读毛选，悟管理，不定期更新

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     毛泽东的管理是大管理，不仅仅是一些方法和技巧。fficeffice" />

     毛泽东的管理的基本精髓是“群众路线”，这是管理成本最低的一种管理方式。

  毛泽东管理第一定律：只有反抗能量最小化之后，组织才有稳定的可能，行政管理和利益协调才有可靠的基础。一个组织不能维护多数人的生存条件，反而与那种反对多数人生存的制度捆绑在一起的时候，这个组织必然不稳定。他直到死都不相信那种让少数人高高在上的制度能够搞好建设，能够维护稳定。毛泽东执着地寻求一种反抗能量最小的模式。而如何才能做到反抗能量最小，就直接进入管理或者制度设计领域了，这是第二定律的内容。

 毛泽东管理第二定律：只有被管理者的离心力量，降低到一定程度之后，管理和规则才能够找到落实机会。只有扁平化管理才能最大限度地激发被管理者的主动性和创造性，从而把管理绩效提升到专业化管理远远不能达到的高水平上。扁平化是指在管理者和被管理者之间，相对均衡地分配政治权力和经济权力。在大庆经验中间，定义为：“充分发扬政治、生产技术和经济民主。政治民主，主要是保证每个职工有向一切违反党的政策、法令的现象作斗争的权力，保证每个职工在一定的会议上有批评干部的权力。生产技术民主，主要是广泛地吸收工人参加生产技术管理，把群众管理和专业管理结合起来，经常发动群众讨论生产上的作业计划，讨论规章制度，讨论生产技术上的重大问题。经济民主，主要是工人参加经济核算活动，搞班组核算，管理食堂，讨论生活规划，讨论农副业生产分配方案等。在实践中，逐步形成了职工代表会议，五级三结合会议以及职工关于政治民主的“五项权利”，生产技术民主的‘五项职权’、‘五不施工’，生活管理上的‘四条权利’等制度和规定。” 很显然，管理者的权力和利益都最小化了，这明显构成对管理精英的“相对剥夺”。扁平化管理则最小化了劳动者的异化感受，从而有可能寻求一种在劳动者自觉纪律的基础上实现管理绩效的新路径。

 那些比较热衷于在管理中间搞物质刺激，不仅忽视了企业物质诱因的巨大成本，而且是以损害被管理者的积极性和主动精神为代价的，这些人往往刻意去引导一种雇佣思想——我只是一个随时可以走人的雇员。同时，这些人也往往在问题出现时偏爱强制性和镇压性的手段去对付被管理者。有些人格外喜欢强调规章制度的作用，强调管理层的强大权力及其对被管理者的有效控制，毛泽东是反过来看问题的： “在劳动生产中人与人的关系，也是一种生产关系。在这里，例如领导人员以普通劳动者姿态出现，以平等态度待人，改进规章制度，干部参加劳动，工人参加管理，领导人员、工人和技术人员三结合，等等，有很多文章可做。生产关系包括生产资料所有制、劳动生产中人与人的关系、分配制度这三个方面。”“我们的经验，如果干部不放下架子，不同工人打成一片，工人就往往不把工厂看成自己的，而看成干部的。干部的老爷态度使工人不愿意自觉地遵守劳动纪律，而且破坏劳动纪律的往往首先是那些老爷们。不能认为，在社会主义制度下，不用做工作，就自然会出现劳动者和企业领导人员的创造性合作。”

毛泽东管理第三定律：在反抗能量和离心力量最小化之后，管理绩效的最大化必须走出常规化管理的局限，群众化的管理优于专业化的管理。干部群众化同时最大化群众对管理的参与，是毛泽东管理法的绩效来源，仅仅依靠专业管理者的作用远远不能实现生产和力量动员的巨大潜力。毛时代的管理中间，专业管理者的数量和质量是相对低的，但是在专职管理人员之外，还有大量的积极分子群体起到各种管理作用，是专职管理者与积极分子团结联合起作用的模式，既然有大量的非专职管理者起作用，那么，管理起作用的机制也发生了变化——不再依赖少数人对多数人的强制和监督，而是依靠“模范带头作用”。这个机制是从“三湾改编”的连队党小组开始的，党小组在基层管理中间起着“战斗堡垒作用”。在工厂里面，“首先必须依靠工人阶级中的觉悟分子、积极分子（这些人就是共产党员，工会会员和青年团员中的积极分子），并经过这些觉悟分子和积极分子去团结企业中的全体人员，作为企业领导极关的可靠的支柱。就是说要依靠党的组织、工会和青年团的组织。党的群众工作，基本上就是党如何领导工会和青年团的工作。”积极分子团体承担管理职能，有一个非常巨大的后果——非正式权威积聚于正式权威周围，共同在管理过程中间起作用，毛时代的企业中间不再存在非正式组织，这是与西方企业有别的现实。

 

    专职管理人员只起引导作用，强制性管理手段最小化，积极分子作为专业管理人员的外围意味着非正式权威和正式权威一起起作用，这是毛泽东管理的三大特点。

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以下是引用阿懒在2009-11-16 17:27:59的发言：

3.《毛泽东论裁员(精兵简政)》

英语中，裁员叫做DownSizing，直译就是缩小规模。

 

这次陕甘宁边区高级干部会议以后，我们就要实行“精兵简政。
这一次精兵简政，必须是严格的、彻底的、普遍的，而不是敷衍的、不痛不痒的、局部的。
在这次精兵简政中，必须达到精简、统一、效能、节约和反对官僚主义五项目的。这五项，对于我们的经济工作和财政工作，关系极大。
1.精简:精简之后，减少了消费性的支出，增加了生产的收入，不但直接给予财政以好影响，而且可以减少人民的负担，影响人民的经济。
2.统一:经济和财政工作机构中的不统一、闹独立性、各自为政等恶劣现象，必须克服，而建立统一的、指挥如意的、使政策和制度能贯彻到底的工作系统。
3.效能:这种统一的系统建立后，工作效能就可以增加。
4.节约:节约是一切工作机关都要注意的，经济和财政工作机关尤其要注意。实行节约的结果，可以节省一大批不必要的和浪费性的支出，其数目可以达到几千万元。
5.反对官僚主义:从事经济和财政业务的工作人员，还必须克服存在着的有些还是很严重的官僚主义，例如贪污现象，摆空架子，无益的“正规化”，文牍主义等等。
如果我们把这五项要求在党的、政府的、军队的各个系统中完全实行起来，那我们的这次精兵简政，就算达到了目的，我们的困难就一定能克服，那些笑我们会要“塌台”的人们的嘴巴也就可以被我们封住了。

毛泽东 (1942年12月)　

——《毛泽东选集》第3卷第895页 《抗日时期的经济问题和财政问题》

 

背景注释:1941年12月17日，中共中央发出《关于太平洋战争爆发后对敌后抗日根据地工作的指示》，提出必须普遍地实行“精兵简政”。从本年初开始，由于日伪对抗日根据地实行大规模的残酷“扫荡”，抗日根据地明显缩小，财政经济极端困难。在这种情况下，必须相应地缩小军政机构，才能克服物质困难，以适应战争的需要。 在11月召开的陕甘宁边区第二届参议会第一次会议上，当时米脂县参议会议长、开明士绅李鼎铭等11人便有针对性地提出了“精兵简政”的主张。中国共产党对此主张立即采纳，并于当日起开始在各抗日根据地内广泛施行，中共中央指出：为进行长期斗争，准备将来反攻，必须普遍地实行精兵简政；精兵简政，节省民力，是目前迫切的重要的任务。中共中央要求各抗日根据地的政权、党、民众团体脱离生产的人数必须缩减，务求全部脱离生产的人数不超过、甚至更少于居民的3%。中央军委也发出相应指示。要求全军整顿组织机构，精简机关，充实连队，加强基层。中共中央还指示，精简下来的干部不应降级使用，而应集中于山地或送一部分到中央，加以长期培训，以备将来使用。

毛泽东的精兵简政不是裁员，是组织调整和工作再分配。因为精简下来的人不是不要了，而是充实到后勤生产，也是组织的一部分。否则如何解释“减少了消费性的支出，增加了生产的收入”，增加的生产的收入如何来。

简单的说就是企业削减职能管理人员和阶层，充实生产性一线力量。把职能服务部门坐机关、搞文件资料、表单的人都放到一线部门去（或者也可以说裁减职能人员，增加一线力量）

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感觉这个帖子不是在悟毛泽东的管理，而是自己心里先有了某种管理思想（也许从其他著作中学来），然后 在毛泽东的著作中找到相关的论述作为依据而已。

毛泽东的管理博大精深，不是只言片语。而是一个完整的体系，一个全新管理思想的体系。却少有人去研究这个体系，只是看到一些片段而已。如果这样，那么看毛选也和其他的兵法和管理思想什么区别。

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以下是引用阿懒在2009-11-16 20:16:57的发言：

 

我不是管理学者，不以研究管理为己任，所以也不会下功夫去概括毛泽东的管理思想体系，以毛泽东为主。

我是管理应用者，所以我确实只是把毛泽东的一些思想作为一个管理工具宝库，挑自己能用得上的招数，以我为主。

 

你说的对，就让研究的归研究者，应用的归应用者吧。

可是你看德鲁克的著作也是不研究？看波特、大野耐一的著作也不研究？看丰田生产管理模式也不研究？

恐怕你自己都不会这么认为。以上那些管理思想，你不去研究他们的体系就根本不可能掌握其精髓。就以丰田生产模式为例，你不去研究其体系的原理，难道仅仅知道一些招数，如看板、6S怎么布局就能够解决实际的问题？如果管理真那么简单，为什么那么多公司学丰田生产模式，有几个学到家了。

[此贴子已经被作者于2009-11-16 20:40:51编辑过]

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管理不同于管理学，它是权变的。也就是说，在特定的背景下，所有管理招数都可能是有用的，同样，不在合适的背景下，所有的管理招数都可能是无效的。这个背景什么才是合适的呢？就是是否在这个管理体系之下。

比如波特的五力战略，在西方很多企业都有效，但在中国很多都无效，那是因为波特分析法的基础——西方的市场，比中国成熟和单一，中国的市场多元化太厉害，死板的五力分析根本不够。还有，360考评，在西方企业大量使用，但在中国就成了形式，越搞越复杂，成本增加，效果微小。因为360考评整个体系是包含有西方的交际思维的，而中国人的交际思维完全不在这个体系下。

这种例子太多了。不能清楚整个体系，就很容易出现“在特定的背景下，所有管理招数都可能是有用的，同样，不在合适的背景下，所有的管理招数都可能是无效的。”

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以下是引用阿懒在2009-11-17 10:00:23的发言：

一定要谈体系，首先得研究毛的管理哲学，那就势必要研究矛盾论、实践论、马克思主义哲学原理等等。

还要研究当时的管理实践——战争、党史、经济、政治等等情况。

同志，这能搞得过来吗?俺们普通管理者有这精力吗?

俺们就是结合结合自己面对的实际情况，在毛泽东那里找点方法，结合起来，应用起来，还犯不着做"体系"研究吧。

当然适当的分析是必要的。

 

搞体系，是管理研究者和专家的事，我们就等着看他们的成果吧。

呵呵，老兄，体系需要你“亲自”研究吗？你认为研究毛泽东的人会少吗？包括国外，现成的研究成果还不够多吗？

就像你研究丰田生产方式，难道你非要研究丰田公司的背景、历史、管理哲学，甚至要到丰田的现场去看看，访谈他的工人，难道这样才是研究吗？你还不是看看别人总结的书，利用别人的研究成果。现在都什么时代了，还要非得自己从头去研究？但是你不了解整个体系你觉得就了解些丰田工厂的技巧有多大用处（当然，向外行展现一下自己的知识多么丰富还是有用的）。

我提到的理解体系是一种思维方式，不是具体的方法，非要去做什么。又不是叫你自己去搞体系，而是理解体系。

 

看来你是得好好看看毛泽东的《没有调查就没有发言权》，看看毛泽东自己说的调查是不是就只能是自己去一个一个实地去看去问。另外，毛泽东的《实践论》里很清楚的，直接经验、间接经验、理论建到底是什么关系，各自怎么用。当然，你如果没精力去看也无所谓。

 

另外，毛的管理哲学没你说的那么玄乎、那么复杂，就一句话“从群众中来，到群众中去”，理解了这句话，什么研究都不做一样可以掌握精髓，不理解这句话，很多毛的东西就算知道了也只是多了些知识而已，不可能对实际应用有指导意义。

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以下是引用菜农2在2009-11-16 21:45:56的发言：

嗯，很不错，众城咨询把毛泽东的管理思想系统化了，这样，对照阿懒从毛泽东思想中采蜜的指导思想形成鲜明的对比。阿懒这样的做法不是个别的，正好印证了建国后，中国各类阶层都想从毛泽东思想中找对自己有利的语录，这样一种现象。而毛泽东特色的企业管理，实际上毛泽东自己也没有明确地总结出来，民间各有各的解读。

 

那么众城管理对于组织中反对力量最小化作为毛泽东管理思想一个解读，这是非常独到的，也非常通顺。

 

毛泽东自己当然不可能明确地总结出毛泽东特色的企业管理来，因为他不是搞企业的人嘛。就像孙子可能写企业管理的书吗？但是把他的书用在企业管理的人还少吗？

毛泽东的建军思想是迄今为止最完善的建军思想，你找不到比他论述更仔细的著作。毛泽东的作战思想如果出去人民战争的指导思想，其实和孙子兵法比没有任何超越和新东西，他的十大军事原则都是孙子的东西，以弱胜强的战略思路也都是孙子的东西。但是毛泽东把孙子的东西和人民战争思想结合，却产生了最伟大的战略体系，这点孙子不如他，当然，孙子当时不可能提出什么人民战争。孙子能够在2500年前提出战略战术思想，在2500年内都无人超越，只能不断的融合、改进，这就是伟大。

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毛管理思想他自己是没有在企业管理方面有多少实践的，因为他的多为军事和政治思想，但万变不离其中。

企业管理方面，毛最大的实践就是大庆和鞍钢了，也是最成功的。也许很多人都认为那些东西只能在中国特定的背景下才能做到，这些人都是不会变通的。因为日本人很快就理解了鞍钢管理模式，因为在60-70年代日本人对毛泽东是非常崇拜的。结果日本诞生了终身雇佣制，丰田公司成立了类似中国公司的工会（不是西方传统的劳资对立的工会），他们有一项任务就是解决员工的长期工作顾虑问题，比如，新员工到公司，公司会为他规划生活，帮助他贷款买房子。在丰田公司，26岁的员工都应该是结婚的，如果还没有，工会就要努力帮助他介绍。丰田公司的员工有大量的“储备干部”，公司会选出一些骨干，这些积极分子会担任部分非正式管理工作，他们都有职业规划，某些人以后要升到哪些位置。这些“老师傅”起到了非常大的权威作用，地位非常高。日本企业的决策模式也不像英美企业快速拍板，而是反复讨论直到大多数人都统一认识了再实行，这样在实施过程中效率非常高。整个系统非常像毛时代的国有企业。

如果是日本人代表着过去，现代中国也一样。华为公司内部的管理就非常像解放军的管理方式。我是浙江的，据我所知，浙江最大的民营企业万向集团内部也是采用了很多毛时代的管理体系，比如思想教育。

所有这些方式其实都是建立在前面说的毛泽东管理三定律基础上的。

 

如果不谈体系，对个人或部门的管理的作用，《反对党八股》、《关于领导问题的若干方法》这两篇文章最有用，可以直接指导管理方法。至于是找论据来支持现有管理观点，那就太多了，举不胜举。

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以下是引用阿懒在2009-11-17 17:10:39的发言：

 

众成兄，关于毛泽东管理三定律，你另外开个贴吧，这个问题还需要向你专门请教下，老实说没看懂。

请教谈不上，每个人都有自己的心得。

我也老实说，三定律是别人的研究成果，我是想不出来，我也从未真正研究过毛的体系，你说得对，那是研究的人研究的，但我已经理解毛的整个体系了。我很多年前就读过毛选4部，也读过第五部。但后来我看了大量研究毛思想的书，一半是国外研究的书，然后再带着整个体系的心态来看毛选，结果我觉得我基本理解了毛的思想体系。三定律我认为是总结得比较好的，相对其他总结应该是比较容易懂的，所以我重视。其实很简单，用通俗的话说就是：组织内部成员的认同感越强凝聚力就越强，效率就越高；保证认同感的方法有两个：一是组织权力层级扁平化（不是结构扁平化，因为大型组织过于扁平化会带来另一个矛盾，管理幅度过大），削弱中层的权力下放到基层，从而增加积极性；第二是通过培养非正式权威来保证基层能够很好的运用下放的权力。

再通俗一点，就是你管一个部门，你是经理，下面有科长、主管、专员，一般人是抓住科长、主管这些核心，给他们权力，让他们管专员，而专员很多，但不是凝聚的，也是离职不被重视的。而毛的思想就是抓住专员团队，让他们发挥主动性，给他们更多的参与决策机会，科长、主管更多的只是组织，不能独断决策，多开会研究。但怎么保证那些似乎专业能力不强的专员们对决策的意见有影响而不是显得很一般，不会被专业能力更强的科长、主管忽视呢？就是专员们不能散，要经常开会宣讲部门的建设方向、任务目标的依据等；然后督促下层经常开会讨论计划和方案，相互交流；同时在部门建立骨干储备和培养计划。从专员们中找出一些潜力好，或能力强，或上进心好，或人际关系处理得好，活跃的人，开会要经常性的这些人参与，然后这些人要经常性的由科长、主管组织对其他专员的培训（或者讨论会），工作中按组，一个这类人带1个或几个其他专员干9。这样凝聚力就很快起来。

其实方法很简单，为什么做不起来，是观念问题，重视哪类人的问题。放大到国家就是路线问题，谁是主导阶级的问题。