[原创]中小企业管理的道与术（连载）

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之一）——中小企业管理的道与术

本节导读：前面讲德论道说知行，都是“云”上的。当我们有了大的概念和方向性方法后，我们将探探“雾”——传统文化与企业管理的结合，以及结合中的误区和盲点问题。随后，我们就可以用适合我们的“活水”来灌溉了。

管理是一门科学。
企业需要科学的管理。
管理是实践活动。从自然王国到自由王国，再到理性的自由王国，是一个循序渐进的过程，只有知行合一这一条路能够抵达目的地。
所谓“管理者，企业之大事者也，死生之道，存亡之理，不可不察也！”企业管理的任何一个举措不仅涉及到金钱和利润，还关系到企业的生存与发展。
弘扬国学，是好事；将传统文化融入到企业管理更是好事。不过，生搬硬套，削足适履只会给企业造成损伤。
这一点，同样适用于舶来的西方管理科学的学习与实践。
  
科学的管理和管理的科学是不同的。
科学的管理是用科学的方法和手段去管理，是“术”；
管理的科学是与管理相关的知识和实践经验的归纳、总结和提高后的理论和方法论，是“道”。
我们的管理人员更多的是通过对管理的科学的学习和实践，来进行管理的；这样，在企业具体的管理实践中，就并不一定能保证是用科学的方法来管理。
我们之所以要绕口令般讲这些，是因为在目前，不少的管理问题就出在了对此的混淆上。例如：绩效考核问题。
绩效考核是绩效管理的一部分，一个环节。可目前在企业管理，尤其是中小企业管理中，常常被分割开来。不少的企业都在抱怨绩效管理效果不佳，其根源就在于没有制定科学合理的考核指标，忽视了督导支持的过程，形成了执行层面的瓶颈，于是，甚至导致管理者打平均分，背离了“奖优罚差”的初衷；被管理者自然会因此不公而不满，形成管理层与被管理层之间的矛盾，导致员工“被迫消极”，甚至还有的员工会认为绩效考核就是“不想给我们发全工资”。本来科学的一套管理方法，最终却南辕北辙，怨声不断。任何一种绩效评估办法，如果评估出来结果以后，绩效成绩优异的员工得不到足够的奖励，而绩效不良的员工得不到足够的惩戒，那么这样的绩效评估不如不做。
其实，绩效考核和绩效管理是“冤枉”的。
绩效考核和绩效管理本是一种科学的管理方法，追根朔源，源自泰罗。
在十九世纪的英国，瓦特改良了蒸汽机，不但解放了不少的牲畜，还改变了人类社会的发展进程。在瓦特改进蒸汽机之前，整个生产所需动力依靠人力和畜力。伴随蒸汽机的发明和改进，很多以前依赖人力与手工完成的工作自蒸汽机发明后被机械化生产取代，标志着机器时代的来临。看过《摩登时代》的朋友一定还忘不了卓别林的精彩表演吧。
工业化大生产的出现，提高了生产力和生产效率，也带来了一系列的问题：
人多了，很多的工人要在一起共同工作。别以为人多就一定力量大，拔河时，如果一方人再多，可是往不同的方向使劲，你看看会是什么结果。效率低，别说拔河了，就是我们搬个冰箱，都是身有同感的：一个人，咬着牙，就是背，也要背起来，还会注意别倾斜了，别碰坏了；可三个人以上来搬的时候，你看看。这些还不算最要命的，在农业社会和小作坊生产的时代，没有劳资关系，可工业革命后，资本家出现了，劳资关系形成了。令工厂主头疼的是他们认为工人们有意地磨洋工，还浪费大。
此时，泰罗出现了。
泰罗（Frederick Winslow Taylor）（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。盛名之下，必有过人之处。泰罗通过长期的观察和实验，主要做了这么几件事：
（一）工时研究：泰罗把工人们完成一项工作的所有动作进行分解，去掉那些多余动作，制定出一套标准的操作方法，再用这套方法去训练经他挑选的工人，让工人在他所设计的标准化工作环境中，使用标准的生产工具，从事标准化的生产操作，并用秒表测定受训工人完成该项工作所用的全部时间，最后，根据所测定的时间来确定该项工作的任务定额和工资标准。
（二）差别计件工资制：对哪些在规定时间内按质按量完成了的工作，给予比没有按质按量完成的工作比较高的工资率。泰罗制是想通过工时研究以确定一个客观的工作定额，又以此定额来确定计件工资的工资率。再以工资率的差别性来刺激工人干活的积极性。他认为工人所关心的就是高工资，雇主所关心的就是低成本。
（三）发表出版了《科学管理原理》，该书是他的代表作，较为全面地阐述了科学管理理论的内容，也奠定了泰罗在现代科学管理的不朽地位。
通过泰罗的科学管理，促进了工人多干活，就可以达到他认为的工人关心高工资和雇主关心的低成本这二者的统一。
他挑选了一个叫施密特的工人做试验，试验的内容是把堆放在货场上的生铁块搬动到在货场边上的火车箱里。以前一个熟练工人平均每日装货约12.5吨，挣工资1.15美元。泰罗通过对施密特的训练，使他每日搬运铁块47.5吨，挣工资1.85美元。这样，施密特的工资率提高了60%，而生产率提高了280%。这一点，今天在我们不少的企业仍会在用，就是提高工资待遇，增加工作量，一般称作“兼任”职务。不过，这样的是需要在满负荷工作这条上线之下进行的。
泰罗的这种做法，在当时就受到了各方面的批评。有人批评他“迫使奴隶干活，直到累死为止。”一九一一年八月，在陆军军械部部长克罗泽的支持下，泰罗在一家叫沃特顿兵工厂进行科学管理实验，引起罢工，国会众议院组成特别委员会展开调查。

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朱荣新

无独有偶，一五七三年十一月，在明朝的万历年间，张居正实施了“考成法”。
张居正的考成法其实说起来很简单，“比如一个知府，每年开初就把要完成的工作一一列明，抄录成册，自己留一份，张居正那里留一份，到了年底一对，如果发现哪件事情你没做，那就恭喜你了，收拾东西准备去县城吧。如果你到了县城依然如此，对你的处分也依然如此，直到捆被子滚蛋为止。”（本段系引用明月原文，版权归明月所有）
大家看着有点眼熟吧？张大人的考成法，用我们现在的话来讲就是实行年度绩效考核，而且还很重视执行者的管理参与。年初就由自己制定当年的绩效目标，年终的时候对年度绩效目标进行个人自检和上级考核，凡是未完成绩效目标的，绩效考评不合格的，一律降职处理。如果还不达标，对不起，就被炒鱿鱼了。这就是我国封建社会时期在泰罗的《科学管理原理》还没有写出来的时候，发生过的一件史实。
考成法的实行，一改以往“上之督之者虽谆谆，而下之听之者恒藐藐”的那种人浮于事的不敬业状态，提高了各级部门的办事效率，而且明确责任，赏罚分明，从而使朝廷发布的政令“虽万里外，朝而而夕奉行”(《明史．张居正传》)。 
而且，最难得的是，虽然张大人没有喊出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号，但张大人在执行绩效考核的时候是很不讲人情的，年终没完成任务的，对不起，卷铺盖走人。于是乎，本来摇摇欲坠的大明王朝重新有了新气象。
想想我们今天的HR们设计了那么多的绩效评估方法，什么KPI、BSC、行为、个性量表、绩效契约、排序法等等，但是我们的绩效管理所取得的效果未必比张大人最简单的办法有效。
原因何在？
在于执行。
张居正曾经说过“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”这句话，至今对我们的企业管理依然有着指导意义。
张居正的改革和管理成功了，所以，大明王朝因张先生重新有了新气象。当年并没有管理的科学和科学的管理，但是，就在1573年的万历年间，就在中华大地上，就在当时的状况下，张居正的管理改革成功了。
这，并不代表“考成法”就比泰罗的科学管理或现今的绩效管理高明或科学。
泰罗制追求效率是有效的，他的管理方法是科学的。
但是，就在1911年的8月，就在美利坚合众国的沃特顿兵工厂，就在当时的状况下，泰罗科学的方法失败了。
泰罗的现代科学管理理论和方法随后却效果显著。所以泰罗被称之为“现代科学管理之父”。所以，泰罗的管理理论和方法至今也还具备有用性。

什么是“科学”呢？
暂时可被知而还没有被推翻的知识。我们称作“科学”。科学不等同于“道的真理”。所以科学里面许多的定律，会被另外一代，或者另外一批科学家的新的“科学”发现和研究结果完善或淘汰。
而就“道”而言，一方面是世界的固有的客观存在及其相互间的规律，一方面是永恒的变化及其规律。
管理之“道”亦然。
管理，脱离不了我们所在的社会、经济、文化的环境，脱离不了国家政策法令。行业行规和时代背景，脱离不了企业具体的问题、矛盾与拥有的各种资源。建议后来加入的朋友们可以再看看我们前面所谈的“道行天下”中的阴阳五行章节，联系思考。

科学的管理是“术”。
管理的科学为“道”。
“道”与“术”本相通，可当使用、依赖、迷信“术”之时，如果没有“循道”，没有“合道”，是不能保证成功的。

管理之道，管理的科学就在对于其固有的系统性和动态变化规律的把握，只追求效率，最终仍然会导致管理的失败。
延伸思考：为什么国外的、别的企业的成功经验在你的企业效果不佳呢？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 13:53:49编辑过]

朱荣新

QUOTE:

以下是引用sh7829在2010-9-29 13:01:28的发言：
好贴，我将继续关注，希望连续发帖。

感谢关注！感谢鼓励！是大家给了我精神头儿，可也别光夸，我会晕的哈，欢迎朋友们多批批，更欢迎能讨论交流。马三立一人多孤单哈，呵呵。还是“一起来吧”好，对吧？

朱荣新

QUOTE:

以下是引用sczgwh在2010-9-29 19:17:02的发言：
作者博学多才，分析透彻，难得的好帖，谢谢奉献！连载完后请供“谷友”打包下载。

感谢sczgwh朋友的关注和参与！因近日工作较忙，文章中定有不少的疏漏和谬误，还敬请朋友们指点指正！科学的管理与管理的科学（之二）还有结尾部分需修改，只好明天发文了。在此也向关注本文的朋友们道个歉哈！

[此贴子已经被作者于2010-9-29 23:52:54编辑过]

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之二）——中小企业管理的道与术

本节导读：关公战秦琼之后，中兴首辅张居正VS美国拳王泰罗。
泰罗的管理方法无疑是科学的，在当时也是先进的。
他18岁就进费城的一家工厂学习制作模具，4年之后到费城钢铁厂工作，由于他工作刻苦，表现突出，他从一个普通的车间杂工开始干起，先后被提拔为车间主任、技师、工长、维修组长、设计室主任和总工程师。属于从基层脚踏实地干出来的自学成才的苦孩子。不过，这人和人还就是不一样。泰罗这孩子除了工作踏实，还有一个优点，就是喜欢在工作中动脑用心。1881年，泰罗25岁那年，开始进行工人劳动时间和工作方法的研究，1898-1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，主要完成了著名的“搬运生铁”实验（也就是通过技能培训提高员工的个体能力建设，并适度增加收入，产生更高的工作效能）和“铁铲实验”（大的小的尖的圆的一堆铲子，用哪一个，这可是学问。工具的选择，也可直接提高生产效能的。）实事求是的讲，泰罗的科学管理思想具有实践性、科学性、规范性、协调性、效率性等显着特点。可他在沃特顿兵工厂科学管理实验的失败，却是必然的，就如同泰罗制在其后必然会成为现代科学管理的基础理论一样。
科学的、先进的，还是来自实践的好东西，怎么就在沃特顿兵工厂这个企业行不通呢？
这样的问题今天不是照样困扰着我们的企业家和管理人员吗？
张大人在万历年间是这样用行为来解释的：你看看，你看看，咱这大明王朝现在是北边蒙古人的威胁一直就没消停，东南又有倭寇这帮孙子的骚扰，西南呢，土司叛乱，农民起义这种大逆不道的活动也开始抬头了。这些都不说啦，可国库就快成空的了，官员是光动嘴，不干活，迟到早退旷工现象极为严重。这样“内外交困，危机四伏”，从嘉靖中年以后皇朝一度衰敝得与“汉、唐之末世”无异了。现在要改革，要搞管理提升，“头痛医头，脚痛医脚”的治疗方法是不会奏效的，这可咋整呀？
不怕，办法总会是比问题多。这“天下之事，极则必变，变则反始，此造化自然之理也”。只要循道而为，来点儿猛药“非得磊落奇伟之士，大破常格，扫除廓清，不足以弭天下之患”，再应该还有救。不过，只是“天下之事不难于立法，而难于法之必行”。我的整顿就从“立限责事，以事责人，务责实效”开始吧，先来上三板斧吧：
第一斧：明确绩效考核内容，合理制定工作计划。
各衙门根据事情的轻重缓急，列出处理的先后顺序和完成的期限，分别记入三本账簿。一本详细记载，作为底本，把其中例行公事无须查考的内容除去，记入其它两本账簿，送六科和内阁各一本备查。力求简单明了，一看便知，不搞繁文缛节那些花架子。这样，官员必须赶在规定期限到来之前完成任务，彻底杜绝了办事拖拉的现象，工作效率大幅提高。
    第二斧：严格督查，考核；实施过程管理。
各衙门每月根据底本对下属工作进行跟踪监督，完成一件，注销一件，每半年汇报一次完成情况。内阁控制六科，六科督察六部，六部督察地方藩、臬等司及抚按官，再以两司督察府州县官。除设六科之外还有专门的监察机构——都察院。实际上这类似于上级对下级的考核与专门机构的巡视相结合。总账吗，呵呵，放到年终算。
    第三斧：严格考核，兑现奖惩。
    具体负责考核的官员根据底簿的工作明细督导工作，各科和内阁只审查关键事项，并根据考核层面的不同，采用不同的考核周期。这样，既保证了考核指标疏而不漏，也使考评过程简便易行，“考成法”就比较容易落到实处。年终，根据工作完成情况，对官员进行严格的考核评价，对尽职尽责治绩显著的官员实施重奖，赏银提俸，破格擢升；对不尽职守、不按期完成任务的官员则严加惩处。
看出其中的门道了吧？嘿嘿，要说咱中国的事，还就得咱中国人办的。大秦帝国也好，大明王朝也好，李斯也好，我张居正也好，不论哪个朝代，干点事情，手上没有实权，那可是不行的。所以，在推出“考成法”前，咱老张就早已给皇帝上书啦，要的就是“尊主权，课吏职，行赏罚，一号令”这一大政方针。这不，最后神宗皇帝不就批准了嘛。
工作的人在工作最怕什么呀？不是艰难困阻，那都不算啥！最怕的就是不干活的给你找事！尤其是从开国皇帝朱元璋开始，咱大明就只有内阁，没有宰相呀。我要日理万机了，可这帮言官，还有反对派总在给你掣肘，那可就不好玩了。所以，仔细看看第二斧头吧，奥妙之处就在这考核的上下级关系上了——你看，六部向六科负责，也就是说行政部门向监察部门负责；而六科又向内阁负责，监察部门要向内阁负责。这一下内阁完全驾驭了行政和监察两大系统，所以这时候的内阁首辅就真正有了以前的宰相之实。内阁首辅，谁呀？咱老张是也。
    可是，有了权力，有了好的方法就能成功吗？
为政，管理都要不得“幼稚病”的哦。
别以为官僚主义问题，和变法观念的问题，在我们大明就不存在。只要改革，只要加强管理，就必定会首先引起观念的变动，更直接的是利益的博弈。所以，遵从祖制很关键，至少也是要出师有名的。所以，你们看看，咱老张的改革措施，不管是焚毁书院、整饬边防，甚至一条鞭法等改革都是尊祖制而行的，而“考成法”一定程度上也是继承了《大明会典》的很多内容。这就叫“推陈出新”。其实，并不是非要“申明旧章”，一定要添加以符合时代的内容，尽管实质是一种创新，可是为了保证成功，一定要考虑咱大明的特点呀。
最后，再给你们透一点私家秘方吧：人，是最关键的！
 

[此贴子已经被作者于2010-10-15 13:54:30编辑过]

朱荣新

令出必行，行则必严，是对的，但是一定要考虑到人，是活生生的，不是一个个花名册上的符号。所以，你们可以看看史书对“考成法”的相关记录：
　   1 万历三年（1575年），查出各省抚按官名下未完成事件共计237件，抚按诸臣54人。凤阳巡抚王宗沐、巡按张更化，广东巡按张守约，浙江巡按肖廪，以未完成事件数量太多而罚停俸三月。 　　
2 万历四年（1576年），朝廷规定，地方官征赋不足九成者一律处罚。十二月，据户科给事中奏报，山东有17名，河南2名的官员，因地方官征赋不足九成受到降级处分，而山东2名，河南9名官员受革职处分。
这就叫人性化管理。既有明令在上，又有人情其中，就是那些被打了板子的，也心甘情愿了。同时， 咱老张还广泛增添人才，提拔拥护改革、政绩卓越的官员，委以重任，因为有考成法在，“立限考成，一目了然”。彻底打破了论资排辈的传统偏见，不拘出身和资历，大胆任用人才。
明白了吧？往高深讲，这叫遵循了什么客观规律，将什么理论和方法论紧密结合；还考虑到了什么时代背景、社会因素、系统状态……，对了，还有叫什么“科学管理原理”的。咱老张不懂，只知道“合道通术，循道而行，必利其功”。
    历史上张居正的考成法获得了成功，而且推行了十年之久。那时候，国库充盈、边疆稳定、社会安定，实现了历史上著名的“万历中兴”。
关于张居正的功过，自有评说。我们转过头再看看1911年的泰罗吧。
我们都知道“劳资关系”这一词语，是诞生于西方资本主义国家的，并非“中国制造”，更非OEM。
当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大。但由于管理落后,生产混乱，劳资关系紧张，工人磨洋工现象大量存在，企业的效率低下。泰罗认为：企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性。
泰罗的科学管理理论完成正确！非常必要！
可就是忽略了一点——劳资关系——当时的劳资关系已呈现矛盾的对立状态了。
而要成功地实施科学管理，劳资双方必须进行一次伟大的“精神革命”，以友好合作代替对立斗争，应当把劳资双方的“注意力”从盈余的分配，共同转向盈余的增长。（也就是我们经常讲的“大蛋糕”）。这样，才有可能达成同道相益的双赢，也就可以避免那场载入管理发展史的罢工事件了。
所以，科学的管理与管理的科学问题，是需要我们从“术”与“道”的层面深思的。
对于泰罗制，列宁曾给予了科学的评价。
我们让列宁同志也说两句吧。
“泰罗制是资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，有两方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”。
这个评价是很公正的。
从1950年代美理学家戴明的“全面质量管理”，到1990年代兴起的“六西格玛管理”，包括我们现今不少企业重视的“流程再造”，也都有深深的打着泰罗制的印迹。泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，才能为企业架设出一道快速而长久的“高速公路”。这就是泰罗制之所以历经百年，依然影响深远的价值所在。
中国需要这些科学的管理理论，但是，企业如车。
一辆车，是由不同部件构成的，有了精良的造车理论和工艺，并不一定就能保证这辆车能跑的最快，还有司机问题，还有车的各个部件的磨合问题，还有油的标号问题……
最关键的还有车和路的匹配问题。
延伸思考：都知道人参灵芝是好药材，可是是不是谁都能吃呢？是不是任何时候都可以服用呢？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 13:57:01编辑过]

朱荣新

QUOTE:

以下是引用ade501在2010-9-30 17:45:36的发言：
 默默关注很久，楼主的观点和方法是少有的实际，实用的中国管理学理论。

感谢ade501朋友的参与和过誉，更希望大家能一起互动交流，一起探研探索，最终能够塞以至流，止而后行。

朱荣新

建国六十一，开放三十载，习得西洋术，不改炎黄道。——祝君子自强不息！朋友悟道而循，精术而动，知行合一！修身齐家定天下，有才者恒财，有德者恒行！

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之三）——中小企业管理的道与术

本节导读：良好的动机，要实现良好的效果，少不了正确的方法。

现代的、先进的、科学的管理方法“被拿来”后，之所以有时会“失灵”，甚至在有的企业中出现南辕北辙的现象，还不仅仅是一个“橘生淮南为橘，生于淮北为枳”的道理。
企业作为“万物”中的一个“单位”，也是一个“太极”，有着自身的系统性规律；同时，企业的运作脱离不了大的系统规律；并与相关联的系统随时呈现动态交互的作用。
只要对此有了认知，就已走上了“循道”之经；如果能因地制宜，顺时行事，大的成功的概率就会提高，当天地人和具备之时，企业不成功都难。
我们都明白：管理是方法，是手段，是过程，不是结果。但在现实的企业管理活动中，经常存在着“为管理而管理”的问题，在这一问题的背后，隐藏着“问题背后的问题”这两个误区和盲点。
我们就拿企业文化来讲吧，在管理科学经历了“经验管理——科学管理——文化管理”这一发展过程后，近年来，企业对于企业文化的重视可以说达到了空前的高度。企业文化建设热潮是风起云涌，热火朝天，哪个企业不搞出点企业使命、远景规划、经营宗旨、企业理念来，那还有脸出来见人呀！于是，我们经常会在不少企业的大门内外、办公室墙上，以及会议室、员工餐厅等只要能贴上标语挂上横幅刷上标语的空间看到这些耳熟能详的字样：
“创优质品牌，铸一流企业形象！”
“团结、开拓、务实、求精。”
“坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务，创建一流企业。”
“以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。”
“态度决定一切，细节决定成败。”
这些是常见的，我们都很面熟了，也许是在与时俱进精神的鼓舞下，我们近来还可以看到下面这样的一些口号的：
“今天工作不努力，明天努力找工作！”
“完美，没有借口，立即行动！”
“坚持以人为本，经营员工思想。”
这些口号好不好？
好！
句句都是真言！
但真的能够起到作用吗？真的能够达成口号中想要达成的目的吗？
让我们套用黑格尔的一句名言吧——存在即合理。
文化管理作为企业管理模式之一，其目的是为了铸就企业的灵魂、精神，从而通过相匹配的管理模式和管理行为，甄别、找到、培育、组织具有共同价值观念和行为准则的人，一起志同道合去实现共同愿景下的使命，从而同道相益，达成企业的目标。
企业文化建设同样是一个“太极”体系，和企业的其他模块组成了企业的一个“整体太极”体系。企业文化不仅是提炼精粹，制定文本，还要贯彻到管理制度之中，体现在日常管理的点点滴滴之中。就拿“人性化管理”或“开源节流并重”这一理念来讲吧，甚至就是培训时的一张签到薄、员工离职时填写的一张离职单，都可以成为该企业文化的传递和建设载体的（这些，笔者将在本书下半部“道术应用”部分集中将“道与术”与实际管理工作进行对接，提供参考）。其间还需要根据“整体太极”体系的变化和反馈进行调整和修正。如果只是单独进行企业文化的建设，为了企业文化而文化，那么必定会轻则流于形式；重则形成反向作用力。
背离了目的方法、不能达成目的的方法，就是方法本身再好，也只能是拙劣之术。
这里还有一个真实的“动机良好，方法良好，却效果不好”的案例。
近年来，客户关系营销管理和精细化、标准化管理理念与模式，使我们国内企业获益不小，CRM和ERP软件系统为企业管理带来了科技的支持。于是形成了中国特色的“现代化科学管理热潮”。
这是一家以便利店为主要客户对象的商业流通企业。已开发的门店多达近3000家，下属员工近200人。笔者在接手这一企业时，该企业老板是这样抱怨的：“我们管理制度都很健全，还是专门请的**咨询管理公司给我们制定的。新近还花了十多万，上了ERP系统，可就是管理还是乱，甚至比以前更乱了。”他提出是不是有什么更好的方法或软件可以帮助他的企业尽快走向规范，步入正轨。在通过为期一月的入驻调研后，发现该企业的员工并没有“离心离德、磨洋工”等现象，反倒在工作热情上还相对高涨，这是因为该企业工资待遇和福利处于同业相对较高水平，且老板一直偏于人性化管理，如在旺季来临会出台旺季特殊的激励政策，并在员工餐这样的细节上都落到了实处。可是，该企业除了现任的几个高管外，从中层开始，普遍由于人员流动率偏高，呈现业务技能不高、业务资源管理变动较大的业务能力薄弱的问题。另因该企业的直接客户多为便利小店，限于规模、设备设施和小店主的综合素质等问题，一直没有办法发挥应有的作用。很多的小店就是夫妻店性质，甚至连终端电脑都没有，更何谈数据汇总与上传了。至于原先在定制ERP系统时的管理提升预期更是无稽之谈。
这还只是该企业ERP系统不能发挥作用的一个表象，以前没有上ERP时，业务一直实行终端人工管理，但在现在，成为了两套方法——企业既有ERP的供应链管理，又有前期的经验性客户管理；再加上从中层往下的整体业务能力不足，就自然产生了更大的紊乱，在管理中的混乱已经开始影响到部门之间的协作了。
这就是为了管理而管理的一个较为显著的实例。以科技促发展，没错。但是一定要从实际出发，如果只是“随大流”，去“跟风”，就只能比喻为“企业票友”了——花钱买乐子；还会带来自身伤害的。
甲之甘露，乙之砒霜。
此言不差。
对了，最后近日在唐山耳闻了这样一个在当地某企业协会广为传播的新闻：在唐山掀起了“企业学习”的热潮中，各企业踊跃参加各种培训，有课必听，听时热血澎拜，听后依然不知所措。更有甚者，秦皇岛某企业，董事长在无从分身之时，派副总经理2人前往课堂学习最新管理课程，结果，课后一月内，一人辞职（据传选择创业之路。）一人经总经理给予期股相赠，得以留用。

 

延伸思考：你的企业有类似的情况发生过或正在发生吗？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:00:45编辑过]

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之四）——中小企业管理的道与术

本节导读：做企业，搞管理，不可忽视“问题背后的问题”。

问题一：员工的流失率高。
解决方案：提高工资、改善福利，甚至推出期股。

问题二：团队的执行力不高。
解决方案：培训—打造团队—提高工作效率，上传下达。

问题三：企业税前毛利下降。
解决方案：提高销售量，降低成本，控制费用，甚至采用裁员等一系列开源 
         节流的促销售、向管理要效益的方法。

问题N：  nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
解决方案：NNNNNNNNNNNNNNNN

以上这些问题的解决方案正确吗？能够解决这些问题吗？
我们没有必要在这里坐而空谈，每个企业都有各自的特点和特性，上述问题相对应的这些解决方案也都是正确的，是有的放矢的。解决问题的第一步是发现问题；第二步是分析问题并找到问题的结点；第三步是采用正确的方法去解决。
这些我们任何一个管理人员都懂。而且也会用管理的科学去科学的管理。
但是，往往在问题的背后还隐藏着问题。如果没有抓住问题表象后的核心问题，经常就会使科学的管理或是效果不佳，不能持久，甚或功亏一篑。
比如，针对“员工的流失率高”的问题，除了采用了“提高工资、改善福利，甚至推出期股”的解决方案外，有没有想过这样一个问题，那就是：曾经有个这样一个组织，工资待遇很低，工作条件很艰苦，吃穿有时都保障不了，尽管也推出了“期股”，可是很多的员工心里明白自己不一定能够得到这一“期股”（因为可能会丧失性命）。就这样的一个组织，不但员工的流失率很低，而且士气很高，单兵和团队战斗力都很强，更为主要的是：最终这一组织建成了“垄断性的商业帝国”。
这就是中国共产党领导下的“中国革命团队”。
中国共产党领导下的“中国革命团队”是如何解决“员工流失率”问题的呢？
很简单，“循道通术，德行天下”——在历史这一发展大潮中，中国共产党遵循了历史的发展规律，抓住了占绝大多数数量的“普通基层员工”的“人性和需求”（自由、平等、不受压迫，当家做主，耕者有其田）；树立了明确的“企业文化”（共同的使命、愿景和价值观）；采用了科学的“管理模式”（民主集中制）；还高度重视“人力资源管理”（强大的政治思想工作，细致到“支部建设到连”）……这样的一支团队，从“招聘”开始，就自然吸引了大量的志同道合者，在经营管理的发展过程中，因为其先进性和革命性，不但“员工流失率”一直很低，而且还源源不断地吸引着越来越多的“应聘者”前来。
可能今天不少的朋友对中共党史根本没有读过，或不以为然，认为政治与企业管理是两码事。但既然成功自有道，且万法归一，殊途同归的，那么，对于我们企业来讲，“拿来主义”如果只限于西方的、现代的科学管理理论，那即是不是一种狭隘的思想，至少也是一个偏食的现象。想想肯德基来到中国都为什么要在装修、出品和广宣等方方面面去“中国化”演绎呢？
笔者将在后面的企业文化建设部分详细分享这一方面的心得。
由此可见，“员工流失率高”这一问题后面还隐藏着企业的“道行”如何的问题。这里只是想举此例来说明在问题后面的问题，往往才是核心问题。

我们再来看看“团队的执行力不高。”这一问题后面还有可能隐藏着什么问题吧。
笔者服务过的一家大型企业，为“执行力不高”问题刿心刳腹，各种方式用尽用遍，未见成效。问题出在哪里了呢？
——沟通。
该企业是由于部门与部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间缺乏有效沟通造成的执行力不高。而缺乏有效沟通的原因，一方面是由于企业的信息流设计有问题；另一方面就是该企业对执行力和效率的过度重视和追求——导致了本就形成了信息交流瓶颈的沟通路径进一步拥堵挤塞。
在将企业信息流和业务流程进行调整后，配合“团队协作性”培训和实际工作跟踪辅导后，该企业的执行力得以大幅提高，效率效益也随之明显提高了。
如果说这一案例在笔者介入前，还只是因为忽略了问题后面的问题，采用了“头痛医头，脚痛医脚”治疗的原因而未能解决实际矛盾，那么下面的问题就可能会使企业管理的结果南辕北辙了。
当一个企业税前毛利下降之时，我们的企业老板和决策层管理者经常会采用以下的方法来解决这一问题：
提高销售量，降低成本，控制费用——开源节流，大家都知道，也是行之有效的。
裁员——郭士纳都用过的，尽管一般用在迫不得已的时候。
提高销售价格——现今的买方市场此招不是不可用，但要慎用。
偷工减料——尽管是饮鸩止渴，可也可算作解决方法之一吧。
……
还有一些其他的方法和“招数”，可是，有没有，有多少企业会考虑产品（服务）的结构性调整呢？我们的企业（中小企业）又有多少能够从本量利的数据上去探研这一问题呢？当企业税前毛利已经下降之时，又有几家企业敢在产品研发或文化建设等方面不但不缩减费用支出，反而加大投入呢？
    
有一个人，要去南方，结果却选择了通往北方的路，还口口声声的讲着：“吾马良”、“吾用多”、“吾御者善”。结果有了“南辕北辙”这一成语。
“马精良”、“钱再多”、“再善于驾驶”，即是“术精通天”，可道路出现方向性错误或偏差，就南辕北辙了。
“南辕北辙”是一个闹笑话的成语，可企业管理的南辕北辙就不仅是闹笑话了。

延伸思考：作为一个企业主或管理者，为什么有时会忽视一些“问题背后的问题”呢？
 

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