如果你是总经理,你会怎么做?

云扬飞舞

某箱包类工厂员工在550左右，厂值1个亿左右，内设开发部（包含产品开发、开发采购）、工程部（包含资料组、市场组、IE组）、制造科（两个生产车间）、PMC部（包含计划、物控、物流、采购调达）、品管部（IQC、PQC、OQC）、财务、业务部、行政部、人力资源部、保安。

1、人员方面：2011年1—4月份人员离职情况分别如下：47人、83人、253人、123人。

2、现在使用系统金蝶K3，06年上线，目前已经出现无法适应发展需要，表现在人员工作量越来越大，同时系统准确性不高，运行速度和效率缓慢；

3、OEM模式，订单特点量小，型号多，新品多；

4、ECO变更频繁，工程部的资料组工作基本只做一件事，ECO变更录入，据统计4月份ECO变更量达5000项；

5、采购物料频繁不能及时到达，生产经常出现缺料，等料生产，而员工因为生产不足，流失情况严重；

6、由于订单多、型号多，导致生产线经常更换产品，新品的生产导致工人生产效率大大下降，产值上不去，员工报酬低，也导致员工流失，老员工的流失，新员工又无法上手，更进一步加剧人员的流失（员工薪酬与厂值挂钩）；

7、仓库设收料员和发料员，下设三个仓库面料仓、辅料仓、包材仓；

8、计划员像救火员，到处协调灭火，整个工厂可见其人；

9、供应商不买账，不愿意合作，几乎被做死了，频繁出现因为物料缺失而为赶交期用空运购买物料。

问题:如果你是总经理,你会怎么做?

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ralfclerk

关键是公司内部管理问题；
各级数据统计是否真实客观
针对oem产品，订单量小，规格多---这是近段时期一个趋势，这就要求计划部门做好协调工作；是公司内部各部门相互协作；
供应商问题：可能是诚信方面的事情，可以选择新的供应商但一定要诚信合作

员工离职：分析离职的原因，总的来说离职不单单是薪水的问题；更为重要的是员工是否有被尊重感？也就是员工的存在感。应该是企业文化方面的原因
如果针对现在的想象，首先应该重整厂风厂貌；建立健全公司制度。各部门各岗位工作职能说明。等等基础性的东西亟待解决；哎，这样的企业需要大动作，但要循序渐进，从基础开始，不可求之过急。

张雨烟

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shaou81的发言我认为应该说找到了根源。

楼主对公司的问题并没有归类总结，从楼主发言的问题来看，主要应该是三方面的问题：
1、公司业务定位问题。
既然做OEM，就不能无论什么单子，多大的单子都做，你必须对自己定位，那类产品，多大的量能接。这样你一系列的管理问题就能解决。如：供应商问题、员工工作量问题、软件系统问题。
我会根据公司的生产能力及结构能力定位1至3种产品。
2、内部管理问题。
精准的业务定位才是解决内部管理问题的根本，不能一味的说分权、员工薪酬什么的，关键是企业氛围的打造。

双木林

1，梳理定单，28原则，不要什么单都做，要把精力和时间用在有价值的事情上。不是所有的客户都有必要做。
2，严格设计输入，控制好源头，5K的ECN都还没有让管理者明白出了什么问题，这是管理者的严重失责。输入是垃圾输出就是垃圾。
3，其它参考上面的高人答复，希望对你理清思路有帮助。

云扬飞舞

回复 whoiswhy 的帖子

情形如此相似啊,哈哈

whoiswhy

说明一下：我不是站在总经理的角度上去看问题，因为我还没有资历做到这一点，太年轻了；
我此前的公司的职位，是在一家民营公司做生产经理（也是我第一次做这样的职位），我的出身是做生产的。
我可以从生产的角度上来分析我此前的所面临的问题：
1：交货不及时，经常性延误；
2：生产面对的质量投诉较多；
3：物料不能及时的供应，仓库管理不到位，经常发生少一个部品导致交期延误码；
4：生产定单超出产能负荷，定单的量其本是在1-100的范围内，品种多达4000多种；
5：去年面临民工荒，人员流动太快，有时人刚培训好，能上手独立操作了，又流失了，问其原因竟是，老员工排挤；
6：计划的达成率在百分之65左右；
7：质量的达成率在百分之85左右；
8：没有组建合格的供应商机制，因为量小，别人不愿意加工，因此需要在公司的四周组建属于自已的供应商团队；
9：过程质量控制无，首中末件的检查无，终检反应出问题后，就是无穷无尽的返工，及相关责任者的相互推脱；
10：相关技术文件太多太杂，没有系统性的打理一次，在作业过程中经常会因为图纸的错误导致加工错误；
11：完整的生产计划和物料控制计划无，作业层面的计划，由我发出，物料计划由采购看到单子后，下采购订单。两者的达成率不是太高，呵呵，我也有责任；
12：平行层面的沟通与合作欠缺，纵向执行层面的执行力不到位；呵呵，做生产的就是执行执行再执行。
就先说这么多吧

云扬飞舞

俺说说我的思路， 这个工厂的特点是OEM模式，订单特点量小，型号多，新品多，系统不适应现有需求，如此可能产生大量人工，而且会变得繁乱，最后陷入恶性循环， 1、外向型企业的特点，代加工，无自有品牌，业务拉到订单后工厂才有了产品开发、采购计划、生产计划、物流这系列的活动，当前的局势和特点决定了这个企业的一大部分特点，这方面的问题需要在业务、研发部门下功夫，比如单子过小不一定要接，与客户沟通时注意工厂实力，另一方面产品的研发要投入升级到DOM，再进一步慢慢发展自有品牌。
2、ECO变更的问题，则反应了BOM表的准确性问题，减少错误产生的源头，由此可能造成呆滞料的产生等等。分类，A客户造成，这个需要业务加强沟通，谈好，对此可设一定的考核机制；B，开发部门造成，定标准差错率控制，同样设立考核机制；C、其它因素，如生产过程确实由于材质、工艺等问题产生的，前一流程制作完成后由后流程对前一流程进行考核（此适用于各部门的考核）；
3、供应链问题应该说是最大的问题如何解决？我着手于信息系统先处理这一思路
A：a、如果通过系统升级可以适应现有的发展需要，进行系统升级（需要做可行性分析评估报告）；b、如果不能过通系统升级实现就更换行业系统，（同样需要做可行性分析评估报告）；通过系统重新建立和资源整合，并结合企业的生产特点制定适合的信息系统
B、采购分析，根据特点：a、采购部重新整合，将采购开发与调达放在一个部门，置PMC下；b、优化供应商结构，是否可以减少供应商的数量，与供应商建立合作伙伴关系？增加与供应商的交易金额;c、适当让利；d、信息交流渠道要顺畅，考核管理要到位;e、对采购的考核、不仅需要在交期、齐套率方面，还要综合质量等方面进行考核；
C、计划制定要精准，信息反馈要及时；
D、物流信息要真实、准确反映，对于物料未及时到达要及时跟进，确保生产物料的充足；
4、如此多的部门设立是否有必要？是否可以对各部门进行重新评估后根据现有的情况进行再整合，减少不必要的设置可以加快信息的流通和工作效率；

云扬飞舞

回复 whoiswhy 的帖子

可否详谈,交流

云扬飞舞

回复 shaou81 的帖子

非常感谢您的参与,您的观点对我非常有启发,希望有机会多交流

shaou81

以下是个人的一点浅见：
从楼主给的资料来看，这个公司的很多问题都是由于：OEM模式引发的——量小，却：新品多、型号多，导致工人无法适应，生产线经常变革，工程部忙于数据更新，原材料储存过多，产量减少，员工薪酬减少，人员流动过高等问题。
首先，最重要的是，要稳定公司的人心，表示公司要解决问题的决心及信心。思想上要坚决，才能走的远。
随后，实际管理上：
1、公司应该确定自己的生产经营方式，分清主次。如果是以OEM模式为主，那么，应该选择什么样的订单，多少的量，就是关键了，在针对生产线的能接受生产的产品范围、发挥充分的研究的前提下，进行组合产生分析，生产有了，才能留住员工，发展企业。如果不是，那么还是应该以企业的主打产品为主，在有余的情况下，作为辅助发展OEM。
2、对于公司的计划、采购和供应商的管理进行重整，计划应有效、科学，先于生产，指导生产，但不是“救火队”，人不行，就换人，权责利分清楚。
3、对人员的薪酬制度进行调整，在企业比较困难的时候，个人觉得可以适当的将薪酬与效益减少一定比例的挂钩，尤其对于基层的员工，而对于中层、高层则应该相反，让他们真正的和企业靠在一起。还有，员工的保险等福利制度的应该尽量完善，这也是让人心稳定的一个良剂。该花钱的地方，还是不能省的说。
4、重视企业的HR的管理，重视员工满意度的调查，将员工沟通渠道打通，同时，加强对员工的培训之类。
5、至于企业的软件、系统等硬件运行，要更新的还是要及时的更新，否则不仅不能帮助解决问题，其本身就成了最大的问题了。当然，费用、更新所需要的时间、人员的适应时间以及期间的应变措施等都应该事前考虑清楚。
当然，其中还要做好企业内部各个部门的协调，做好责权利的划分，最好责任到主管人。
   零零种种的，仅供参考。