[讨论]学习巴非特

qihaitao

On November 23, 1999, I received a one-page fax from Bruce
Cort that appended a Washington Post article describing an
aborted buyout of CORT Business Services. Despite his name,
Bruce has no connection with CORT. Rather, he is an airplane
broker who had sold Berkshire a jet in 1986 and who, before the
fax, had not been in touch with me for about ten years.

1999年11月23號我收到由Bruce Cort署名的傳真，後附一篇刊登在
華盛頓郵報有關CORT商業服務公司標購失敗的新聞，事實上，除了名
字巧合之外，Bruce Cort與CORT公司完全沒有關係，這位先生是一位
中古飛機仲介商，巧合的是，他本人還曾經在1986年賣過一架飛機給
Berkshire，在這張傳真之前，我已經有十年沒有跟他有過任何接觸。
I knew nothing about CORT, but I immediately printed out its SEC
filings and liked what I saw. That same day I told Bruce I had a
possible interest and asked him to arrange a meeting with Paul
Arnold, CORT’s CEO. Paul and I got together on November 29,
and I knew at once that we had the right ingredients for a
purchase: a fine though unglamorous business, an outstanding
manager, and a price (going by that on the failed deal) that made
sense.

在此之前，我對CORT公司一無所知，但我馬上調出該公司向證管會申
報的文件，一看之下大喜過望，就在當天，我向Bruce表示我對該公司
很有興趣，並請他立即幫我安排與該公司總裁Paul Arnold會面，不久後
Paul跟我在11月29號碰面，當下我就知道我們很有可能會成交，那是
一家樸實無華的好公司，同時價格也合理(當然多多少少受到先前流標的
影響)。

Operating out of 117 showrooms, CORT is the national leader in
"rent-to-rent" furniture, primarily used in offices but also by
temporary occupants of apartments. This business, it should be
noted, has no similarity to "rent-to-own" operations, which
usually involve the sale of home furnishings and electronics to
people having limited income and poor credit.

擁有117個外部展示點，CORT是全美辦公室傢具出租(也有臨時公寓使
用者)的領導品牌，必須說明一點，這個行業與分期付款租賃並不相同，
後者通常將目標鎖定在推銷電子產品及傢具，給經濟能力有限且信用記錄
不佳客戶者。

We quickly purchased CORT for Wesco, our 80%-owned
subsidiary, paying about $386 million in cash. You will find more
details about CORT’s operations in Wesco’s 1999 and 2000
annual reports. Both Charlie and I enjoy working with Paul, and
CORT looks like a good bet to beat our original expectations.

我們很快地透過持有80%股權的子公司Wesco名義以3.86億美元的現
金買下CORT，大家可以在Wesco 1999年及2000年的年報中找到更
多有關CORT的訊息，查理跟我都很喜歡與Paul一起共事，而CORT的
表現更超乎我們的預期，我們算是押對寶了。

Early last year, Ron Ferguson of General Re put me in contact with
Bob Berry, whose family had owned U.S. Liability for 49 years. This
insurer, along with two sister companies, is a medium-sized,
highly-respected writer of unusual risks - "excess and surplus
lines" in insurance jargon. After Bob and I got in touch, we agreed
by phone on a half-stock, half-cash deal.

去年初，通用再保的董事長Ron Ferguson幫我聯絡上Bob Berry，其家
族49年來一直擁有美國責任險公司，這家保險公司，加上其他兩家姊妹
公司都是屬於中小型、聲譽卓著的特殊險保險公司，套句保險業界的行
話，那是好又多的業務，而Bob在與我接觸之後，也同意以一半股票，
一半現金的方式進行交易。
In recent years, Tom Nerney has managed the operation for the
Berry family and has achieved a rare combination of excellent
growth and unusual profitability. Tom is a powerhouse in other
ways as well. In addition to having four adopted children (two
from Russia), he has an extended family: the Philadelphia Belles, a
young-teen girls basketball team that Tom coaches. The team
had a 62-4 record last year and finished second in the AAU
national tournament.

近幾年來，都是由Tom Nerney為Berry家族經營這家公司，不論是成
長速度或是獲利能力的表現都相當突出，Tom本身更是精力充沛，不但
親自認養四名小孩(其中有兩個來自俄國)，他本身還擔任教練帶領一支來
自費城的青少女籃球隊，這隻球隊去年擁有62勝4敗的輝煌戰績，並在
AAU全國錦標賽中奪得亞軍。

Few property-casualty companies are outstanding businesses.
We have far more than our share, and U.S. Liability adds luster to
the collection.

好的產物意外險公司本來就不多，但我們卻擁有不少，這超過我們應得之
份，美國責任險公司的加入，無異為我們更增添輝煌。

Ben Bridge Jeweler was another purchase we made by phone,
prior to any face-to-face meeting between me and the
management. Ed Bridge, who with his cousin, Jon, manages this
65-store West Coast retailer, is a friend of Barnett Helzberg, from
whom we bought Helzberg Diamonds in 1995. Upon learning that
the Bridge family proposed to sell its company, Barnett gave
Berkshire a strong recommendation. Ed then called and explained
his business to me, also sending some figures, and we made a
deal, again half for cash and half for stock.

Ben Bridge珠寶公司是另外一件靠電話成交的個案，在這之前我們雙方
連面對面談話都沒有，Ed Bridge是Barnett Helzberg的好朋友，1995
年我們向Barnett買下賀茲柏格珠寶，Ed跟他的姪子Jon共同經營這家
位於西岸擁有65家分店的珠寶公司，在聽到Bridge有意出售公司之後，
Barnett立刻強烈建議Berkshire買進，於是Ed打電話向我說明公司營
運的狀況，同時送了一些報表資料過來，然後雙方就此成交，這次一樣是
一半現金，一半股票。
Ed and Jon are fourth generation owner-managers of a business
started 89 years ago in Seattle. Both the business and the family -
including Herb and Bob, the fathers of Jon and Ed - enjoy
extraordinary reputations. Same-store sales have increased by
9%, 11%, 13%, 10%, 12%, 21% and 7% over the past seven years, a
truly remarkable record.

早從89年前，該公司在西雅圖創立之後，到現在Ed與Jon已經是第四
代了，經營成員還包括Herb及Bob，他們分別是Jon與Ed的父親，在
當地享有盛譽，過去七年來，該公司的營業額分別成長了9%、11%、13%、
10%、12%、21%及7%，這個記錄真是驚人。

It was vital to the family that the company operate in the future as
in the past. No one wanted another jewelry chain to come in and
decimate the organization with ideas about synergy and cost
saving (which, though they would never work, were certain to be
tried). I told Ed and Jon that they would be in charge, and they
knew I could be believed: After all, it’s obvious that your
Chairman would be a disaster at actually running a store or selling
jewelry (though there are members of his family who have earned
black belts as purchasers).

對於該家族而言，公司的運作能否一如往常，至關重要，沒有人願意坐視
其他珠寶連鎖商趁虛而入，或是因為提出綜效及降低成本等餿主意讓公司
營運走下坡(雖然大家可以預知這一點效果都不會有，但還是一定會被要
求試看看)，然而我卻明確告知仍由Ed及Jon負全責，他們也知道我說話
算話，畢竟本人還有自知之明，要我負責經營一家珠寶專賣店，鐵定會是
一場災難，雖然我的家人買珠寶買到可以獲頒黑帶的榮銜。

In their typically classy way, the Bridges allocated a substantial
portion of the proceeds from their sale to the hundreds of co-
workers who had helped the company achieve its success. We’re
proud to be associated with both the family and the company.

令人敬佩的是，Bridges家族將出售事業的所得，與協助公司成功的數百
位員工一起分享，我們很榮幸可以與這樣的家族及公司建立關係。

In July we acquired Justin Industries, the leading maker of Western
boots - including the Justin, Tony Lama, Nocona, and Chippewa
brands - and the premier producer of brick in Texas and five
neighboring states.

同年七月，我們買下西式靴子的領導廠商Justin企業，旗下品牌包含
Justin、Tony Lama、Nocona及Chippewa，同時他們也是德州以及鄰
近五州磚塊的主要製造商。
Here again, our acquisition involved serendipity. On May 4th, I
received a fax from Mark Jones, a stranger to me, proposing that
Berkshire join a group to acquire an unnamed company. I faxed
him back, explaining that with rare exceptions we don’t invest
with others, but would happily pay him a commission if he sent
details and we later made a purchase. He replied that the "mystery
company" was Justin. I then went to Fort Worth to meet John
Roach, chairman of the company and John Justin, who had built
the business and was its major shareholder. Soon after, we
bought Justin for $570 million in cash.

再一次我們的購併之旅充滿了驚奇，5月4號我收到一位署名Mark Jones
的傳真，我根本就不認識這個人，他提議Berkshire可以參與購併一家不
知名的公司，我回傳真給他，表示除非是特例，否則我們很少跟別人一起
參與投資，不過要是他肯把資料送給我們參考，事後若購併成功，我們願
意支付他一筆介紹費，他回覆說這家神祕公司叫做Justin，於是我便到
Fort Worth與該公司董事長-John Roach及創辦人兼大股東John Justin
會面，不久之後，我們順利以5.7億美元的現金買下Justin公司。

John Justin loved Justin Industries but had been forced to retire
because of severe health problems (which sadly led to his death in
late February). John was a class act - as a citizen, businessman
and human being. Fortunately, he had groomed two outstanding
managers, Harrold Melton at Acme and Randy Watson at Justin
Boot, each of whom runs his company autonomously.

John非常熱愛Justin企業，但卻由於健康問題不得不自公司退休，(後來
他更不幸在隔年二月去世)，John是位優秀的市民、企業家以及人士，所
幸他還網羅了兩位傑出的經理人-Acme磚塊的Harrold以及Justin靴子
的Randy，兩人各自獨立經營這兩家事業。

Acme, the larger of the two operations, produces more than one
billion bricks per year at its 22 plants, about 11.7% of the
industry’s national output. The brick business, however, is
necessarily regional, and in its territory Acme enjoys
unquestioned leadership. When Texans are asked to name a
brand of brick, 75% respond Acme, compared to 16% for the
runner-up. (Before our purchase, I couldn’t have named a brand
of brick. Could you have?) This brand recognition is not only due
to Acme’s product quality, but also reflects many decades of
extraordinary community service by both the company and John
Justin.

Acme的規模稍大，22座工廠每年生產出超過10億個磚塊，大約佔全
美磚塊總產出的11.7%，磚塊產業有其區域性限制，在其經營的區域，
Acme享有獨霸的地位，當德州佬被問到知名磚塊的品牌時，75%的人會
想到Acme，遠遠超越第二位的16%，(很遺憾在買下這家公司之前，我
竟連一個磚塊品牌都不知道，不知道各位能不能? )這種品牌的認同度不僅
僅歸功於Acme的產品品質，更深深地反映出該公司幾十年來深耕地方
服務的成果。

I can’t resist pointing out that Berkshire - whose top management
has long been mired in the 19th century - is now one of the very
few authentic "clicks-and-bricks" businesses around. We went
into 2000 with GEICO doing significant business on the Internet,
and then we added Acme. You can bet this move by Berkshire is
making them sweat in Silicon Valley.

而我也忍不住要指出Berkshire的經營階層還老頑固地深陷在19世紀當
中，如今又多了一項道地實在的產業，另一方面進入2000年，我們旗下
的GEICO也經由網路做生意，但是後來我們又增添了Acme，我敢保證
Berkshire的這項舉動將使矽谷的那幫人汗流浹背。

In June, Bob Shaw, CEO of Shaw Industries, the world’s largest
carpet manufacturer, came to see me with his partner, Julian Saul,
and the CEO of a second company with which Shaw was mulling a
merger. The potential partner, however, faced huge asbestos
liabilities from past activities, and any deal depended on these
being eliminated through insurance.

六月，Bob Shaw-Shaw企業的總裁-該公司是全世界最大的地毯製造
商，帶著其夥伴-Julian Saul(同行還有一位正與Shaw企業洽談合併的公
司總裁)，一起來見我，後者因為石綿案面臨潛在龐大的訴訟賠償，而合
併交易能否成功要看這些或有負債能否透過保險來解決。
The executives visiting me wanted Berkshire to provide a policy
that would pay all future asbestos costs. I explained that though
we could write an exceptionally large policy - far larger than any
other insurer would ever think of offering - we would never issue
a policy that lacked a cap.

兩位主管拜訪我的目的是希望Berkshire能夠提供他們一張保單以協助
他們解決合併後所有未來潛在的石綿賠償成本，我向他們解釋到雖然我們
可以簽發的保單金額比任何其他保險業者都來得大，但卻不可能發出金額
沒有上限的保單。

Bob and Julian decided that if we didn’t want to bet the ranch on
the extent of the acquiree’s liability, neither did they. So their deal
died. But my interest in Shaw was sparked, and a few months later
Charlie and I met with Bob to work out a purchase by Berkshire. A
key feature of the deal was that both Bob and Julian were to
continue owning at least 5% of Shaw. This leaves us associated
with the best in the business as shown by Bob and Julian’s record:
Each built a large, successful carpet business before joining
forces in 1998.

Bob跟Julian當場決定要是連我們都不敢下重注，賭被購併者潛在的風
險，那麼他們也不幹，雙方的交易最後因此告吹，不過在此同時我對Shaw
企業卻產生濃厚的興趣，幾個月後查理跟我與Bob會面敲定Berkshire
買下該公司的細節，其中有一條相當重要的條款，那就是Bob跟Julian
依然可以繼續持有Shaw企業最少5%的股權，此舉讓我們可以與這個業
界最優秀的經理人一起共事，如同Bob跟Julian過去幾年來輝煌的戰績，
各自在1998年加入我們之前皆已在地毯界建立了規模龐大的成功事
業。

Shaw has annual sales of about $4 billion, and we own 87.3% of
the company. Leaving aside our insurance operation, Shaw is by
far our largest business. Now, if people walk all over us, we won’t
mind.

Shaw的年營業額高達40億美元，而我們則持有該公司87.3%的股權，
除了既有的保險事業營運之外，Shaw成為我們目前最大的事業體，現在
如果現在有人要從我們身上踩過去，我們一點都不會介意。

In July, Bob Mundheim, a director of Benjamin Moore Paint, called
to ask if Berkshire might be interested in acquiring it. I knew Bob
from Salomon, where he was general counsel during some
difficult times, and held him in very high regard. So my answer
was "Tell me more."

七月，Bob Mundheim-Benjamin油漆公司的董事打電話給我，問到
Berkshire是否有興趣買下該公司，我是在所羅門時代認識Bob的，當時
他在該公司最困難的時候提供了許多寶貴的意見，我本人對他相當的敬
重，所以我立即表示：「請繼續說。」
In late August, Charlie and I met with Richard Roob and Yvan
Dupuy, past and present CEOs of Benjamin Moore. We liked them;
we liked the business; and we made a $1 billion cash offer on the
spot. In October, their board approved the transaction, and we
completed it in December. Benjamin Moore has been making
paint for 117 years and has thousands of independent dealers
that are a vital asset to its business. Make sure you specify our
product for your next paint job.

八月底，查理跟我與Richard Roob及Yvan Dupuy碰面，兩人分別是
Benjamin油漆公司前後任的總裁，我們與他們一見如故，也很欣賞這家
公司，當場我們就開出10億現金的條件，到了十月份，該公司董事會通
過這項交易案，而我們則在十二月完成內部手續，Benjamin公司生產油
漆已有117年的歷史，並擁有數千家的獨立經銷商，這也是他們最珍貴
的資產，記得下次買油漆時指名該公司的產品。

Finally, in late December, we agreed to buy Johns Manville Corp.
for about $1.8 billion. This company’s incredible odyssey over the
last few decades - too multifaceted to be chronicled here - was
shaped by its long history as a manufacturer of asbestos
products. The much-publicized health problems that affected
many people exposed to asbestos led to JM’s declaring
bankruptcy in 1982.

最後在十二月底，我們同意以18億美元買下Johns Manville公司(簡稱
JM)，這家公司過去幾十年來創造了令人難以置信的傳奇-族煩不及備載，
其中又以生產石綿產品最為著名，當時因為石綿引發許多人致癌的健康問
題而導致該公司在1982年宣佈申請破產。

qihaitao

Subsequently, the bankruptcy court established a trust for
victims, the major asset of which was a controlling interest in JM.
The trust, which sensibly wanted to diversify its assets, agreed
last June to sell the business to an LBO buyer. In the end, though,
the LBO group was unable to obtain financing.

之後破產法庭為受害人成立了一筆信託基金，其中最主要的資產就是JM
的多數股權，而這筆信託基金為了要分散其資產配置，於是在去年六月同
意將該公司賣給一位融資購併業者，只是後來由於該業者無法順利取得融
資而使得交易告吹。

Consequently, the deal was called off on Friday, December 8th.
The following Monday, Charlie and I called Bob Felise, chairman of
the trust, and made an all-cash offer with no financing
contingencies. The next day the trustees voted tentatively to
accept our offer, and a week later we signed a contract.

之後到了12月8號星期五交易正式宣佈取消，隔週，查理跟我打電話給
Bob Felise-該信託基金的董事會主席，提出全部現金不必等候融資的條
件，隔天信託基金臨時表決接受我們的提案，並於一個星期後正式簽訂契
約。

JM is the nation’s leading producer of commercial and industrial
insulation and also has major positions in roofing systems and a
variety of engineered products. The company’s sales exceed $2
billion and the business has earned good, if cyclical, returns. Jerry
Henry, JM’s CEO, had announced his retirement plans a year ago,
but I’m happy to report that Charlie and I have convinced him to
stick around.

JM是全美商業用與工業用隔熱材料的領導品牌，同時在屋頂裝設與其他
工業產品也佔有相當大的市場，該公司的年營業額超過20億美金，同時
也享有不錯的獲利水準，(當然該公司還是有景氣循環)，該公司總裁Jerry
Henry本來已宣佈一年後計畫要退休，但在這裡我很高興向各位報告，查
理跟我已經成功說服他繼續留下來。

* * * * * * * * * * * *

　　　　　Two economic factors probably contributed to the rush of
acquisition activity we experienced last year. First, many managers and
owners foresaw near-term slowdowns in their businesses - and, in fact,
we purchased several companies whose earnings will almost certainly
decline this year from peaks they reached in 1999 or 2000. The declines
make no difference to us, given that we expect all of our businesses to
now and then have ups and downs. (Only in the sales presentations of
investment banks do earnings move forever upward.) We don’t care
about the bumps; what matters are the overall results. But the decisions
of other people are sometimes affected by the near-term outlook, which
can both spur sellers and temper the enthusiasm of purchasers who
might otherwise compete with us.

去年購併案之所以會蜂擁而現，主要有兩個原因，首先，許多經理人跟老闆都預
視到自己公司的產業即將走下坡，事實上在我們這次買下來的公司當中，確實就
有好幾家今年的盈餘將會較1999年或2000年減少，不過對於這點我們並不介
意，因為每個產業都會有景氣循環，(只有在券商做的投資簡報中，盈餘才會無
止盡地成長)，我們不在乎這短期的波折，真正重要的是長期的結果，當然有些
人會比較看重短期的成敗，而這反而能增加賣方出售的意願或降低其他潛在買家
的競爭意願。


　　　　　A second factor that helped us in 2000 was that the market for junk
bonds dried up as the year progressed. In the two preceding years, junk
bond purchasers had relaxed their standards, buying the obligations of
ever-weaker issuers at inappropriate prices. The effects of this laxity
were felt last year in a ballooning of defaults. In this environment,
"financial" buyers of businesses - those who wish to buy using only a
sliver of equity - became unable to borrow all they thought they needed.
What they could still borrow, moreover, came at a high price.
Consequently, LBO operators became less aggressive in their bidding
when businesses came up for sale last year. Because we analyze
purchases on an all-equity basis, our evaluations did not change, which
means we became considerably more competitive.

第二個能讓我們在2000年這麼順的原因，是去年垃圾債券市場狀況日益低迷，
由於前兩年垃圾債券投資人逐漸降低他們的標準，以不合理的價格買進許多體質
不佳的公司債，浮濫的結果終究導致大量違約的出現，在這種狀況下，習慣靠融
資買下企業的投機者-就是習慣印股票換公司的那群人-便很難再借到足夠的
錢，而且就算能夠借到，其成本也不便宜，也因此當去年有公司對外求售時，融
資購併者(LBO)的活動力便銳減，而因為我們習慣以買下整家公司股權的方式投
資，所以我們的評估方式沒有太大的改變，這使得我們的競爭力大幅提高。


　　　　　Aside from the economic factors that benefited us, we now enjoy a
major and growing advantage in making acquisitions in that we are
often the buyer of choice for the seller. That fact, of course, doesn’t
assure a deal - sellers have to like our price, and we have to like their
business and management - but it does help.

除了這兩項有利於我們的外部因素之外，現在在進行購併時，我們自己本身也擁
有另一項優勢，那就是Berkshire通常都是賣方期望指定的買方，雖然這無法保
證交易一定能談成，一方面還要看賣方是否能接受我們的報價，一方面也要看我
們喜不喜歡這家公司以及其經理階層，但無可否認確實對交易的進行大有幫助。


　　　　　We find it meaningful when an owner cares about whom he sells to.
We like to do business with someone who loves his company, not just
the money that a sale will bring him (though we certainly understand
why he likes that as well). When this emotional attachment exists, it
signals that important qualities will likely be found within the business:
honest accounting, pride of product, respect for customers, and a loyal
group of associates having a strong sense of direction. The reverse is
apt to be true, also. When an owner auctions off his business, exhibiting
a total lack of interest in what follows, you will frequently find that it has
been dressed up for sale, particularly when the seller is a "financial
owner." And if owners behave with little regard for their business and its
people, their conduct will often contaminate attitudes and practices
throughout the company.

另外我們還發現賣方是否在意公司將來的歸屬其實相當重要，我們喜愛與那些鍾
愛公司，而不只是斤斤計較出售公司能夠得到多少錢的人往來，(當然我們也明
瞭沒有人會不愛錢)，當我們意識到有這樣的情節存在時，通常代表了這家公司
擁有相當重要的特質：誠實的帳務、產品的自信、客戶的尊重以及一群專心一致
的忠實員工，反之亦然，當一家公司的老闆只一昧地想要賣一個好價錢，但卻一
點都不關心公司賣掉後的下場，那麼你馬上就會了解為什麼他會急著想要賣公司
的原因，尤其當他是靠借錢買下這家時，而當一家公司的老闆表現出一點都不在
乎公司死活時，公司的上上下下一定也會感染到這種氣氛，使得其態度與行事作
風跟著轉變。


　　　　　When a business masterpiece has been created by a lifetime - or
several lifetimes - of unstinting care and exceptional talent, it should be
important to the owner what corporation is entrusted to carry on its
history. Charlie and I believe Berkshire provides an almost unique home.
We take our obligations to the people who created a business very
seriously, and Berkshire’s ownership structure ensures that we can
fulfill our promises. When we tell John Justin that his business will
remain headquartered in Fort Worth, or assure the Bridge family that its
operation will not be merged with another jeweler, these sellers can take
those promises to the bank.


要知道一家經典企業由一個企業家終其一生，有時甚至是好幾代，以無微不至的
用心與優異的才能建立時，對於老闆來說，接手的人是否承續過去輝煌的歷史是
相當重要的一件事，關於這點，查理跟我相當有信心，Berkshire絕對可以提供
這些企業一個美滿的歸宿，我們相當重視對於這些企業創辦人所作的保證，而
Berkshire的控股結構絕對可以確保我們的承諾順利落實，當我們告知John
Justin他的企業總部仍將留在Fort Worth或保證Bridge家族他們的公司絕不
會與其他珠寶公司合併時，我們可是絕對說到做到。

　　　　　How much better it is for the "painter" of a business Rembrandt to
personally select its permanent home than to have a trust officer or
uninterested heirs auction it off. Throughout the years we have had
great experiences with those who recognize that truth and apply it to
their business creations. We’ll leave the auctions to others.

就像是林布蘭畫作一樣珍貴的公司，與其讓信託人或不肖的子孫把它拍賣掉，還
不如由畫家本身選擇其最後的歸宿，這幾年來我們與有這樣認知的人士有過非常
多愉快的經驗，並讓這些感覺一直延續到這些企業上，至於拍賣這玩意兒，就留
給別人去用吧。


The Economics of Property/Casualty Insurance
產物意外險的經營

　

　　　　　Our main business - though we have others of great importance - is
insurance. To understand Berkshire, therefore, it is necessary that you
understand how to evaluate an insurance company. The key
determinants are: (1) the amount of float that the business generates;
(2) its cost; and (3) most critical of all, the long-term outlook for both of
these factors.

我們最主要的本業就是保險，當然其他事業也相當重要，想要了解Berkshire，
你就必須知道如何去評估一家保險公司，其中主要的關鍵因素有(1)這個行業所
能產生的浮存金數量(2)以及它的成本(3)最重要的是這些因素長期的展望。

　　　　　To begin with, float is money we hold but don't own. In an insurance
operation, float arises because premiums are received before losses are
paid, an interval that sometimes extends over many years. During that
time, the insurer invests the money. This pleasant activity typically
carries with it a downside: The premiums that an insurer takes in usually
do not cover the losses and expenses it eventually must pay. That leaves
it running an "underwriting loss," which is the cost of float. An insurance
business has value if its cost of float over time is less than the cost the
company would otherwise incur to obtain funds. But the business is a
lemon if its cost of float is higher than market rates for money.


首先浮存金是一項我們持有但卻不屬於我們的資金，在保險公司的營運中，浮存
金產生的原因在於保險公司在真正支付損失理賠之前，一般會先向保戶收取保
費，在這期間保險公司會將資金運用在其他投資之上，當然這樣的好處也必須要
付出代價，通常保險業者收取的保費並不足以因應最後支付出去的相關損失與費
用，於是保險公司便會發生承保損失，這就是浮存金的成本，而當一家公司取得
浮存金成本，就長期而言低於從其它管道取得資金的成本時，它就有存在的價
值，否則一旦保險事業取得浮存金的成本若遠高於貨幣市場利率時，它就像是一
顆極酸的檸檬。

　　　　　A caution is appropriate here: Because loss costs must be estimated,
insurers have enormous latitude in figuring their underwriting results,
and that makes it very difficult for investors to calculate a company's
true cost of float. Errors of estimation, usually innocent but sometimes
not, can be huge. The consequences of these miscalculations flow
directly into earnings. An experienced observer can usually detect
large-scale errors in reserving, but the general public can typically do
no more than accept what's presented, and at times I have been amazed
by the numbers that big-name auditors have implicitly blessed. Both the
income statements and balance sheets of insurers can be minefields.

有一點必須特別注意的是，因為損失成本必須仰賴估算，所以保險業者對於承保
結算的成績有相當大伸縮的空間，連帶使得投資人很難正確地衡量一家保險公司
真正的浮存金成本，估計錯誤，通常是無心，但有時卻是故意，與真實的結果往
往會有很大的差距，而這種結果直接影響到公司的損益表上，有經驗的行家通常
可以經由公司的準備提列情形發現重大的錯誤，但對於一般投資大眾來說，除了
被迫接受財務報表的數字之外，別無他法，而我個人常常被這些經過各大會計師
事務所背書的財務報告所嚇到，許多保險公司的損益表與資產負債表上佈滿了許
多地雷。

　　　　　At Berkshire, we strive to be both consistent and conservative in our
reserving. But we will make mistakes. And we warn you that there is
nothing symmetrical about surprises in the insurance business: They
almost always are unpleasant.

在Berkshire我們對於損失準備提列盡量採取保守且一貫的做法，但我們仍不免
會犯錯，不過我還是要警告大家，保險業本來就會發生很多意外，而且通常都不
會是什麼好消息。


　　　　　The table that follows shows (at intervals) the float generated by the
various segments of Berkshire’s insurance operations since we entered
the business 34 years ago upon acquiring National Indemnity Company
(whose traditional lines are included in the segment "Other Primary").
For the table we have calculated our float - which we generate in large
amounts relative to our premium volume - by adding net loss reserves,
loss adjustment reserves, funds held under reinsurance assumed and
unearned premium reserves, and then subtracting insurance-related
receivables, prepaid acquisition costs, prepaid taxes and deferred
charges applicable to assumed reinsurance. (Don’t panic, there won’t be
a quiz.)


下表中所顯示的數字是，Berkshire自取得國家產險公司經營權，進入保險事業
34年以來所貢獻的浮存金，(其中傳統業務包含在其他主險項下)，在這張計算
浮存金的表中，(相對於收到的保費收入，我們持有的浮存金部位算是相當大的)
我們將所有的損失準備、損失費用調整準備、再保預先收取的資金與未賺取保費
加總後，再扣除應付佣金、預付購併成本、預付稅負以及取得再保業務的相關遞
延費用後，所得出浮存金的數額，不要緊張，這不是什麼考試!

qihaitao

Yearend Float (in $ millions)

Year
GEICO
General Re
Other
Reinsurance
Other
Primary
Total

1967
　 　 　 20
20

1977
　 　 40
131
171

1987
　 　 701
807
1,508

1997
2,917
　 4,014
455
7,386

1998
3,125
14,909
4,305
415
22,754

1999
3,444
15,166
6,285
403
25,298

2000
3,943
15,525
7,805
598
27,871



　　　　　We’re pleased by the growth in our float during 2000 but not happy
with its cost. Over the years, our cost of float has been very close to
zero, with the underwriting profits realized in most years offsetting the
occasional terrible year such as 1984, when our cost was a staggering
19%. In 2000, however, we had an underwriting loss of $1.6 billion,
which gave us a float cost of 6%. Absent a mega-catastrophe, we expect
our float cost to fall in 2001 - perhaps substantially - in large part
because of corrections in pricing at General Re that should increasingly
be felt as the year progresses. On a smaller scale, GEICO may
experience the same improving trend.

對於2000年的浮存金成長我們感到相當欣慰，但卻對其成本不甚滿意，一直以
來，我們浮存金成本通常都維持在接近於零的低水準，有時好的時候，還能享有
可觀的承保利益，來彌補像1984年那樣糟糕的年度，當年的資金成本高達
19%，不過2000年我們的承保損失卻高達16億美金，這使得我們的浮存金成
本飆高至6%，除非再發生什麼重大的災難，否則我們預期2001年的浮存金成
本將會大幅下降，主要的原因是General RE已經逐漸開始反映調整價格，至於
GEICO雖然規模較小，但也應該會有同樣的情形。


　　　　　There are two factors affecting our cost of float that are very rare at
other insurers but that now loom large at Berkshire. First, a few insurers
that are currently experiencing large losses have offloaded a significant
portion of these on us in a manner that penalizes our current earnings
but gives us float we can use for many years to come. After the loss that
we incur in the first year of the policy, there are no further costs
attached to this business.

相較於其他保險同業，Berkshire現在有兩項相當罕見但卻越來越重要的因素影
響到其浮存金的成本，第一是部份同業目前正面臨相當嚴重的承保損失，迫使我
們必須跟著分攤，而影響到我們短期的盈餘表現，但另一方面也讓我們在未來幾
年有更多的浮存金可以運用，而在保單第一年的損失發生過後，以後年度將不會
再有這方面的成本。

　　　　　When these policies are properly priced, we welcome the pain-today,
gain-tomorrow effects they have. In 1999, $400 million of our
underwriting loss (about 27.8% of the total) came from business of this
kind and in 2000 the figure was $482 million (34.4% of our loss). We
have no way of predicting how much similar business we will write in the
future, but what we do get will typically be in large chunks. Because
these transactions can materially distort our figures, we will tell you
about them as they occur.


只要保單的價格合理，我們樂於接受這類先苦後甘的結果，在1999年所有的承
保損失當中，有4億美元(約佔總損失的27.8%)是來自於這類的業務，至於2000
年則有4.82億美元(約佔總損失的34.4%)，我們無法預測以後每年能夠接到多
少這類的業務，不過只要有案件金額通常都不小，而也由於這類的交易往往會嚴
重影響到我們的損益數字，所以只要發生我一定會向各位報告。


　　　　　Other reinsurers have little taste for this insurance. They simply can’t
stomach what huge underwriting losses do to their reported results,
even though these losses are produced by policies whose overall
economics are certain to be favorable. You should be careful, therefore,
in comparing our underwriting results with those of other insurers.

其他再保業者對這類業務往往沒有多大興趣，因為他們根本就無法接受其財務報
表突然出現重大的損失，即便可以確定這類業務長期的結果都相當不錯，所以各
位在拿我們的數字跟其他同業做比較時，要特別注意這一點。

　　　　　An even more significant item in our numbers - which, again, you
won’t find much of elsewhere - arises from transactions in which we
assume past losses of a company that wants to put its troubles behind
it. To illustrate, the XYZ insurance company might have last year bought
a policy obligating us to pay the first $1 billion of losses and loss
adjustment expenses from events that happened in, say, 1995 and
earlier years. These contracts can be very large, though we always
require a cap on our exposure. We entered into a number of such
transactions in 2000 and expect to close several more in 2001.

另外還有一個影響更大的因素，也是你在別的地方找不到的，那就是有些公司想
要把過去發生但卻不確定的損失解決掉，簡單的說，有家XYZ保險公司在去年
向我們買了一張保單，約定我們必須支付頭10億美元的損失再加上以前年度，
比如說1995年後續的損失調整費用，這些合約的金額有可能相當大，當然不論
如何，我們還是會定一個上限，我們在2000年簽了幾件這類的合約，到了2001
年也會再簽下幾件。


　　　　　Under GAAP accounting, this "retroactive" insurance neither benefits
nor penalizes our current earnings. Instead, we set up an asset called
"deferred charges applicable to assumed reinsurance," in an amount
reflecting the difference between the premium we receive and the
(higher) losses we expect to pay (for which reserves are immediately
established). We then amortize this asset by making annual charges to
earnings that create equivalent underwriting losses. You will find the
amount of the loss that we incur from these transactions in both our
quarterly and annual management discussion. By their nature, these
losses will continue for many years, often stretching into decades. As an
offset, though, we have the use of float - lots of it.


依據一般公認會計原則，這類追溯型的保險對於當年度的盈餘不會有任何的影
響，反倒是我們的報表因此增加了一項叫做"再保遞延支出"的會計科目，將收到
的保費收入與估計將支付的理賠損失(當然在此之前已先提列準備)的差額計
入，之後我們再將分年攤銷在這個科目項下的金額列為承保的損失，大家可以在
季報與年報的經營說明中看到相關的資訊，依其特性，這類的損失會持續發生很
多年，甚至達幾十年，當然相對的我們可以得到大筆浮存金的運用權利。

　　　　　Clearly, float carrying an annual cost of this kind is not as desirable
as float we generate from policies that are expected to produce an
underwriting profit (of which we have plenty). Nevertheless, this
retroactive insurance should be decent business for us.

很明顯的，這類浮存金所負擔的成本不像其他一般業務能夠為我們帶來承保利益
(這種好康的我們可是有很多)，儘管如此，追溯保險對我們來說，仍然算是不錯
的買賣。

qihaitao

2000年度报告没有发完，我过两天再继续发，先发一篇其他的文字：

學巴菲特賺錢─ 新投資聖經


景氣二次衰退的陰影揮之不去，股市低盪再低盪， 曾經風光一時的國際金融大炒家喬治．索羅斯負傷引退； 網路熱潮時期，曾被嘲諷已經「過氣」的 美國「投資教父」華倫．巴菲特則重獲重視：現在， 全美有數百萬投資人正瘋狂研究他的投資哲學。 四十年來，他只靠十二個正確的決策， 就成為全球第二大富豪。 巴菲特的簡單、務實和恆久精神， 在此時動盪不安的投資環境中，正凸顯出他 雋永、簡單、歷久彌新的投資精神。
華倫．巴菲特投資小檔案
年齡        1930年8月30日出生於美國內布拉斯加州奧瑪哈市
學歷        先就讀華頓商學院，再轉學至內布拉斯加大學。入哥倫比亞大學念經濟學，師事偶像葛拉漢(Benjanin Graham)
投資經歷        從小就對數字熱中，會背誦數不清的城市人口數目曾挨家挨戶推銷蘇打水、賣馬經、在祖父的雜貨店打工。
11歲        在爸爸的證券公司買了3張Cities Service Preferred股票，賣出時每股賺到5美元的價差。
1957-1969年        以100美元及投資人交付的資金成立投資合夥(Investment partnership)，每年績效都超越道瓊工業指數10%。
1962年        買下柏克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)紡織工廠，以這家公司的資本投資其他事業，包括Geico等保險公司。
身價        《富比士》全球富豪排行榜常客，目前個人身價350億美元，僅次於比爾．蓋茲。
二○○二年五月，日本神奈川縣著名的富士急遊樂園裡，一位退休族模樣的美國老先生，打算搭乘其中最著名的「富士山雲霄飛車」，不過在入口處被接待人員為了安全理由客氣的攔了下來。老先生望著上下落差七十九公尺、時速超過一百三十公里的雲霄飛車，喃喃的說︰「有什麼好怕的？我這兩年在股市上沖下洗，比這還可怕，而且我還掉落墜毀了！」
這一段話恰巧被一旁正在度假的《經濟學人》（The Economist）記者記錄下來，甚至將富士山雲霄飛車照片放進了《經濟學人》的報導裡面，標題則是「投資人，你還禁得起再坐幾次？」
黑天鵝現身
美國股市跌掉十五兆美元
十年投資可能會在一次失誤中全賠
是的，投資人，你還禁得起再坐幾次雲霄飛車？
在美國，最近半年內股市跌掉十五兆美元（約合新台幣五百零二兆元）市值。那斯達克（Nasdaq）指數腰斬再腰斬，從高點五○四八點跌到最近的一三○○點；道瓊（Dow Jones）工業指數從一一七二二點跌到最近的八七四五點。
不少已經退休的美國白領階級因為退休金賠光了，只好重新找工作謀生。在台灣，台北股市則是跌到四千八百五十點以下。
在歐美金融市場，黑天鵝是災難的象徵；黑天鵝每隔一段時間就會出現，讓投資人像坐雲霄飛車一樣，三秒鐘急速跌落。而且，現在黑天鵝出現的頻率可能越來越高！
美國投資學者Nassim Nicholas Taleb在《隨機漫步的傻瓜》（Fooled by Randomness）這本書中指出，資本市場的起伏吉凶就像電影「越戰獵鹿人」中的俄羅斯輪盤一樣，在一把左輪手槍的轉輪彈匣中放一顆子彈，然後對著自己的太陽穴扣扳機，空彈匣和實彈匣的比例為五比一。
很多人在多頭市場賺到錢，認為好運會永遠跟著自己。有一天，槍口對著自己的太陽穴，扣下扳機，碰上實彈。黑天鵝出現了，十年的投資成果，在一次的失誤中回歸原點。
在此時刻，所有人都想問：「我怎樣能夠不受黑天鵝出沒的影響？」「怎樣不再淪落為隨機漫步的傻瓜？」對於這些問題，一個歷經四十年投瞗A獲利幾乎一路往上走的「投資教父」，正成為惶惑大眾重新學習的對象─華倫．巴菲特（Warren Buffett）風潮，再度席捲歐美。
百萬富豪的新偶像
堅持價值與長期投資，從不碰科技股
連比爾．蓋茲都說：我是巴菲特迷！
一九九六年出版的《巴菲特寫給股東的信》，二○○一年四月十一日再版。這本書在亞馬遜網路書店（Amazon.com）今年八月九日的財經類書籍排行榜中排名第十。今年七月六日，《華爾街日報》以頭版的位置，報導了這本被摩根大通（JP Morgan）投資銀行列為「百萬富豪夏日必讀十書」之一的書。
二○○○年當網路正熱時，向來不碰高科技股票的巴菲特，成為網友嘲笑的對象；如今在高科技菁英出沒最多的ZD Net、Wired等討論板上，巴菲特專屬的網友研究區卻呈倍數成長，ＣＮＮ則形容：「現在他是科技人眼中的先知了。」甚至連全球首富比爾．蓋茲（Bill Gates）都說：「我是個巴菲特迷！」
巴菲特風潮再現，因為他走一條跟過去十年股市哲學不同的路─堅持價值與長期投資，而且他證明那是成功的。他的永續投資哲學在大起大落的行情波動中，展現了讓人信服的績效。
以巴菲特所主導的柏克夏海瑟威公司（Berkshire Hathaway，是一家投資公司）為例，從一九九一年底到二○○一年底，這家公司每年平均股東權益報酬率（return on equity）為二三．六％。
假設在一九九一年底，柏克夏海瑟威的股東持有一美元的股東權益，到了二○○一年底，原來的一美元成長為六．七三美元，相當於賺了五．七三倍。
公司股價八萬美元
是英特爾的四千多倍，台積電的九千倍
以正直、永續投資屹立於資本市場
由於高績效和高淨值，總部只有十五名員工的柏克夏海瑟威公司的股價，最近十年來漲幅超過六倍，以最近每股成交價約八萬美元（約合新台幣二百七十餘萬元，相當於一輛賓士轎車的價值）為計算基礎，全球半導體大廠英特爾（Intel）的股價為十八．三八美元、台積電美國存託憑證（ＡＤＲ）的價格則為八．八美元。
最近兩年多來，那斯達克和道瓊指數大幅下挫，但是柏克夏海瑟威的股價始終維持在高檔。而根據《富比士》（Forbes）的調查，巴菲特目前個人身價為三百五十億美元，在全球富豪的排行榜中排名第二，僅次於微軟（Microsoft）的比爾．蓋茲。在投資界能夠經歷大風浪，身價仍居高不下的，只有巴菲特。
也因此，美國《錢》（Money）雜誌稱讚巴菲特主持的柏克夏海瑟威，說它「好像是由上帝所經營的」，所以股價才能夠高居不下。
可口可樂前總裁奇歐則形容：「若當初把那麼一點點錢交給他，現在，說不定我已經擁有一所大學了。」
今年七月份，美國股市因為安能（Enron）、世界通訊（WorldCom）等公司的假帳風波而加速探底，七月二十九日出版的美國《商業週刊》（BusinessWeek）以〈憤怒的市場〉為主題作出封面報導，文中以「回歸常理」的精神，讚揚巴菲特在資本市場的堅持。
進入黑天鵝鋪天蓋地的年代，擅長波段操作的投機大師喬治．索羅斯（George Soros）不再引領風潮；華倫．巴菲特的投資價值，則是每個想要繼續在市場上玩下去的人，都想研究的。
巴菲特的價值在哪裡？他的兩大信念，第一是正直、第二是永續投資。聯合投信公司副總經理郭守民說﹕「正直和永續投資的精神正是現代資本市場所欠缺的特質。」
巴菲特早在十七年前就已經主張企業的選擇權應列為費用，並在財務報表上揭露。美國科技股飆漲，企業高階主管荷包滿滿的時代，沒有人認為巴菲特的主張值得重視。
保守主義抬頭
一毛錢可能是十億美元的開始
把錢交給巴菲特十年，賺五．七三倍
直到最近，市場才逐漸發覺，巴菲特當年主張的保守會計原則是真理。和巴菲特關係密切的兩家公司可口可樂（Coca-Cola）和華盛頓郵報（The Washington Post Company）最近宣布，將把選擇權列為費用。
可口可樂公司的總裁達夫特（Douglas Daft）甚至委託巴菲特出面邀請媒體，向大眾說明可口可樂公司會計帳上的作法。越來越多的公司開始回歸巴菲特的主張，連美國財政部也計畫，後年起將強制規定企業把選擇權應列為費用，並在財報上呈現。
關於巴菲特，曾有個知名的小故事。有一回，巴菲特在地上看到一毛錢，他彎下腰拾起這枚硬幣。旁邊的人驚訝他這麼有錢的人，卻在乎那一毛錢，不過，巴菲特卻看著一毛錢說：「這是另一個十億美元的開始。」
只要看準好公司，即使是小錢，經過長期投資，在資本市場一定值回票價，這正是巴菲特另一個重要的信念。他說：「我偏愛的持股期限是『永遠』。」
一九九一年底，道瓊工業指數為三一六八點，到了二○○一年底變成一萬零二十一點，漲了二．一六倍；同期間，那斯達克指數漲了二．三二倍。換句話說，投資人如果在這十年間投資一美元在道瓊的權數股，可以賺二．一六倍、投資那斯達克的權數股，可以賺二．三二倍。
可是如果跟柏克夏海瑟威的股東權益報酬率相比，證明巴菲特更是高明。投資人自己選股長抱，十年可以賺兩倍多；把錢交給巴菲特，十年可以賺五．七三倍，兩百萬美元可以變成一千三百四十六萬美元，一生豐衣足食。
追求簡單、避免複雜
只選生活型股票，一旦選定就長期持有
首重業務單純、財務簡單的公司
從信念到投資行動，巴菲特投資行動的哲學第一條就是「追求簡單，避免複雜」。巴菲特說︰「不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡」的理論是錯的，投資應該像馬克．吐溫（Mark Twain，美國小說家）建議的「把所有雞蛋放在同一個籃子裡，然後小心的看好它。」

qihaitao

巴菲特的簡單哲學有兩種含意，第一是他的投資組合非常簡單。
以二○○一年底為例，柏克夏海瑟威公司的主要持股只有七檔，分別是美國運通公司（American Express）、可口可樂、吉列公司（Gillette，生產刮鬍刀）、Ｈ＆Ｒ金融服務公司（H&R Block，提供稅務、投資和房貸服務）、穆迪公司（Moody's，主要業務為信用評等）、華盛頓郵報和威爾斯法哥公司（Wells Fargo & Company，位於加州的銀行）。
這些股票都有一個共同的特色，它們都是「生活型股票」，跟景氣的波動沒有太大關聯。只要人類社會持續存在，許多人每天都會喝可口可樂、都需要用到美國運通卡、男人每天都要用刮鬍刀、成年人每天都要看報。體質好的生活型股票，永遠都能賺取現金，累積可觀的保留盈餘和股東權益。
巴菲特從十一歲（一九四一年）就開始投資，一九六二年，他買下柏克夏海瑟威公司，開始大規模投資股票。不過，他買來買去卻都是可口可樂、美國運通這些股票。他不是那種左顧右盼，忙進忙出的人，他難得選定目標，一旦選定就是長期持有。
巴菲特在他五歲時得到第一瓶可口可樂，五十八歲的時候（一九八八年）開始投資可口可樂股票。去年底，柏克夏海瑟威持有兩億股的可口可樂股票，持股成本十二億九千九百萬美元；今年八月上旬這些持股的市值為九十八億二百萬美元，賺了六．五五倍。
巴菲特另一簡單的涵義是他喜歡簡單的公司，不喜歡業務和財報太複雜的公司。
以美國的大型飲料公司為例，巴菲特長久投資可口可樂公司，但是他不喜歡百事可樂公司，原因是可口可樂公司專心於飲料的本業，不像百事可樂公司經營很多飲料以外的業務。美國運通公司、吉列公司也都是因為業務單純，財報簡單明瞭，而獲得巴菲特的注意。
四十年，只做十二個決策
自嘲「又懶又笨」，少有進出動作
「一生只要做對幾次投資決定就行了」
巴菲特第二個投資哲學是長期持有。巴菲特的簡單精神常常被投資人忽略。台灣的菜籃族常常把買菜的習慣帶到股市，東買一檔，西買一檔，什麼股票漲就追什麼，從來沒搞清楚過哪家公司是做什麼的。手上一點點閒錢就買了一、二十檔股票，一年進出幾十次，可是就是賺不到錢。
相反的，巴菲特則說︰「一生不必做很多投資決定，只要做對幾次就行了。」巴菲特常常自嘲是個「又懶、又笨」的人，這麼多年來，他選股和買股的動作不多，賣股的動作更少，但是他說：「四十年的投資生涯，我只靠十二個正確的投資決策，就讓我今天小有不同。」
巴菲特把華盛頓郵報、Geico、首都╱美國廣播公司和可口可樂公司列為永久持股。巴菲特說︰「不管市場如何高估它們的價值，我都不會賣出。」
巴菲特的另一句名言是「短線而言，股票市場是投票機，人氣旺的股票走高；但是長線來看，股票市場是體重計，本質好的股票不會寂寞。」
事實證明，巴菲特永續持有績優股的獲利相當豐碩。根據柏克夏海瑟威二○○一年的財報來看，巴菲特投資華盛頓郵報二十八年，賺了八十二倍；投資美國運通賺了三．六八倍；投資吉列公司賺了四．三四倍。
匯豐詹金寶投顧公司經理吳惠珍說，一般的投資人沒有辦法像巴菲特那樣獲致長線的豐富報酬，主因有兩個，第一是投資人在選股之前沒有做好功課，對公司的基本面沒有充分的了解；第二是投資人每天看行情，心情上上下下，很快就被震出場。
把握投資機會
做好功課，了解公司基本行情
「市場先生是變來變去的瘋子」
巴菲特常常告訴朋友︰「諾亞方舟是在大雨降臨之前就建造好了。」意思是在機會來臨之前就要做好投資準備、研究和選股的動作。
當建立持股之後，巴菲特建議投資人關掉行情播報的螢幕，不要看行情，因為「市場先生是一個瘋子，他隨時想向你買股票，也隨時想向你賣股票，但他是個變來變去的瘋子。」
以台灣股市為例，民國七十六年以後的台股幾乎每年都會有瘋狂「黑天鵝」出現。例如民國八十三年有華隆跳票事件、八十四年有霸菱風暴和中共試射飛彈、八十六年有亞洲金融風暴、八十七年有本土型金融風暴、八十八年有「兩國論」，最近還有陳水扁總統提出的「一邊一國論」震撼市場人心。至於其他大大、小小的市場波動，更常讓短進短出的投資人血本無歸。
如果投資人學習巴菲特的精神，在十年前買進一張聯電股票就抱著不動，到今天可以變成十幾張，獲利超過十倍；五年前買進一張台積電，持有到今天，獲利超過兩倍。
不碰不懂的股票
「我用經營公司的態度，投資股票」
手邊保有足夠的現金，逢低承接
當別人將巴菲特視為一名股市投資高手時，巴菲特總是一再表示：「我是用經營公司的態度，來投資一家公司的股票。」不是短期投資，而是長期經營，這才是巴菲特選股精神最核心部分。
巴菲特的第三個投資哲學是不碰自己不懂的股票。一九九九年網路股狂飆的時候，巴菲特絕對不碰網路股，因為他看不懂網路公司的營運模式和獲利基礎。二○○○年三月起，美國網路股由於收費機制遲遲無法建立和電子商務的成效遠低於預期而突然崩跌，並引發全球高科技股回檔，巴菲特全身而退。
巴菲特說︰「被網路股引誘的投資人，就好像參加舞會的灰姑娘，沒有在午夜的期限之前趕緊離開，結果漂亮的馬車又變回南瓜。不過最大的問題在於，這場舞會上的時鐘並沒有指針。」
巴菲特第四個投資哲學是手邊永遠保有現金，並在行情大幅回檔的時候逢低買進。全球資本市場經過兩年多的空頭洗禮，不少法人機構的資金高檔套牢，巴菲特卻擁有足夠的現金向下承接。
根據彭博資訊（Bloomburg）報導，巴菲特今年以來已投資四十二億四千萬美元，西元二○○○年以來，巴菲特的投資支出超過一百五十四億美元。目前巴菲特手上還有四百億美元的資金，可以供他向下持續加碼，等待另一波景氣上來。
「買進股票的價格和公司的真實價值之間，必須有一定的安全差距。」這是巴菲特的忠告，他善於在景氣探底或公司發生短線危機時向下承接，所以他的持股成本往往低於股價的均線。
索羅斯vs.巴菲特
一個橫衝直撞時代的結束
一個保守穩健時代的來臨
對於多數的投資人而言，巴菲特精神的抬頭，代表一個橫衝直撞時代的結束，一個保守穩健時代的來臨。
十年前，索羅斯因為大舉放空英鎊而一戰成名，同時間全球資訊產業則是大幅成長。以一九九六年為例，全球前五大硬體產品生產國的產值達到二千一百四十四億美元，比前一年成長二九．六％。資訊產業的榮景帶動美國股市走高。索羅斯成為繁榮和投機的宗師。
富邦證券投資顧問總經理王傑說，索羅斯時代的特徵是高成長、高報酬和高風險；而巴菲特時代的特色是低成長、低報酬和低風險。索羅斯長於槓桿操作（以負債的方式擴大操作規模），而巴菲特一向以自有資金投資；索羅斯擅於波段操作，巴菲特一向講求永續投資；索羅斯賺取價差，巴菲特獲取價值。
二○○○年後，資訊產業的成長遭遇瓶頸，二○○一年全球五大硬體生產國的產值只比前一年成長○．八六％，網路和通信的產值成長又銜接不上來，景氣的循環出現斷層，人心惶恐不安，華倫．巴菲特的正直和永續投資的精神，也就取代索羅斯，再度成為紛亂時代中的諾亞方舟。
索羅斯可以在一九九二年的英鎊之役大賺，也可以在一九九七年的俄羅斯風暴和二○○○年的網路股崩盤中重創；而巴菲特的精神是寧可塞車慢慢向前走，絕不會坐直升機躁進，更不會拿左輪手槍對著自己的太陽穴賭運氣。
元大集團總裁馬志玲說﹕「全球高科技產業和股市的榮景短期內不會再回來，巴菲特的作法在未來一、兩年內應該具有相當高的參考價值。投資人遵循巴菲特的哲學，謹慎選股，長久持有，一年仍可獲取八％到一○％的投資報酬，這樣的投資報酬率還是遠高於銀行一年期定期存款二％的報酬率。」
回歸常理─簡單、務實
「我的投資和生活可以幾句話就講完」
黑天鵝終究會飛過，不要害怕繼續走
「回歸常理」是巴菲特對於世人最大的啟示，簡單、務實，不僅是巴菲特的投資方式，也是他的生活方式。
他最喜歡的食物是火腿三明治；他跟他太太的遺囑裡面，將大部分財產捐給巴菲特基金會。他告訴子女︰「想成為億萬富翁，不要指望你們的老爸，我不想傷這個腦筋。」
《華盛頓郵報》發行人葛蘭姆（Graham）女士曾經說到巴菲特的一則小故事：「有一次他請人要我把一本葛拉漢（巴菲特的師父）的書趕快還他，因為那本書是從公立圖書館借來的，逾期會被罰款。」
巴菲特說：「我喜歡我的投資和我的生活，都是簡單幾句話就可以講完。我喜歡有多一點時間睡覺。」
若要以巴菲特的價值，為自己累積財富，在回歸投資常理同時，也要回歸單純的本心。黑天鵝終究會飛過，低下頭，不要慌亂，繼續走！

qihaitao

巴菲特预计Berkshire第一季度利润将创纪录
2003年05月06日03:48

Berkshire Hathaway Inc.董事长兼首席执行长巴菲特(Warren E. Buffett)周六告诉股东说，公司第一季度营业利润将大约为17亿美元，是公司“有史以来最好的营业利润”。

公司一年前净利润为9.16亿美元，A类股票每股收益598美元。

年会期间，巴菲特讨论了最新的有关收购沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc., WMT)拥有的杂货批发经销商McLane Co.的意向。

巴菲特还在年会上说，公司业绩出色主要是因为其保险业务，该业务过去几年中大幅反弹且一直是公司的中流砥柱。

并非都是好消息。巴菲特说，NetJets子公司亏损，尤其在欧洲，主要受到二手飞机市场疲软的影响。但他说，该子公司正在获得市场占有率。巴菲特说，他保证投资者不会受到打击，如果该行业出现整合的话。

他还说，Berkshire的消费者业务持续疲软，第一季度收益会下降，他未说下降多少。

被问及Berkshire对中国石油天然气股份有限公司(PetroChina Co. Ltd., PTR, 简称：中国石油)的投资时，巴菲特说，该项投资不像许多人认为的那么大。

他还说，Berkshire的累积可投资现金从一年前的373亿美元增至425亿美元。

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亿万富翁这样炼成 巴菲特理财习惯揭秘

　　美国纽约时间２００３年２月２７日，微软公司董事会主席比尔·盖茨先生，以４０７亿美元的身价再次荣登《福布斯》杂志评选的世界首富宝座，投资大亨巴菲特以３０５亿美元紧随其后。

    五年前，这二位就已稳坐排行榜的前两位，当时他们曾联袂到华盛顿大学商学院做演讲，当有学生请他们谈谈致富之道时，巴菲特说：“是习惯的力量”。盖茨则坦然“基本上我也是一个巴菲特迷”。这个让微软总裁比尔·盖茨着迷的、被誉为“投资之神”的理财习惯是什么呢？

    习惯一：把鸡蛋放在一个篮子里

    现在大家的理财意识越来越强，方法上也是仁者见仁，智者见智。许多人认为“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，这样即使某种金融资产发生较大风险，也不会全军覆没。但巴菲特却认为，投资者应该像马克·吐温建议的那样，把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它。

    从表面看巴菲特似乎和大家发生了分歧，其实双方都没有错，因为理财诀窍没有放之四海皆准的真理。比如巴菲特是国际公认的“股神”，自然有信心重仓持有少量股票。而我们普通投资者由于自身精力和知识的局限，很难对投资对象有专业深入的研究，此时分散投资不失为明智之举。另外，巴菲特集中投资的策略基于集中调研、集中决策，在时间和资源有限的情况下，决策次数多的成功率自然比投资决策少的要低，就好像独生子女总比多子女家庭所受的照顾多一些，长得也壮一些一样。

    习惯二：生意不熟不做

    中国有句古话叫“生意不熟不做”，巴菲特有一个习惯，不熟的股票不做，所以他永远只买一些传统行业的股票，而不去碰那些高科技股。谈到对于“吉列刮胡刀”持股的看法，巴菲特说他每晚都能安然入睡，因为隔天早上会有２５亿的男性要刮胡子。２０００年初，网络股高潮的时候，巴菲特却没有购买。那时大家一致认为他已经落后了，但是现在回头一看，网络泡沫埋葬的是一批疯狂的投机家，巴菲特再一次展现了其稳健的投资大师风采，成为最大的赢家。

    这个例子不是说我们不要炒网络股，而是告诉我们，在做任何一项投资前都要仔细调研，自己没有了解透、想明白前不要仓促决策。比如现在大家都认为存款利率太低，应该想办法投资。股市不景气，许多人就想炒邮票、炒外汇、炒期货、进行房产投资甚至投资“小黄鱼”，其实这些渠道的风险都不见得比股市低，操作难度还比股市大。所以自己在没有把握前，把钱放在储蓄中倒比盲目投资安全些。统计结果也表明，现在银行储蓄仍是大家的首选，“宁静以致远”不无道理，毕竟我们将来的投资机会多得是，留得现金在，不怕没钱赚。

    习惯三：长期投资

    有人曾做过统计，巴菲特对每一只股票的投资没有少过８年的。巴菲特曾说“短期股市的预测是毒药，应该把它摆在最安全的地方，远离儿童以及那些在股市中的行为像小孩般幼稚的投资人”。

    中央台曾做过一期股票节目，叫“十年陈股香”，讲述在股市上长期投资某一只股票成功的例子。不幸的是，我们看到的更多的却是相反的例子，许多人追涨杀跌，到头来只是为券商贡献了手续费，自己却是竹篮打水一场空。我们不妨算一个账，按巴菲特的低限，某只股票持股８年，买进卖出手续费是１．５％。如果在这８年中，每个月换股一次，支出１．５％的费用，一年１２个月则支出费用１８％，８年不算复利，静态支出也达到１４４％！不算不知道，一算吓一跳，魔鬼往往在细节之中。

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巴菲特嘉言錄

o被網路公司引誘的投資人就好像參加舞會的灰姑娘一樣，沒有在午夜的期限之前趕緊離開，結果漂亮的馬車又變回南瓜。不過最大的問題在於，這場舞會上的時鐘並沒有指針。

o對於購併的對象，我們偏愛那些會「產生現金」而非「消化現金」的公司。

o我不認為包含我自己本身在內能夠「成功」地預測股市短期間的波動。

o與這群「樂在其中」並以像老板一樣心態經營公司的專業經理人在一起工作真是一種享受。

O我非常熱愛我的工作，每天早上去上班時，都會覺得自己好像是要到西斯汀教堂作壁畫一樣。(註:米開爾基羅名畫「最後的審判」完成處)

o我們的集團總部佔地僅1,500平方呎，約合42坪左右)總共只有十二人，剛好可以組一隻籃球隊。

o依我們過去的經驗顯示，要「找到」一家好的保險公司並不容易，但要「創立」一家更難。

o依我們過去的經驗顯示，從公開市場所買進部份股權的價格遠比整筆購併所談的價格要低的許多。

o會計報表只是評估企業價值的起點，而非最終的結果。

o經理人在思索會計原則時，一定要謹記林肯總統本身最常講的一句俚語：「如果一隻狗連尾巴也算在內的話，總共有幾條腿﹖ 答案還是四條腿，因為不論你是不是把尾巴當作是一條腿，尾巴永遠還是尾巴！」，這句話提醒經理人就算會計師願意幫你證明尾巴也算是一條腿，你也不會因此多了一條腿。

Managers thinking about accounting issues should never forget one of Abraham Lincoln's favorite riddles: "How many legs does a dog have if you call his tail a leg?" The answer: "Four, because calling a tail a leg does not make it a leg." It behooves managers to remember that Abe's right even if an auditor is willing to certify that the tail is a leg.

o所謂「市場效率學說」之類的投資教條，不過是為了增加投資的神祕性，好讓投資顧問得以從中牟利罷了。

o「不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡」的謬論是錯誤的，投資應該像馬克-吐溫建議的「把所有雞蛋放在同一個籃子裡，然後小心地看好它」。

o企業主須了解其利益，乃來自於企業內在價值(Intrinsic Value)的成長，而不是其持有股票之短期波動。

o如何去維護股東最大的權益，不僅是監督一家企業最重要的項目，也是一個理想的管理團隊首要之考量。

o 巴菲特說︰「波克夏有兩種低成本且無風險的資金來源︰應付所得稅與保險浮存金。」

　

o若歷史資料是致富之鑰的話，那麼富比士四百大富豪將會有一大堆圖書館員。

( "If history books were the key to riches, The Forbes Four Hundred would consist of librarians.")

O巴菲特說︰「買下波克夏紡織廠是他畢生投資所犯的第一個錯誤。」

o 談到對於吉列刮鬍刀持股的看法，巴菲特說他每晚都能安然入睡，只要想到隔天早上會有二十五億的男性要刮鬍子。

(Of Gillette holding: "It's pleasant to go to bed every night knowing there are 2.5 billion males in the world who have to shave in the morning.")

o 巴菲特說︰「喜斯糖果會讓吉列公司旗下的歐樂B牙刷銷路更好。」

o 孟格說︰「喜斯糖果是我們頭一次為品牌付出代價。」巴菲特說︰「若沒有買下喜斯糖果，就不會有之後的可口可樂投資。」

o 巴菲特他自己報稅，自稱是電腦文盲，雖然他比惟一比他富有的比爾蓋茲結為摯友。

(Completes own tax returns. Proclaims computer illiteracy despite friendship with only American of greater net worth, Microsoft's Bill Gates).

o 對於高科技股巴菲特敬謝不敏，他說: 「對於高科技產業我們並不具備獨到眼光能洞悉何者能具有長久的競爭優勢，所以我們寧願選擇我們所懂的」

"We have no insights into which participants in the tech field possess a truly durable competitive advantage. We just stick with what we understand."

o自1965年入主波克夏以來，除了曾與他的妻子聯合捐贈二千五百股(現在價值一億四千五百萬美元)給四家慈善機構外，巴菲特從未將其持股出售過。

( Buffett still hasn't sold a share of the holding company he started in 1965, but he and wife Susan gave 2,500 shares, now worth $145 million, to four unnamed charities last December.)

o巴菲特表示在他與其妻子死後，將會把他們大部份的財產捐給巴菲特基金會。

(Says bulk of his wealth will go to the Buffett Foundation when he and his wife pass away.)

o為平息外界對其繼任人選的猜測，巴菲特首度指出蓋可保險公司的路易士-辛普生將會在他死後接替他與長期合夥人查理孟格，執掌波克夏公司。

(To silence the after-Buffett-what? nattering, Buffett indicated in March that Geico Corp. executive Louis Simpson, 60, could succeed him and longtime partner Charlie Munger at helm of Berkshire Hathaway.)

o 我們從不，也沒有，也不會對未來一年內的股市、利率或產業環境有任何看法。

"We do not have, never have had, and never will have an opinion about where the stock market, interest rates or business activity will be a year from now."

o 我們從未想到要預估股市未來的走勢。

o短期股市的預測是毒藥，應該要把他們擺在最安全的地方，遠離兒童以及那些在股市中的行為像小孩般幼稚的投資人。

"Short-term market forecasts are poison and should be kept locked up in a safe place, away from children and also from grown-ups who behave in the market like children. "

　

o 有人問巴菲特預計什麼時後要退休，他回答: 「大約在我死後五到十年左右」。

Retirement date: "About 5 to 10 years after I die."

o 有人問巴菲特死後，其所投資的公司會有什麼影響，他回答: 「可口可樂短期間的銷售量可能會爆增，因為我打算在陪藏的飛機裏塞滿可口可樂」。

Retirement date: "About 5 to 10 years after I die."

o 巴菲特說︰「有生之年我都會繼續經營波克夏，之後我可能會透過降神會工作。」

"We don't attempt to predict the movements of the stock market,"

o 在購併General RE公司後，賣掉其所持有獲利不菲價值四十六億美金的美國零息公債後，債券仍持續大漲時，巴菲特淡淡地表示:「我們投入的早，不過賣得更早了一點」。

Uunloaded highly profitable $4.6 billion zero coupon U.S. Treasury position this year, but the Treasury zeroes kept climbing in price. "I got in early, and I got out early," he shrugs.

o儘管我們的組織登記為公司，但我們是以合夥的心態來經營。

(Although our form is corporate, our attitude is partnership.)

o 巴菲特說︰「一般共同基金的管理費用是百分之一點二五，我們則只有萬分之五。」

o我們自給自足。

(We eat our own cooking) 。

o以GEICO這個case，乃至於我們所有的投資，我們看得是公司本質的表現而非其股價的表現，如果我們對公司的看法正確，市場終將還它一個公道。

(In GEICO case, as in all of our investments, we look to business performance, not market performance. If we are correct in expectations regarding the business, the market eventually will follow along.)

o Phil Graham在擔任華盛頓郵報的發行人時曾說:「新聞日報是攥寫歷史的第一手草稿」，而很不幸的，產險業者所提供的年度財務報告，也可稱得上是該公司年度財務與經營狀況的第一手草稿。 (Phil Graham, when publisher of the Washington Post, described the daily newspaper as first rough draft of history? Unfortunately, the financial statements of a property/casualty insurer provide, at best, only a first rough draft of earnings and financial condition.)

o 在購併國際乳品公司時巴菲特說到:「我們把錢擺在吃得到的地方」。

(In making the acquisition of Dairy Queen, he said, "We have put our money where our mouth is.")

o在1996年的公司年報中，巴菲特說自己正在研究可口可樂公司100年前的年報（1896年），而那時可口可樂剛問世約10年。當時的總裁坎德勒說道︰"大約從今年3月1日開始……我們雇佣了10名與辦公室有系統聯系的旅行銷售員，這樣我們就幾乎覆蓋了整個合眾國的領土。"雖然那一年可口可樂的銷售額才14.8萬美元，而1996年已高達大約32億美元，但巴菲特對當時領導人的雄心與努力仍是贊嘆不已。

o巴菲特曾說過一個故事︰他的朋友在看到他的一次重大投資失誤後，問巴菲特︰"雖然你很富有，為什麼這麼笨呢?"

o巴菲特在1985年結束波克夏紡織部門營運時，曾解釋道︰「我們不會因為想要將企業的獲利數字增加一個百分點，便結束比較不賺錢的事業，但同時我們也覺得只因公司非常賺錢便無條件去支持一項完全不具前景的投資的作法不太妥當，亞當 史密斯一定不贊同我第一項的看法，而卡爾 馬克斯卻又會反對我第二項見解，而採行中庸之道是惟一能讓我感到安心的作法。」

(I won’t close down businesses of sub-normal profitability merely to add a fraction of a point to our corporate rate of return. However, I also feel it inappropriate for even an exceptionally profitable company to fund an operation once it appears to have unending losses in prospect. Adam Smith would disagree with my first proposition, and Karl Marx would disagree with my second; the middle ground is the only position that leaves me comfortable.)

o巴菲特在1985年結束波克夏紡織部門營運時，又解釋道︰「一隻能數到十的馬是隻了不起的馬，卻不是了不起的數學家，同樣的一家能夠合理運用資金的紡織公司是一家了不起的紡織公司，但卻不是什麼了不起的企業。」

(A horse that can count to ten is a remarkable horse - not a remarkable mathematician.? Likewise , a textile company that allocates capital brilliantly within its industry is a remarkable textile company - but not a remarkable business.)

o巴菲特說︰「在波克夏我們不用去告訴一個打擊率四成的選手如何揮棒。」

o 1950年代巴菲特花了一百五十元去上卡內基課程，他說這麼做「不是為了讓我在演講時膝蓋不會發抖，而是要學會如何在膝蓋發抖時，還能繼續演講。」

o巴菲特說在他四十多年的投資生衙中，只有靠十二個投資決策，造就他今日與眾不同的地位。

o許多人盲目投資，從某方面來說等於是通宵玩牌，但卻從未曾看清楚自己手中的牌。

o對於波克夏惟一的奢侈品-個人專機無議號，巴菲特說︰「只要我一死，波克夏的帳面盈餘立刻可增加一百萬，因為查理無視於我希望與之同葬的心願，隔天一定馬上把飛機處份掉。」

o巴菲特︰「我身上流有百分之十五費雪與百分之八十五葛拉漢的血液。」他本身的投資策略係結合兩者之所長，對企業與其經營特質作深入研究，係學自費雪;對於價格與數量上的概念，則源自於葛拉漢。

o巴菲特將恩師葛拉漢「以低價買進某公司股票，待公司有轉機後在高價賣出的方法」稱之為「煙屁股投資法」。

o巴菲特說︰「當我拾起葛拉漢的證券分析，在閱讀的過程中我好像看到了光明。在所有討論投資的書籍當中，這無疑是最好的一本」

o巴菲特說︰「看過葛拉漢的智慧型股票投資人(註:證券分析的普級版)所得到的啟示，就好像是聖保祿走到大馬士革所經歷的一樣。」

o巴菲特說︰「其恩師葛拉漢在聰明的投資人一書的結語-最聰明的投資方式就是把自己當成公司的老闆，這句話是有史以來有關於投資理財最重要的一句話。」

o巴菲特說︰「因為我把自己當成是企業的經營者，所以我成為更優秀的投資人;而因為我把自己當成是投資人，所以我成為更優秀的企業經營者。」

o葛拉漢︰「投資人只應該買進股價低於淨值三分之二的股票。」

o葛拉漢︰「你付出的是價格，得到的是價值。」

o巴菲特︰「恩師葛拉漢曾說︰「短期來看市場是個投票機器，但長期來看則是個體重計。」

o巴菲特︰「我從恩師葛拉漢那裏學到一個終身難忘的忠告，他說並不是因為別人同意你的看法，就代表你一定是對的，而是當你根據正確的事實作正確的判斷時，你才是對的，這是你惟一站在對的一方的理由。」

o巴菲特用心學習葛拉漢-紐曼公司的套利密訣，然後加以發揚光大。

o巴菲特︰「葛拉漢是有史以來最偉大的財務學老師，由於他不吝於分享個人的聰明才智，而使我獲益匪淺，所以我也相信應當把他傳授給我的知識傳承下去，即使這樣可能會使波克夏產生許多潛在的競爭對手。」

o巴菲特︰「我何其有幸能夠看到葛拉漢與費雪兩人偉大的著作，他們在沒有任何的經濟誘因下，將思想記錄下來，如果當初我沒有讀過費雪的作品，就不可能有今天的財富，幾十年前我只花幾塊錢就能買到他的書，現在如果用複利計算這項投資其獲利率不知凡幾。」

o巴菲特說︰「葛拉漢與我的投資觀念不大一樣，他不想花太多的時間去做企業分析。」

o巴菲特說︰「在他一生中對他影響最大的三個人分別是他父親、恩師葛拉漢與同事兼好友查理孟格。」

o巴菲特說︰「創造營業收益所需的時間，通常不大可能與行星繞太陽一週的時間相吻合。」

o對於購併所需資金，波克夏隨時作好萬全準備，巴菲特說︰「如果你想要打中罕見且移動迅速的大象，那麼你應該隨時把槍帶在身上。」

o巴菲特說︰「股市與上帝一樣，會幫助那些自助者，但與上帝不同的是，祂不會原諒那些不知道自己在作什麼的人。」

o巴菲特說︰「一份強勢報紙的經濟實力是無與倫比的，也是世上最強勢的經濟力量之一。」;「一家典型的報社可將旗下發行報紙售價調高一倍，而仍保有百分之九十的讀者。」

o在成功撮合首都公司與ABC合併後，巴菲特說︰「我擔心恩師葛拉漢會從棺材裏爬出來為我這一投資計劃喝采。」

o對於好友ABC湯姆墨菲，巴菲特稱讚到︰「湯姆墨菲不但是偉大的管理者，也是那種你會希望將自己女兒嫁給他的人。」

o 1986年巴菲特正式宣佈櫻桃可口可樂為波克夏股東年會的指定飲料。

o巴菲特說︰「所謂的消費者特許權是指大家偏愛而願意付額外的代價購買某個牌子的產品。」

o巴菲特說︰「如果你給我一千億美金要我把可口可樂打倒，即使我的心可能會很痛，我還是會將錢原封不動的退還。」

o巴菲特說︰「可口可樂與吉列刮鬍刀是世界上最好的兩家公司。」

o對於所羅門出事的看法，巴菲特說︰「評估一個人時，你必須看準其三項特質:正直、智力與活力，若缺乏第一項，後面兩項可能會把你害慘。」

o一位哥倫比亞大學的學生問到巴菲特關於投資美國航空的原因，他說︰「對啊!我的心理醫生也問我相同的問題。」

o對於聯邦住宅抵押貸款公司佛萊迪麥克(Freddie Mac)的看法，巴菲特說︰「雙獨佔僅次於壟斷。」

o巴菲特說︰「你能對一條魚解釋在陸上行走的滋味嗎?在陸地上生活一天的真實感覺，勝過以言語解釋它一千年，而實地親身去經營企業也是如此。」

o巴菲特說︰「我和我喜歡的人一起工作，世界上沒有任何一種工作比經營波克夏更有趣。」

o巴菲特說︰「人們習慣把每天短線進出股市的投機客稱之為投資人，就好像大家把不斷發生一夜情的愛情騙子當成浪漫情人一樣。」

o當1988年波克夏股票在紐約證券交易所掛牌上市時，巴菲特半開玩笑地對經紀商說︰「假如你從今天起在兩年內能成交一筆波克夏的股票，你就算是成功了。」

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o巴菲特說︰「所謂擁有特許權的事業，是指那些可以輕易提高價格，且只需額外多投入一些資金，便可增加銷售量與市場佔有率的企業。」

o巴菲特說︰「香煙是一個相當理想的行業，製造成本只要一分錢，但售價卻高達一塊錢，消費者會上癮，而且忠誠度非常的高。」

o巴菲特說︰「有的企業有高聳的護城河，裏頭還有兇猛的鱷魚、海盜與鯊魚守護著，這才是你應該投資的公司。」

o巴菲特說︰「信譽可能需要花一輩子的時間才能建立，但只要五分鐘便足以摧毀之。」

o對於員工認股選擇權的浮爛，巴菲特相當不能認同，他說︰「如果選擇權不是對員工的一種報酬，那它算是什麼? 如果報酬不算是一種費用，那它又是什麼? 如果費用不列入損益表中，那它又應該擺在那裏?」

o有人質疑巴菲特的投資策略只是運氣好而已，他講了一個有關*機率*的故事回答它們︰「一群豬共有128000隻，分別來自全世界各農場舉行丟銅板比賽，投出正面的晉級，投出反面的淘汰，經過九回合後，只剩下250隻豬晉級，有人認為那250隻豬只是運氣好而已」

巴菲特接著又說︰「如果你發現晉級的250隻豬有200隻全是某農場來的，那你就必須問︰那個農場餵豬的飼料有沒有特別之處? 」

o對於完全市場效率學說巴菲特完全不能認同，他反而感謝那些相信這種鬼話的機構投資人，讓他能夠佔儘便宜，他說︰「我們實在欠提出這種理論的學者太多了，就好比當我們在參加橋牌、西洋棋或是選股等鬥智的競賽中，對手卻被教練告知思考是白費力氣的一件事。」

o微軟總裁比爾蓋茲說︰「基本上我也是一個巴菲特迷。」

o巴菲特︰「若讓微軟總裁比爾蓋茲去賣熱狗，他一樣可以成為熱狗王。」

o被問到對他的好友微軟總裁比爾蓋茲的看法時，巴菲特說︰「我不夠資格去評判他的技術能力，但我認為他的商業頭腦非凡，如果讓比爾蓋茲去賣熱狗，他一樣可以變成世界級的熱狗王。」

o巴菲特說︰「比爾蓋茲是我的好朋友，他可能是世界上最聰明的人，至於那小東西(指電腦)是做什麼用的我一點也不清楚。」

o巴菲特說︰「沒有公式能判定股票的真正價值，唯一方法是徹底了解這家公司。」

o巴菲特說︰「你應該選擇投資一些連笨蛋都會經營的企業，因為總有一天這些企業會落入笨蛋的手中。」

o巴菲特說︰「若你不打算持有一支股票達十年以上，那麼你當初根本就不要買進。」

If you aren't willing to own a stock for ten years, don't even think about owning it for ten minutes.

o巴菲特說︰「買股票時，應該假設明天開始股市要休市3-5年。」

o巴菲特說︰「沒有公式能判定股票的真正價值，唯一方法是徹底了解這家公司。」

o巴菲特說︰「風險是來自於你不知道你在做什麼。」

o巴菲特說︰「只有退潮時，你才知道誰是在光著身子游泳。」

o巴菲特對子女們說︰「想過超級富翁的生活，別指望你老爸。」

o巴菲特說︰「就算是傑西歐文斯的小孩要參加百公尺賽跑，也不能享受從五十公尺線起跑的待遇。」

o巴菲特反對取消遺產稅，他說︰「那就像是挑選二○○○年奧運會金牌得主的長子來組成二○二○年參賽隊伍一樣。」

o巴菲特說︰「想要在股市從事波段操作是神做的事，不是人做的事。」

o巴菲特說︰「我從十一歲開始就在作資金分配這個工作，一直到現在都是如此。」

"I've been allocating capital since I was 11 and plan to just keep doing it. "

o巴菲特說︰「波克夏就像是商業界的大都會美術館，我們偏愛收集當代最偉大的企業。」

"We like to think we're the Metropolitan Art Museum of businesses. We want to attract masterpieces."

o巴菲特說︰「四十五年前我看到機會卻沒什麼錢，四十五年後我有錢卻找不到機會。」

Forty-five years ago, I had lots of ideas and no money. Today, I have a lot of money but no ideas."

o巴菲特說︰「不投資科技股絕對不是迷信不迷信的問題。」

"It's no religious thing why we don't invest in technology.

o巴菲特說︰「我們充份了解科技為整個社會所帶來的便利與改變，只是沒有人能預測往後十年這些科技公司會變怎樣，我常跟比爾蓋茲及安迪葛洛夫在一起，他們也不敢保證。」

"We understand technology, how businesses can apply it, its benefits, impact on society, etc. It's the predictability of the economics of the situation 10 years out that we don't understand. We would be skeptical that anyone can. I've spent a lot of time with Bill Gates and Andy Grove and they would say the same thing."

o巴菲特說︰「我對總體經濟一竅不通，匯率與利率根本無法預測，好在我在作分析與選擇投資標的時根本不去理會它。」

"I'm no good on these macro predictions. The good thing about my economic predictions is that I pay no attention to them whatsoever. We focus on what's important and knowable. Exchange rates and interest rates are not predictable. The way we pick our investments, macro conclusions never enter the discussion."

o巴菲特說︰「我想我不會投資黃金，因為我看不出將這種金屬從南非的地底挖出，再把它放到福克斯堡的金庫中有何意義。」

that's dug up out of the ground in South Africa and put back in the ground at Fort Knox.

　

o巴菲特說︰「利率就像是投資上的地心引力一樣。」

the effect of interest rate--like the invisible pull of gravity--is constantly there.

o巴菲特說︰「我們偏愛的持股期限是永遠。」

o巴菲特說︰「若有人跟你談諸如Beta等市場效率理論的東西時，趕快閃人。」

Buffett: "If someone starts talking to you about beta, zip up your pocketbook."

o巴菲特說︰「投資的密訣在於，看到別人貪心時要感到害怕，看到別人害怕時要變得貪心。」

Buffett: The secret to investing is to be fearful when others are greedy and greedy when others are fearful.

o巴菲特說︰「基本上，我之所以加入民主黨是因為當初我覺得民主黨的民權政策與我的觀念較接近。」

o巴菲特說︰「我對一切與數字與金錢有關的事物都非常著迷。」

o巴菲特說︰「葛拉漢教我投資低價股，是孟格幫助我修正這路線，這是他對我最大的影響。」

o查理孟格說︰「我一直以富蘭克林作為我生活的典範，他四十二歲辭掉工作，專心做一位作家、國會議員、人道主義者、投資人與科學家。這是為什摸我要培養企業以外興趣的原因」

o查理孟格說︰「網路與科技為整個社會所帶來的利與弊，就好像是葡萄乾跟狗屎一樣，不過兩者混在一起後，還是一堆狗屎。」

Charlie Munger, on the benefits that the Internet and technology are providing to society compared to the evils of stock speculation in these sectors: "When you mix raisins and turds, you've still got turds."

o查理孟格說︰「對整個社會來說，網路或許不錯，但對資本家而言，卻絕對是個負數，因為雖然網路能增加企業的效率，但對獲利卻一點幫助有沒有。」

"For society, the Internet is wonderful, but for capitalists, it will be a net negative. It will increase efficiency, but lots of things increase efficiency without increasing profits.

o查理孟格說︰「波克夏的企業作風是相當老式保守的，大概跟富蘭克林或卡內基差不多，難道你認為卡內基有可能會請顧問來教他如何作生意嗎?? 我們旗下的企業文化也大多是如此。」

Munger: "Our culture is very old-fashioned, like Ben Franklin or Andrew Carnegie. Can you imagine Andrew Carnegie hiring consultants?! It's amazing how well this approach still works. A lot of the businesses we buy are kind of cranky and old-fashioned like us."

o查理孟格說︰「我實在不曉得微軟到底犯了什麼罪，若微軟真的有罪，那波克夏旗下的企業應該學學如何去犯這種罪。」

It's hard for me to see why Microsoft is sinful to do this. If it's a sin, then I hope all of Berkshire Hathaway's subsidiaries are sinners.

O巴菲特說︰「垃圾債券總有一天會變成名符其實的垃圾。」

O巴菲特反對股票分割配股，他甚至半開玩笑地在朋友的生日賀卡上寫到「祝你活到波克夏分割股票之時。」

Berkshire's stock, which Buffett wouldn't dream of splitting--he sends birthday greetings to friends that say, "May you live until Berkshire splits"

O巴菲特推許奧美廣告創辦人的管理哲學「如果我們雇用一堆比我們矮小的人，那麼我們會變成一堆侏儒，但相反地若我們雇用一堆比我們高大的人，那麼我們終將變成一群巨人」

We subscribe to the philosophy of Ogilvy & Mather’s founding genius, David Ogilvy: "If each of us hires people who are smaller than we are, we shall become a company of dwarfs. But, if each of us hires people who are bigger than we are, we shall become a company of giants."

Asked by an 11-year-old shareholder what he attributed to successful investing, Munger replied: "If all you succeed in doing in life is getting rich by buying little pieces of paper, it's a failed life. Life is more than being shrewd in passive wealth accumulation."

巴菲特小故事

Julian Robertson's Tiger Fund and George Soros' Quantum Fund

"We don't consider ourselves in remotely the same business as Tiger and Quantum [both of which recently announced that they are closing down]. They are mostly buying and selling securities. We're structured poorly from a tax standpoint to own securities." (Corporations like Berkshire Hathaway pay a 35% tax rate on capital gains compared to 20% on long-term gains realized by private investment partnerships like Tiger and Quantum.) Munger added, "Soros couldn't bear to see others make money in the technology sector without him, and he got killed. It doesn't bother us at all [that others are making money in the tech sector]."

　

O巴菲特說︰「我對1929年的股市大崩盤感受特別深刻，當時我父親是個股票營業員，為了躲避慘遭套牢的客戶，只好整天窩在家裏，而你知道那時電視還不是那麼地普及，所以...嗯…我母親大概就是那時後懷了我，大約九個月後，我於1930年的八月三十聒聒落地。」

I'm quite fond of 1929, since that's when it all began for me. My dad was a stock salesman at the time, and after the Crash came, in the fall, he was afraid to call anyone--all those people who'd been burned. So he just stayed home in the afternoons. And there wasn't television then. Soooo ... I was conceived on or about Nov. 30, 1929 (and born nine months later, on Aug. 30, 1930), and I've forever had a kind of warm feeling about the Crash.

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外界評語

O浮華世界(Vanity Fair) ︰「他最重要的工作就是管理他對別人的影響。」

O錢雜誌(Money) ︰「如果波克夏除非由上帝所經營的，這樣它的高股價才合理。」

　

O史坦普(S&) ︰「波克夏是二十世紀最典型的投資成功故事。」

O一位巴菲特當年的合夥人 ︰「你得從他家後門進去，穿越廚房、客廳，然後上樓到他的臥室去找他。」

O查理孟格︰「巴菲特的頭腦是個超級理性的機制，你簡直就像能親眼看到他的大腦運作一樣。」

O查理孟格︰「這麼多年來我閱人無數，巴菲特可以說是所有人當中改變最少的一個。」

O巴菲特是哥倫比亞商學系有史以來成績最好的學生，葛拉漢最得意的門生。他的數學能力很強，而了解經濟價值的能力則是他的天賦。

O當初拒絕投資巴菲特的可口可樂前總裁奇歐︰「從那時起我們便開始後悔不已，若當初把那麼一點點錢交給他，說不定現在我已經擁有一所大學了。」

O巴菲特的女兒小蘇珊︰「小時後我不太曉得父親到底在做什麼，同學問我時我就說是證券分析師，很多人以為那是檢查警報安全系統之類的工作。」

O華盛頓郵報發行人葛蘭姆女士︰「他極端節儉，有一次在機場，我向他借十美分要打電話，沒想到他竟要拿著一枚二十五分的硬幣到遠處去兌換。」「有一次他請人要我把借我一本葛拉漢的書趕快還給他，因為書是從奧瑪哈的公立圖書館借來的，逾期會被罰款。」

O雖然許多人包括華爾街人士，都密切注意巴菲特的一舉一動，但他自己卻謙遜地說︰「我曾刻意地注意自己的”一舉一動”，不過實在是不怎麼樣。」

O微軟比爾蓋茲有一次被問到「除了微軟以外，你最欣賞的CEO是誰?」蓋茲回答︰「巴菲特。這傢伙擅於思考。我喜歡會思考的人。他們絕不落於傳統智慧的俗套。」

O微軟比爾蓋茲說︰「他在撰寫擁抱未來(The Road Ahead)這本書時，就是把巴菲特這種不懂高科技的人當作心目中的讀者。」

O微軟比爾蓋茲說︰「以投資智慧聞名的巴菲特是我的好朋友，一直以來我都想如何教他使用電腦，我甚至跟他說只要他願意，我可以飛到他那裏去教他基本的入門，直到有一天他發現可以透過電腦連線與世界各地的橋牌愛好者一起打牌，情況才略有改觀。」

O微軟比爾蓋茲說︰「最近我們倆人一起帶著太太到中國大陸旅行，我覺得他說的笑話都非常有趣，他酷愛漢堡和可樂，總之我是個巴菲特迷。」

　

O波克夏副總裁高德保說︰「他實在聰明的不得了，反應快的驚人，跟在他身邊的人都有很大的精神壓力，想要努力趕上他思考的速度，在總部工作的人必須要有很強的自信心才得以存活。」

　

O巴菲特說︰「一個人的壽命長短與他父母的年齡非常有關，而我一直很注意我母親的飲食與運動習慣，她的運動腳踏車已跑了四萬英哩。」

O巴菲特的太太蘇珊說︰「巴菲特的血管裏流的不是血而是可樂，他連早餐都喝可樂。」

O巴菲特說︰「有一回他到比爾蓋茲家打橋牌，一連打了七個多小時，直到宴會開始賓客都已經在外面等了，蓋茲還欲罷不能。」

O巴菲特說︰「橋牌是最好的腦力運動，你每十分鐘就會看到新局面，在股市同樣是運用理性來作決定，橋牌就是一種權衡盈虧比率的遊戲。」

O巴菲特到紐約時喜歡與華盛頓郵報發行人葛蘭姆等三、五好友一起打一整夜的橋牌，吃花生、冰淇淋與火腿三明治，這是巴菲特到大蘋果時，最理想的紐約之夜。

O有一回巴菲特在地上看到一毛錢，他彎下腰拾起這枚硬幣，當時所有在場的人都驚訝不已，只見他說︰「這是另一個十億美元的開始。」

O有一回巴菲特與美國總統柯林頓進行私人性質的午餐，巴菲特建議柯林頓提高稅賦，控制花費是降低預算赤字的不二法門。

O水牛城新聞發行人利普席說︰「我們沒有所謂的預算，我們隨時隨地無不謹慎花用，因此也節省了製作預算所須耗費的大量開銷與時間，這種觀念在波克夏所屬企業是司空見慣的事。」

O某一年的聖誕節當巴菲特來到波爾仙珠寶店選購禮物時，珠寶店老闆耶魯大叫︰「不要把那戒指賣給巴菲特，把整間店賣給他。」

O蓋可保險前CEO拜恩說︰「從某個角度來說，蓋可造就了巴菲特的金融事業。」

O富比士雜誌發行人富比士說︰「所羅門如果沒有巴菲特的拔刀相助，一定會落得萬劫不復，無疑的是巴菲特拯就了所羅門。」

qihaitao

巴菲特投资名言集锦


．绝不投资财报令人看不懂的公司。

．财报只是评估企业价值的起点，而非最终的结果。

．不要把所有鸡蛋放在一个篮子里的说法是错误的，我们应像马克吐温所说的：把所有鸡蛋放在一个篮子里，然后看好他们。

．我不投资科技股绝非迷信不迷信的问题，而是我对科技业并不具有独到的眼光，因此我宁愿投资我懂的东西。

．盖兹是我的好友，他绝顶聪明，但我对那个小东西（电脑）有甚么用，一点儿都不清楚。

．我从未想过预测股市未来，而股市短期未来走势的预测更是有

如毒药，应该让其远离投资者。
．投资不仅要买得早，还要卖得早。

．许多人盲目投资，等于是通宵玩牌，却从未看清自己手中的牌。


．别人同意你的说法，并非表示你是对的，只有你根据正确的事实做出正确的判断，才代表你是对的。

．你必须随时拥有充裕的资金，如果你想射中大象，你就必须随时把枪带在身上。

．股市与上帝一样，不同的是股市不会原谅不知道自己在做些甚么的人。

．没有公式能判定股票价值，唯一的方法就是彻底了解这家公司。

．风险来自于你不知道自己在做甚么。

．我偏爱的投资期限是永远。

．只有退潮时，你才知道谁在裸泳。
．投资的秘诀是，看到别人贪心的时候要害怕，别人害怕的时候要贪心