（原创）戴明博士夜访书虫劳谦

书虫劳谦

       其实戴明博士14点中很核心的一点就是培训（start training+Institute a vigorous program of education and self-improvement).  现在很多企业老总讲起质量来，往往是企业文化、质量战略、顾客至上一大堆空话。鲜见谈及员工培训、建立技能培养机制...

       3周前，“书虫”缘于一个长期不能解决的质量难题，某8D活动已历1年半仍然无法关闭！在热处理改进及原材料分析上内部也拿不出具体的方案与结论，后引入第三方检测资源，并做了外委失效分析。

        那天第三方检测机构来“书虫”公司陈述失效分析结果。当时原材料供应商也在场，因为失效结论中也有原材料的份（材质偏析），初始会议气氛较紧张，主持会议的“书虫”还担心会冷场！不过随着问题讨论、剖析的不断深入，第三方来的教授喧宾夺主竟滔滔不绝起来，主动给大家上起了金属工艺学，整整1小时20分钟，现场效果特别好，在很多原因的分析上有醍醐灌顶般的顿悟、明了。就连我们的供应商代表也听得好投入，看来在很多质量问题的研讨上，往往我们相关的知识培训都没有同步跟上。这点认识是这次“三方会议”仅次于问题结果的最大收获。

书虫劳谦

     继续延续戴明的“培训”主题：

     今天下午，“书虫”来到了上海的某培训机构，旁听一堂DOE课（实验设计），这次在“书虫”的倡议下，公司组织了一个跨部门课题小组（SQE,TECH,SOURCING, SUPPLIER)--四方参加的项目专题培训，看着同事们入神地听着模拟仿真图例，“书虫”很有成就感。
    期待他们的项目改善能从中受益！

书虫劳谦

       再谈培训： 戴明认为，如果老员工没有受过系统的训练，而只是积累了一些长期行之有效的经验，那么老员工是很难带出技能高超的新员工的。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向不懂乐理但会弹钢琴的老师学琴一样，由于完全靠的是自行摸索，必定会学到许多错误--当然也会学到一些正确的东东，但老师与学生都无法辨明！

      这点，“书虫”在目前供职的一家德资企业却碰到了反案例（该公司在某一机械行业多年来一直是技术、质量、销售的世界第一），这家百年老店秉承并引以为豪的就是他们几代人积累下来的经验与薪火相传。下图是德国生产车间的标语，很能说明问题。

这里是否也有“范式的转移与革命”呢？

书虫劳谦

        这2年，“书虫”的公司发生了多次管理过度干预导致的生产过程变异的案例（包括对供应商），遂令“书虫”将戴明漏斗试验重温了一遍！

资料：戴明的漏斗实验

　　实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。

　　实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。

　　第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。

　　结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。

　　第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。

　　第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。

通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。

书虫劳谦

       今天，“书虫”从卓越网上购得了戴明博士《转危为安》的英译本<Out of Crisis>, 把两本书放在一起精读，味道好极了！

9年前买的中译本在一旁显得有些陈旧，这也显示出“书虫”平日的用功！
      50年前，戴明对质量的远见卓识！

书虫劳谦

这两天重读了戴明管理十四点，还是感触颇深，尤其是第7点。

七、推行领导力文化（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和过程做更好的工作。

“书虫”有以下思考：

1．改进是领导的责任，思考一下，为什么衣服的衣领与袖口最容易脏？
2. 领导并不是赤裸裸地展现权威，而是以追随者的需求与目标作为皈依。
3．权利的基础不是彼此间的博弈与抗衡，而是为共同的使命去彼此学会接纳、妥协与支持。
4.．团队精神是管理活动中的一个关键变量。
5. 管理最大的挑战在于管理那些“软性的东东”，以及如何化解及优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。

        了解你的团队的工作状况(含 识人、用人、管人、安人)，并确认与公司总的经营目标相对应。
        瞻前顾后。
        为员工营造快乐的工作环境。
        做教练与顾问，而不是法官。
        借助数字、图表来了解你下属的工作。
        建立起信任感。
        不期待完美。
        走动式管理，多看、多听、多学。

     整个企业系统的管理效果，实质上就是对人的管理效果的综合体现，从深层次上讲，就是对人性认识深度的外在表现。企业文化一般是这个公司“意识与行为”的总和，而其中领导力文化的本质是一种管理方式，它虽然无形但却能用一只看不见的手对企业的每一位员工的价值取向进行“内化”、“优化”， 不过不小心也会被“异化”。

Remarks:
Management is the art of getting things done through the efforts of others, Please be a coach not a judge.
Judge each part of a system by its contribution to the system not for its individual performance, each part is responsible for the health and well-being of the whole system.
The manager should be a leader, he should understand how his work and work of his people fit into the system, optimization of a system is the first job of a leader, recognize that all people are different, try fit each one in what he does best, what he take joy in doing.(团队的异质化)

书虫劳谦

林顿 发表于 2014-12-6 08:11
最近也一直在关注这个领域，并想从事这个领域。向楼主深入学习。

谢谢来访，学习谈不上，我们有空可多交流！