（原创）戴明博士夜访书虫劳谦

书虫劳谦

一.戴明博士夜访书虫劳谦

W.Edwards Deming. In his quality crusade, Deming insisted that management accept responsibility for building good systems, the employee, he belived, cannot produce products that on the average exceed the quality of what the process is capable of producing.

20世纪最杰出的质量管理大师-爱德华兹-戴明博士

         “哦，你也在看彼得.圣吉的书”，当一位身材甚为伟岸的老者突然出现在劳谦书屋时，我正在书案边苦读《第五项修炼》。“在我去世前的第三年，彼得让我看过他的样书, 这应该是我生前仔细看过并比较赞赏的一本管理论著”。

        不等我起身相迎，老先生已笑呵呵地坐在了一旁的圈椅上，从眼睛背后深邃的目光来打量，这位老人好面熟啊。      

         见我惊愕的目光还在他身上游走，老者便自我介绍起来，“你应该认识我，你不是昨天还在你们公司的培训班上大谈我的管理14点吗，记得你们在做漏斗实验时还跑丢了一颗弹珠”。

         突然间，我摒住了呼吸。“戴明博士”   

        “是我，时光飞逝，记得上次主持“4日研讨会”距今已有20个年头了，很高兴，在大洋彼岸还有你这样的一位后生在延续我的思想，要知道，在今天的世上对我衣钵感兴趣的人已不多了”。   

          大半响，我才从惊愕中回过神来，“不好意思，戴明博士，喔，来点茶还是咖啡”。   

          “哦，中国茶就可以，早年我在日本经常能喝你们中国来的铁观音，特醇香提神”   

          “太巧了，铁观音正好有，请稍等”   

            彼此间，相视各饮了一口茶后。性急的他指了指一旁书架上的《丰田之路》脸上不经意间露出一丝诡谲又有些天真的笑。  

           “回顾我的一生，有两个时段，我现在印象最深，一个是我的青少年时代，我的家境并不宽裕，从小学起我就开始打工，比如傍晚时分点亮街灯，扫雪，去街道旅馆整理床铺，这样的生活一直延续到大学里。14岁那年我还干了件惊动乡里的事，偷偷报名当志愿军，后来在去墨西哥湾的路上因年龄不合格而被遣送回了家。现在想想还挺刺激的。另一阶段，你们应该都知道：我是学数学物理出身的，早年在费马和帕斯卡的基础数学理论上是下过功夫的。二战后的1950年7月，我在日本4大城市，讲授“统计与质量管理”，那时我真做了点事，亲手培训了日本当时最拔尖的21位企业家（据说他们控制着日本80%的资本），要知道当时”Made in Japan“可远不如你们今天的“温州制造”， 记得当时日本有个地名叫Usa,  是个偏僻的小村庄，但那挤满了大大小小的几百家企业，目的只是一个要能烙上made in Usa的出生证，这就是那时的日本。不过令人欣慰的是：我当时讲授的许多观点如今在日本被继承的相当好，相信有两个概念就在今天的中国，工厂管理者也基本都能接受了，一个是高质量可以降成本--两者并不矛盾，另外就是大多数质量问题的根源来自管理层而非员工”  

               “完全赞同您的真知卓见”  

              “年轻人，不急，我可不爱戴高帽子，不过日本人确实认真，他们对我的任何观点都能虚心接受，并认真贯彻于实践，非常地虔诚，当时我给他们讲，认真做，5年你们就可以赶上我们，结果4年多他们的产品质量就超过了我们美国”

     上个世纪50年代戴明给日本企业家讲授“系统模型”的讲稿                   质量改善的示意                                                                       

        劳谦一脸的虔诚让书屋里的气氛变的有些肃然，戴明突然话峰一转。

       “不过，你或许也听说过，我其实是个自命清高的人。很多人未必知道在随后的一段岁月里，我回到了我的祖国，却备受冷遇，有很长一段时光，我是在华盛顿特区一间地下室里度过的--寂寞地编著我那本讲义《4日研讨会讲稿》，其实我的内心与那里的阴冷、潮湿一样无人关心，尽管那时我在日本已声誉鹊起”。   

        “这也许就是东西方文化上的差异吧--西方不亮东方亮，不过，我记得从上世纪80年代起，您质量管理界教主的尊位在美国也普遍被认可了，福特CEO-Don Peterson还是您虔诚的信徒呢”   

        “这可要感谢一部记录片，(If Japan can, Why can't we?), 当时梅森女士给了我过高的赞誉，在反思美国制造业落败的原因上，对我在日本的工作给予了不恰当的推崇，导致我在随后的10多年间，到处讲课步道，“4日研讨会”盛况空前，不少媒体还尊我为美国企业管理之父，现在想起来还有些不安与恐惧呢--要知道这不是让我与美国钢铁业兼慈善业之父安德鲁. 卡内基比肩了吗，太有压力了！不过他的墓志铭可一直是我追随的信念- 用质量名词讲就是Benchmark，我早年曾经去祭拜过他的墓，墓碑上有一行字：这儿躺着这样一个人，他深谙如何将自己周围的人变得比他自己更聪明，  唉，现在自己也作古了，不过我可不敢自题这样的话”

该贴已经同步到 书虫劳谦的微博

书虫劳谦

林顿 发表于 2014-12-6 08:11
最近也一直在关注这个领域，并想从事这个领域。向楼主深入学习。

谢谢来访，学习谈不上，我们有空可多交流！

林顿

最近也一直在关注这个领域，并想从事这个领域。向楼主深入学习。

苍穹旷野游骑兵

书虫劳谦 发表于 2012-8-5 17:26
再谈培训： 戴明认为，如果老员工没有受过系统的训练，而只是积累了一些长期行之有效的经验，那么老 ...

producing with quality or producing quality? I think both of them is right, but to different company,different product, you should choice one. Quality is a result of technology, if you are on the top of current technology, you can base on resort (quality) to study why this is happen.

Shall I know your company name? I enjoy this concept.

书虫劳谦

这两天重读了戴明管理十四点，还是感触颇深，尤其是第7点。

七、推行领导力文化（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和过程做更好的工作。

“书虫”有以下思考：

1．改进是领导的责任，思考一下，为什么衣服的衣领与袖口最容易脏？
2. 领导并不是赤裸裸地展现权威，而是以追随者的需求与目标作为皈依。
3．权利的基础不是彼此间的博弈与抗衡，而是为共同的使命去彼此学会接纳、妥协与支持。
4.．团队精神是管理活动中的一个关键变量。
5. 管理最大的挑战在于管理那些“软性的东东”，以及如何化解及优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。

        了解你的团队的工作状况(含 识人、用人、管人、安人)，并确认与公司总的经营目标相对应。
        瞻前顾后。
        为员工营造快乐的工作环境。
        做教练与顾问，而不是法官。
        借助数字、图表来了解你下属的工作。
        建立起信任感。
        不期待完美。
        走动式管理，多看、多听、多学。

     整个企业系统的管理效果，实质上就是对人的管理效果的综合体现，从深层次上讲，就是对人性认识深度的外在表现。企业文化一般是这个公司“意识与行为”的总和，而其中领导力文化的本质是一种管理方式，它虽然无形但却能用一只看不见的手对企业的每一位员工的价值取向进行“内化”、“优化”， 不过不小心也会被“异化”。

Remarks:
Management is the art of getting things done through the efforts of others, Please be a coach not a judge.
Judge each part of a system by its contribution to the system not for its individual performance, each part is responsible for the health and well-being of the whole system.
The manager should be a leader, he should understand how his work and work of his people fit into the system, optimization of a system is the first job of a leader, recognize that all people are different, try fit each one in what he does best, what he take joy in doing.(团队的异质化)

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刚读了《朱兰自传》，对于戴明之于日本的影响，并没有报道的这样大，我倾向于朱兰所说。

书虫劳谦

       今天，“书虫”从卓越网上购得了戴明博士《转危为安》的英译本<Out of Crisis>, 把两本书放在一起精读，味道好极了！

9年前买的中译本在一旁显得有些陈旧，这也显示出“书虫”平日的用功！
      50年前，戴明对质量的远见卓识！

书虫劳谦

        这2年，“书虫”的公司发生了多次管理过度干预导致的生产过程变异的案例（包括对供应商），遂令“书虫”将戴明漏斗试验重温了一遍！

资料：戴明的漏斗实验

　　实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。

　　实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。

　　第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。

　　结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。

　　第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。

　　第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。

通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。

书虫劳谦

       再谈培训： 戴明认为，如果老员工没有受过系统的训练，而只是积累了一些长期行之有效的经验，那么老员工是很难带出技能高超的新员工的。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向不懂乐理但会弹钢琴的老师学琴一样，由于完全靠的是自行摸索，必定会学到许多错误--当然也会学到一些正确的东东，但老师与学生都无法辨明！

      这点，“书虫”在目前供职的一家德资企业却碰到了反案例（该公司在某一机械行业多年来一直是技术、质量、销售的世界第一），这家百年老店秉承并引以为豪的就是他们几代人积累下来的经验与薪火相传。下图是德国生产车间的标语，很能说明问题。

这里是否也有“范式的转移与革命”呢？

书虫劳谦

     继续延续戴明的“培训”主题：

     今天下午，“书虫”来到了上海的某培训机构，旁听一堂DOE课（实验设计），这次在“书虫”的倡议下，公司组织了一个跨部门课题小组（SQE,TECH,SOURCING, SUPPLIER)--四方参加的项目专题培训，看着同事们入神地听着模拟仿真图例，“书虫”很有成就感。
    期待他们的项目改善能从中受益！