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楼主:云扬飞舞 - 

如果你是总经理,你会怎么做?

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 楼主| 发表于 2011-5-26 15:01:14 | 只看该作者
回复 shaou81 的帖子

非常感谢您的参与,您的观点对我非常有启发,希望有机会多交流
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 楼主| 发表于 2011-5-26 15:02:19 | 只看该作者
回复 whoiswhy 的帖子

可否详谈,交流
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 楼主| 发表于 2011-5-26 15:02:56 | 只看该作者
俺说说我的思路, 这个工厂的特点是OEM模式,订单特点量小,型号多,新品多,系统不适应现有需求,如此可能产生大量人工,而且会变得繁乱,最后陷入恶性循环, 1、外向型企业的特点,代加工,无自有品牌,业务拉到订单后工厂才有了产品开发、采购计划、生产计划、物流这系列的活动,当前的局势和特点决定了这个企业的一大部分特点,这方面的问题需要在业务、研发部门下功夫,比如单子过小不一定要接,与客户沟通时注意工厂实力,另一方面产品的研发要投入升级到DOM,再进一步慢慢发展自有品牌。
2、ECO变更的问题,则反应了BOM表的准确性问题,减少错误产生的源头,由此可能造成呆滞料的产生等等。分类,A客户造成,这个需要业务加强沟通,谈好,对此可设一定的考核机制;B,开发部门造成,定标准差错率控制,同样设立考核机制;C、其它因素,如生产过程确实由于材质、工艺等问题产生的,前一流程制作完成后由后流程对前一流程进行考核(此适用于各部门的考核);
3、供应链问题应该说是最大的问题如何解决?我着手于信息系统先处理这一思路
A:a、如果通过系统升级可以适应现有的发展需要,进行系统升级(需要做可行性分析评估报告);b、如果不能过通系统升级实现就更换行业系统,(同样需要做可行性分析评估报告);通过系统重新建立和资源整合,并结合企业的生产特点制定适合的信息系统
B、采购分析,根据特点:a、采购部重新整合,将采购开发与调达放在一个部门,置PMC下;b、优化供应商结构,是否可以减少供应商的数量,与供应商建立合作伙伴关系?增加与供应商的交易金额;c、适当让利;d、信息交流渠道要顺畅,考核管理要到位;e、对采购的考核、不仅需要在交期、齐套率方面,还要综合质量等方面进行考核;
C、计划制定要精准,信息反馈要及时;
D、物流信息要真实、准确反映,对于物料未及时到达要及时跟进,确保生产物料的充足;
4、如此多的部门设立是否有必要?是否可以对各部门进行重新评估后根据现有的情况进行再整合,减少不必要的设置可以加快信息的流通和工作效率;
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发表于 2011-5-28 10:19:38 | 只看该作者
说明一下:我不是站在总经理的角度上去看问题,因为我还没有资历做到这一点,太年轻了;
我此前的公司的职位,是在一家民营公司做生产经理(也是我第一次做这样的职位),我的出身是做生产的。
我可以从生产的角度上来分析我此前的所面临的问题:
1:交货不及时,经常性延误;
2:生产面对的质量投诉较多;
3:物料不能及时的供应,仓库管理不到位,经常发生少一个部品导致交期延误码;
4:生产定单超出产能负荷,定单的量其本是在1-100的范围内,品种多达4000多种;
5:去年面临民工荒,人员流动太快,有时人刚培训好,能上手独立操作了,又流失了,问其原因竟是,老员工排挤;
6:计划的达成率在百分之65左右;
7:质量的达成率在百分之85左右;
8:没有组建合格的供应商机制,因为量小,别人不愿意加工,因此需要在公司的四周组建属于自已的供应商团队;
9:过程质量控制无,首中末件的检查无,终检反应出问题后,就是无穷无尽的返工,及相关责任者的相互推脱;
10:相关技术文件太多太杂,没有系统性的打理一次,在作业过程中经常会因为图纸的错误导致加工错误;
11:完整的生产计划和物料控制计划无,作业层面的计划,由我发出,物料计划由采购看到单子后,下采购订单。两者的达成率不是太高,呵呵,我也有责任;
12:平行层面的沟通与合作欠缺,纵向执行层面的执行力不到位;呵呵,做生产的就是执行执行再执行。
就先说这么多吧
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 楼主| 发表于 2011-6-1 16:21:43 | 只看该作者
回复 whoiswhy 的帖子

情形如此相似啊,哈哈
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发表于 2011-9-2 16:08:09 | 只看该作者
1,梳理定单,28原则,不要什么单都做,要把精力和时间用在有价值的事情上。不是所有的客户都有必要做。
2,严格设计输入,控制好源头,5K的ECN都还没有让管理者明白出了什么问题,这是管理者的严重失责。输入是垃圾输出就是垃圾。
3,其它参考上面的高人答复,希望对你理清思路有帮助。
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发表于 2011-9-5 10:20:02 | 只看该作者
回复 shaou81 的帖子

shaou81的发言我认为应该说找到了根源。

楼主对公司的问题并没有归类总结,从楼主发言的问题来看,主要应该是三方面的问题:
1、公司业务定位问题。
既然做OEM,就不能无论什么单子,多大的单子都做,你必须对自己定位,那类产品,多大的量能接。这样你一系列的管理问题就能解决。如:供应商问题、员工工作量问题、软件系统问题。
我会根据公司的生产能力及结构能力定位1至3种产品。
2、内部管理问题。
精准的业务定位才是解决内部管理问题的根本,不能一味的说分权、员工薪酬什么的,关键是企业氛围的打造。


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发表于 2011-9-5 16:55:26 | 只看该作者
关键是公司内部管理问题;
各级数据统计是否真实客观
针对oem产品,订单量小,规格多---这是近段时期一个趋势,这就要求计划部门做好协调工作;是公司内部各部门相互协作;
供应商问题:可能是诚信方面的事情,可以选择新的供应商但一定要诚信合作

员工离职:分析离职的原因,总的来说离职不单单是薪水的问题;更为重要的是员工是否有被尊重感?也就是员工的存在感。应该是企业文化方面的原因
如果针对现在的想象,首先应该重整厂风厂貌;建立健全公司制度。各部门各岗位工作职能说明。等等基础性的东西亟待解决;哎,这样的企业需要大动作,但要循序渐进,从基础开始,不可求之过急。

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