的困境应该有点了解了，能否请家人点拨迷津，在这种状况下我该怎么办？当然，如果有愿意一起干的同仁同行，我也就更幸运了。

      可以直接在家园交流，也可以给我发邮件：      yuhuiparts@163.com

      在此感谢先！！！！！！！

     

[此贴子已经被作者于2006-7-5 13:13:07编辑过]

hzx19792002

呵呵，不知现在楼主境况怎么样了呢

piasa

 其实,说简单点,就是当你管理某个方面时,就要对它进行前期了解,所以,先冲冲电是上策啊!

demotool

   学习消化大家的意见。

blueex

关注  祝你成功

ywei1867

你的公司没有章法,大干部光说不练,小干部怕负责任.你想做好事,先管人后理事.

wind

楼上说的是，楼主一年来近况如何，一些体系方法适用的如何，事态是如何发展的拿来出来让家人再来评定说一番，呵呵@

teafor9hao

到现在已经过去一年时间了，不知楼主现状如何？

梦令同

肖兄你好，小弟今天路过，匆忙给出几点建议，望有助与你：

1、说到生产管理，肖兄不要烦恼，小弟认为作为“管理”无非是看人做事的标准，我是做企划管理和营销培训出身的，对于“借鉴”这种方式有为提倡，因为有句谚语说的好“天下文章一大抄，抄好了是个状元，抄不好是个抄报。”并且管理是门通理科学，是可以改建再造的。所以我认为你完全可以根据5S现场管理的方式来制定生产车间乃至整个公司现场的标准，方法是共同的，而这个标准就是你想达到的吗？这样就可以有方法的制定你的标准。你现在需要的是组建一只管理团队，也可以说先要成立一个“5S推行委员会”，因为管理不是一个人的游戏，有了这个执行组织你就可以有效的提高管理效用了。下面是我给一个朋友的地产公司做的5S现场管理规范草案，望有借鉴之用（注：出于行业的差别和保密承诺，只能给肖兄提供“草案”望兄长见谅）：附件见邮箱

2、说到质检管理，几乎是每个生产企业最为挠头的环节，针对你说到的不负责任的情况，小弟认为不是干掉谁，而是提升谁。有了“标准”之后，需要作的就是谁来监控这些标准，现阶段你可以建立一个督察小组，这个小组人员可以使企业内部责任心颇强，企图心较高的人，也可以从新外招，不管如何选拔，这个小组在行政关系上是你的直属关系，该组织没有任何职权，但他们有权根据“标准”对任何人开出罚单。

3、我同意您对“体系管理”的看法，因为在ISO中的内控体系如果协调不好，就可能把企业给“反控制”了，处处受堵，我经历的几个企业里都曾出现过如此的尴尬境地，小弟建议，不要一味的“体系论”而更重要的是培养各个环节的尖兵，这样的小体系得建立，有利于你统筹管理，就好像“秦、汉”的分封制。但要在充分放权的同时，加强那只“督导队伍” 的建立和管理，因为他们是你在遇到“管理危机”时“和稀泥” 的工具。

4、现在是“ 信息时代”的“ 买方市场” ，还怕找不到“想卖东西的人”吗？

A、利用你的“人脉”关系，让所有认识 你的人都知道你在干什么，你需要什么样的信息。B、既然肖雄也是个“潜水者”，那不如在更多的论坛和平台去浅浅水。“天下皆父母，皆兄弟”如果小弟能帮忙的一定倾囊。

梦令同

肖兄你好，小弟今天路过，匆忙给出几点建议，望有助与你：

1、说到生产管理，肖兄不要烦恼，小弟认为作为“管理”无非是看人做事的标准，我是做企划管理和营销培训出身的，对于“借鉴”这种方式有为提倡，因为有句谚语说的好“天下文章一大抄，抄好了是个状元，抄不好是个抄报。”并且管理是门通理科学，是可以改建再造的。所以我认为你完全可以根据5S现场管理的方式来制定生产车间乃至整个公司现场的标准，方法是共同的，而这个标准就是你想达到的吗？这样就可以有方法的制定你的标准。你现在需要的是组建一只管理团队，也可以说先要成立一个“5S推行委员会”，因为管理不是一个人的游戏，有了这个执行组织你就可以有效的提高管理效用了。下面是我给一个朋友的地产公司做的5S现场管理规范草案，望有借鉴之用（注：出于行业的差别和保密承诺，只能给肖兄提供“草案”望兄长见谅）：

5S管理规范草案

第一条 总则
为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公管理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。
第二条 本制度适用于公司全体员工。