没有做过生产管理的MBA，突然接手一个生产性企业，应该从哪里着手？

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还没有去那个企业，只是听董事长介绍了一些情况。

1、生产跟不上市场需求。

2、质量问题层出不穷；

3、工人素质比较低；

4、目前的管理水平低下，基本上没有任何绩效考核。

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发这个帖子时，由于时间紧迫，没有做详细的说明。

今年7月份我认识了这个企业未来的总经理（当然，现在已经到任），之所以成为未来的总经理，是因为他当时还没有明确答复董事长是否接手这个企业。

他当时在一个代理销售管材的企业做营销总监，之所以找到我，是因为他感到一个人过去还是有些势单力孤。当时他接触了其他一些人，其中大部分肯定有过生产管理经验的。他之所以最终选定我不外乎这样几个原因：1、他低估了生产管理的难度（做营销出身的，常犯这样的错误）；2、他高估了我的能力；3、他对我还另有安排（当时他让我挑是做生产总监还是营销总监，我如实告诉他，我以前既没做过生产，也没做过营销。他当时答应我说：可以做常务副总）

我经过1个多月的考虑和3次深入的谈话，答应和他一起做事。随后我辞去了济南的工作和优厚的待遇，来到胶东的一个小县城。我认为自己做了一些牺牲（这里生活环境和工作条件自然无法和大城市相比，底薪也比在济南时略少），但是我更看中这次锻炼机会：1、总经理只做过营销，而我以战略和人力资源见长。对于生产运做，我俩都不太懂，这样他会比较倚重我，我可以获得更多的锻炼；2、这是一个房地产企业的下属子公司，规模不大（3000万左右的固定资产），董事长的心思全在房地产上，不会对这个企业有太多的干涉；3、后面有集团公司支持，即使做得不好，短期内也不会有很大的资金困难；4、董事长用人不疑，企业成立了三年，亏损了数百万，前任总经理才被换掉。

今天先说到这里，我希望能把我最近的工作经历尽量详细地告诉大家，大家可以把这件事情当作一个案例来讨论，也算是帮我出谋划策。

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没有充分的准备时间

新的企业的主要业务是生产铝板幕墙，属于装饰材料，应用于大型商用建筑。8月初，我同新的企业谈妥以后，总经理希望我马上到位，而此时我才刚刚向原单位提出辞职。原单位老总起初坚决不同意，百般挽留，见我去意已决，提出让我再工作一个月，完成工作交接。

当一个月以后，我完成原单位的工作交接，根本没有任何休整便杀奔胶东。由于工作的变动，前些日子没有上网。朋友们提出的一些建议很有道理，和我当时的计划不谋而合。刚去第一天，总经理向大家介绍我时，说我是他在一个咨询公司的朋友，过来帮忙，大家也都以“老师”称呼我。虽然明确了我将主管生产，刚开始的10几天我并没有在生产上投入太大精力。总经理希望我在整体上考虑整个管理体系的重建，因为一旦明确了我主管生产，我可能没有太多的时间协助他搞其他方面的事情。

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不好意思最近工作太忙

这个公司是生产铝板幕墙的企业，用于大型建筑外装饰或室内天花板吊顶。比铝塑板高档，用纯铝板加工成型以后，再喷涂上油漆或者氟碳粉。工艺比较简单，主要经过开料、配料、折弯成型、焊接、打磨、上线（喷涂线）、前处理、喷涂、下线包装几道工序。唯一另人头疼的的是，产品不是标准件，根据不同的建筑风格，其产品的形状不同，各道工序的繁简程度不同，很难做到均衡生产。而且在生产方式上属于定单生产，接到定单后才开始采购原料，几乎没有原料和成品库存来调节生产。

我在最初的几天主要是了解情况，作为“咨询公司的老师”，大家对我的戒备较少，了解起情况来也比较容易。这个企业的管理混乱到让人吃惊的地步。

首先没有销售部门（曾经有过，后来被合并到技术部），原来的总经理就是一个大业务员，自己当者企业的管理者，还拿着客户的回扣，产品基本上一成本价出售。

其次这个企业有很多派系，首先有总公司派驻的管理人员形成一派，以常务副总为首。原来的总经理以及从南方招来的技术工人形成另一派，双方勾心斗角。从总公司派来的，人浮于事，官僚注意严重，拉帮结伙，任人唯亲。南方工人，技术能力较强，是生产上的骨干，工资奇高，而且动辄以罢工和跳槽相要挟跟公司讲条件。

第三、这个企业没有任何人力资源管理，工人来上班既没有岗前培训，也不签劳动合同。实行计时工资，没有任何定额。大家上班时磨洋工，下了班之后，继续工作挣加班费。甚至有的人加班费比工资都高。

可以用十个字来描述这个企业的现状：作坊式经营，杂烩式管理。

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在最初的十天，我主要是做了一些规划方面的工作：

首先重新设计了组织结构，形成四大管理体系：生产运做体系，市场营销体系，财务管理体系，行政和人事管理体系。计划重建销售部，然后把质检部、技术部、生产部、采购部划归到生产运营体系之下（原来这几个部门都归总经理直接管辖，部门之间协调不畅、矛盾重重。

设计了新的薪酬体系，基本思路是由计时工资制向计件工资制转变。

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和很多朋友的建议一样，我开始的打算也是先了解情况，积累生产管理方面的经验，抓紧业余时间恶补一下生产运作方面的知识，再进入实质性的工作。但是，事实上我到公司的第11天就被任命为生产总监，并一屁股坐在源工厂厂长的椅子上开始工作了。

这主要是总经理已经按耐不住了，他首先就拿工厂厂长开刀，把他“退货”给了集团公司（我在前面介绍过，这个企业派系斗争很激烈。集团公司派来的是集团派，生产厂长、财务总监、采购经理和办公室主任是这个派系的主要头目，还包括一些车间基层管理人员甚至员工。以前任总经理为首，加上前任总经理从南方带来，以及后来从南方挖来的技术人员属于南方派，包括总工艺师、技术部长、车间主任、关键岗位的主岗）。事实上，长远来看我们两派都要灭，要不然以后工作很难开展。但是，由于南方派长期把持技术类职位，没有培养出几个技术过硬的本地员工，当时还有几个订单没完成，为了不是生产陷入停顿，我们只好先从集团派入手。

都说“新官上任三把火”，其实是很有道理的，但是当时情况容不得我像楚庄王那样“三年不鸣，一鸣惊人了”。总经理经常向我私下里炫耀他的“三把火”——“竖旗杆”“大扫除”“免掉生产厂长”，即让人看到新气象，又起到“敲山震虎”的作用。

但是，我刚上任时还一头雾水，我的“三把火”该怎么烧呢？

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大家的建议都很好，我也希望能够低调进入。就像打够级，在猜不透对门手里的牌，自己手里头又没有大牌的时候，最后不要硬冲，否则极有可能被扪。但是，前面我也说过，由于老总的着急，我被硬生生地推到了前台。

上台之后我首先从组织结构着手，把整体组织结构分为四大系统：营销、生产、行政人事、财务。然后把与生产相关的采购、生产、技术、质检全部集中在生产系统的管理之下。然后是改革薪酬体系，把原来的计时工资制改成计件工资制。第一步很容易调整，重新下任命文件，调整一下办公室，根据新的组织结构要求，修改一下营运流程，一个星期左右的时间就完成了。

第二步就比较麻烦了。首先，因为这跟生产员工的收入息息相关，不可不慎重。其次，大家可能还不太了解，我们的产品是非标准化产品，见图加工。有时候一天下来，生产出来的产品没有一个重样的。所谓的计件，就只能是按照生产的平方数发工资。但是，作为非标准化的产品，每平方的劳动含量也是不一样的。更重要的一点是，大部分工序都不是单个人完成的（西方新制度经济学称之为“队生产”，曾经有一个很著名的例子来说明“队生产”——一群人单独搬砖头，和一群人共同台一块大石头，很显然，“队生产”中很难将每个人的付出进行量化，就不可避免有“免费乘车”现象发生）。而且，由于加工的难易程度不同，生产的淡旺季不同，以前月份之间生产的平方数差别很大，一旦实行了计件工资制，工人们每月的收入会悬殊很大。

[此贴子已经被作者于2006-6-16 14:04:40编辑过]

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关于计件工资制度的设计，我的思路是先宏观再微观，先整体再部分。

首先将以往的工资总额与生产总量以及一线员工的平均人数计算出来，另外通过各种渠道打听其他同行业企业的计件单价进行比较。经过比较后确认了9元/平方的计件单价。这个单价，在大家付出的劳动与以前相当的情况下，收入也大体相当，与上海一家同行业的计件工资单价相等，但明显高于山东本地的一家同行业企业。最终我还是确定了这个数字，主要是因为以下两点：1、这个行业，以铝合金板和氟碳涂料为主要原料，流动资金占用量大，属于资本密集型行业。相对于每平方米300-600元的售价，人工成本所比例甚小。2、高工资可以吸引高素质的工人，工人素质提高了，减少材料损耗，提高工作效率，所带来的成果远可以弥补人工成本的增加。

确定总量很容易，但是在“队生产”的情况下，如何公平地分配到个人手中，就困难了。这个产品的生产，共经过：剪板开料、配料、折弯成型、焊接、种筋、打磨、喷涂、包装几个工序，首先将每个工序的劳动强度和技术含量确定每个工序应占的百分比（虽然，作为非标产品，每道工序的复杂程度根据不同的板形有所差别，也只能算平均数了，其间也包含的大量的计算） 

每个工序，基本上就是一个班组，下面的问题就是确定班组成员之间的分配比例了。首先要根据员工的技能分级，根据级别确定一个分配系数。统计当月的产量，根据本班组的分配比例计算本班组计件工资总额。统计本班组员工的出勤，把每个员工的出勤日期与他的系数相乘之后相加，得本班组本月总点数。本班组本月工资总额除以本班组本月总点数得出每点应得工资。将每点应得工资乘以每位员工的系数再乘出勤天数，得到这位员工的当月计件工资额。（看起来复杂，其实有点像70年代“挣工分”） 

这样，就把每位员工的“勤”（出勤）和“能”（技能）与收入挂起钩来。至于“能”也就是级别的评定，要根据员工的表现，通过民主评议的方式进行，结合绩效考核每年进行一次调整。

[此贴子已经被作者于2006-6-20 9:34:01编辑过]