[管理‖综合精华][原创]我公司的一次组织变革，请各位指正

岚裳

多谢楼上给予我的意见

一、内容不具体，如果我写得太详尽，估计要花很多时间和篇幅，况且这也是没有必要的，这这次描述的重点在于组织结构和薪酬两方面，其他部分的激励措施都已略过了，如果你觉得哪个环节需要具体详述的话，我可以再提供资料来探讨，谈到企业竞争力的问题，企业有无竞争力关键在于这个战场上，如果你没有特别出色的新花招，那跑得比别人快一步就行了，我认为，我们公司的经营战略转变还是很及时，至于你认为人力资源在小型企业不能按照规范的方式去做，我想你错了，哪怕这个企业只有10来个人，如果能将制度制订的合理和落实到位的话，人力资源一样可以实现规范管理，不能说规模不同就导致一些模块不能实施，而是可以从简，大企业的人力资源规划可能需要五张纸，小企业一张纸足矣，而劳动法则是每家企业必须遵守的东西，何况在深圳企业，不遵守劳动法，一些证件的办理也会受到制约，此不多提。

另外，我是半路出家的HR，所以很多人力资源方面的知识，都是经过自我培训和在四年中慢慢摸索出的经验，阁下说我理论过多，让我有些意外了，在我认为，应该先看理论再实行，接着在实行中根据实际发生的情况权衡调整，不知你的理论与实践相结合的方法是采取何种操作步骤呢？

二、关于人事编制，表面上看来，两个组织机构的规模好象差不多大，但是，如果你知道我们公司的代理产品品牌和种类有多少，而按以前的设计，每种都要设一个部门，甚至连正在洽谈的新产品都要设一个部门时，我想两张组织结构，把人名真正填充进去后规模便会完全不同，的确，小型公司一人身兼多职，但是兼职也是要分层次的，以前的组织结构，会出现这种情况，XX，是XX产品部经理，其他几个产品部的代经理，这样对他的绩效考核就很难制定尺度，而在新的结构里，我压缩了两层管理阶层，利用项目组来完成一人身兼多职不好评估的矛盾，如果我写的不甚明白，你也可以提出你的改善意见。

三、业务人员不愿作客服资料的问题，这是一个企业的风气，虽然他是不好的风气，但要改变他，只有潜移默化，领导执行力不足？上有政策下有对策，公司内顽固的是老业务员，而他们的业绩占了公司收入的50%，你要如何对付这些老业务人员？罚款？罚多了有情绪不愿跑业务，辞退？想培养一个公司适用的人才难道很简单？我们公司的副总主要的精力还是放在销售管理上，而人员管理方面，我自己本身一直做为人事部经理，另外推行能力也深得董事长欣赏，所以才交给我来牵头，副总协助，这只是和你们公司分工不同的问题罢了。

四、谈到卖弄的问题，不知阁下从何而看出，我从来不认为我所有的推行经验都是对的，所以才拿到家园请大家批评指正，阁下扣了好大一顶帽子，消受不起，只好原物奉回，不过如果您可以再详细地指出我这次推行的不足之处和如果换作你，你会如何操作的方法，我会更加感激，谢谢，请再次赐教。

[此贴子已经被作者于2004-10-27 23:45:42编辑过]

岚裳

我以前的公司是代理笔记本、投影机、等离子屏的，可能大家没有看我之前的留言，我已经离开公司了，一个企业，碰到再多的困难都不怕，怕的是，这个企业的核心人物也就是老板，失去了斗志，那么这个企业再辉煌它也等于死了，我爱的企业已经死了，于是我也走了，但我不遗憾，比起很多人，老板能让我放手去做，而且是一直全程支持我，我现在的公司也是连锁店，过去的经验帮我了现在的不少忙，我很感谢那段岁月，这段经验对于我而言，已经是非常珍贵的宝藏了。

岚裳

[em01]晕,不是

岚裳

以下是引用食猫鼠在2005-11-18 16:08:21的发言：

可以看出岚裳很聪明，敏锐，有魄力，有创造力，有执行力。

我看到你最近的一个人事培训方面的帖子，我觉得你的特点不适合局限在HR方面发展。

建议拓宽视野、完善知识结构与体系，你前途不可限量啊！[em05]

[em04]说实话，我现在是很想转行，但是转什么，我心里还没底（我已经转了三次行了，哈哈，还没找到感觉），可否指教一二？

岚裳

以下是引用hohuiyi在2005-11-18 18:32:47的发言：

一、上文所说这家公司的现状如何？

二、本人在内地一家小公司任行政人事部经理，在薪酬水平没有较大的竞争力的情况下，在设计业务人员的工资时，有意增加了级别，给予不同的底薪(非管理级别，相当于部队的军衔)，目的是让员工有一种向上晋级的期望，请问妥否？

三、关于生产型企业，针对不同的地域业务类型并存的状况：开拓型、过渡型、守成型并存的状况，在薪酬设计方面有何高见？愿闻其详。（个人的意见是底薪一致，考核与提成比例有所区分）

四、另外，针对外派的业务人员，制定的考核指标比较难监控，如果不考核又觉得管理粗放，有没有好的办法？

真心请教，拍马的话就不说了！

[em04]一、已经转让给别人了，原班人马全换了（还好我溜得快），老板现在又重新回到八年前，租了一个小型的写字楼，一边当住房一边自己做生意，有的时候，我很佩服他，但是我觉得公司之所以走到这一步，和他的个性脱不了关系，但是，走出去的人，都无颜以对他，我们中大部分员工从这家公司都学到了谋生的技巧，蛋，最后我们一起放弃了它。

以下的问题我只是提出建议，因为生产型的业务类型我只是在前几年接触过一些，但是他和商业的业务还是有所区别的，比如，商业的业务可能比较看重短期利益，另外，要区分的是，你所在的工厂，业务员主要是做哪些工作，有的工厂，比如玩具厂、五金厂，他们的业务是与其他公司谈单，讲究的是长期合作，所以在薪酬方面，以底薪为主，提成为辅；有的工厂做的是快速消费品或是自己有主营产品摆在商场里卖，如经营鞋类、生活用品类，和商业企业的操作差不多，讲究短平快，那在薪酬方面，就要以底薪为辅，提成为主，你的工厂属于哪一类，先要区分开，不然，不敢妄言，否则会被人扁。

二、薪酬没有太大的竞争力，业务员的等级设计

这个的话，我不知道你所设计的薪酬级别，最高级和外面相比有无竞争力，如果有竞争力的话，那么这种方法还是可行的，但是分级制，我估计在工厂里，会出现的情况是：易上难下，也就是说，他现在是这级别了，通过努力晋了级，晋完了就不努力了，但你要降他的工资，他会很难受。

其他的，还是需要看您所在的工厂到底是属于哪个类型的才行。