[鼎力推荐] 彭剑锋：华为基本法出台前后

木人康

1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。

96年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
   
华为当时面临突出问题

当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。此时，市场的扩张是企业的主要矛盾。当时，华为已经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。

从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。

华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的杀手锏之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人”。到目前为止，国内企业没有第二家敢这么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。

彭剑锋认为，华为这种独特的人力资源价值观，人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。他认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上，提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。

基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。

找到“鸟”与“猪”的共同语言

华为在高速成长过程中，规模越来越大、员工越来越多，管理问题越来越突出，其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。

彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。

此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找在华为做顾问的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。  

1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。

当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

随后，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？                                                      

经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3 月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。
     
基本法至少为华为增加了10亿元品牌价值

彭剑锋认为，对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，没有实现传递，使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统一、步调一致？成为华为的重要问题。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。专家小组成员后来提出的管理思想体系，很多都得益于《基本法》起草过程的启发。期间，对企业价值的思考深度、范围，都是任何教课书所永远无法解决的。写作过程中，学者的思想在影响着华为人，华为人的思想和行动也在影响着参与的专家、学者。
   
关于任正非的评价介绍内容

任正非学习能力特别强

据当年参与制订《华为基本法》的专家组成员回忆，任正非的办公室当时就在专家组办公室的隔壁。任正非遇到问题或感到有思想火花的时候，就跑到专家组办公室里聊天、讨论。在与专家们讨论的过程中，他的思想冲击着专家，专家的思想促进了他的深层思考。任正非先后提出了许多前瞻性的理念，如知本主义、人力资本的积累优先于财务资本的积累，价值创造理念等等。

彭剑锋认为，任正非是学习型人才，具有典型的企业家素质，诸如创新意识、勇于承担风险，有独特的个性。有个性的企业家往往具有强烈的个人魅力。在中国的这样特殊的市场环境下，个人魅力是企业家创业成功的要素之一。在过去的机会主义色彩浓厚的市场环境中，要求企业反应迅速，决策果断，客观上需要个人为主的决策，成就了很多个人英雄。中国已经成功的企业中，大都带有个人英雄主义色彩。譬如，华为的任正非，长虹的倪润峰、TCL的李东生、海尔的张瑞敏等等，在某中意义上说都是个人品牌大于企业品牌，个人能力大于企业能力。但是，这种企业的老板在某种程度上也带有一定的独裁倾向。
彭剑锋指出，任正非还是个杰出的思想家、政治家，属于具有政治家头脑的企业家，他善于驾驭各种关系，处理各种矛盾。在中国，创业要成功，离不开政治家的头脑，任正非在华为开展的各种管理运动与经营革命，适应了华为当初快速发展的要求，在当时是有效的。当时，华为的员工大多数都是刚毕业的大学生，没有沾染社会不良习气，本身很“纯”，容易受本公司文化理念的熏陶。那种轰轰烈烈的文化运动与经营管理创新，也很容易为大学生们所接受。

当代“红顶商人”——从政治动向发现商机并充分利用政治因素

任正非在其《走过亚欧分界线》一文中，承认：“我作为一个商人，因经济与政治分不开，也（对政治）作了一些浅显的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的，相信也会成功。”

在第三批机关干部奔赴市场前线欢送会上，任正非指出：“计划系统的预测老是那么不准确，老是跟不上。计划系统的预测不是曲线，不是数据就能预测的。我们无法预测机会。当执行计划时可以通过分解程序的方法得到一个科学完整的计划，但在对计划的预测和宏观调控时，要靠感觉。往往感觉不完全来于经济，也不完全来自于订单，有时也来源于政治。要对合同可能产生的预测一定要有估计、跟踪和调查才能清楚。我们的员工要增加敏感性。”

任正非很善于从一些细节中发现商机，特别是政治有关的细节。1994年5月，党中央号召青少年加强爱国主义教育。任正非就敏感的感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升，所以，华为从1994年下半年就开始加速发展交换机。后来的事实证明，任正非的决策完全正确。1995年，中央六中全会确定了精神文明的方针，任正非发现，方针里其实含着大量的要大力发展信息产业的信息。于是，华为又加速发展信息产业产品。任正非自己曾经说：他“经常从市场的变化中，从社会环境中来推测计划可能出现的宏观走势......有时没有感觉到，实际就错过去了。往往很多东西是可以感觉到的。所以计划预测系统不完全是坐在办公室里，不完全是去玩曲线。中国经济运行缺少规律性，它还不是一个稳定的经济运行体系，波动非常大。所以我们的计划体系一定要深入实际。

任正非从不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。其实，这正是任正非的高明之处。任正非从不与地方官员拉近乎。据说，深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察，华为总是派出一位副总裁接待，任正非从来不出面。但是，也有一个例外，任正非与深圳市原市委书记厉有为关系密切，据说至今尚保持较多联系。在地方官员眼中，任正非“架子很大”。但是，另一方面，所有的中央政治局常委都已经到过华为，任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大，一张张挂满了华为总部长长的走廊，李岚清还专门为《华为基本法》作过批示，开了专门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。显然，任正非走的是“上层路线”，有效的避开了与各个地方小官僚之间可能形成的小恩小惠关系。如果这种策略是任正非有意为之的话，可能与华为公司的战略定位也有关系，华为在发展壮大后，一个地方政府已经没有能力解决其发展中遇到的问题，华为的问题需要的是中央一级的大手笔。在中国这样特定的政治经济环境中，只要把中央政府“搞定”了，地方政府也就迎韧而解了。这种策略无论是从经济成本还是效率来看无疑都是最佳的选择。

财富可以改变人的地位和做事方法。任正非由一位10多年前的退役军人，到今天可以与中央要员携手共叙、举足轻重的商人，任何人都无法否认财富在其中的作用。

王文12

非常好的资料

yangliuqua

华为却是很牛X,不过了解华为的朋友应该很少愿意到华为工作。

南华学童

为什么我也跟了过来，与雅匪兄常遇见？

雅匪

老文章，读起来感慨万千

又一次印证了一个道理：

（战略）结果产生的过程，与（战略）结果本身同等重要

xqguang

bull

cshen234

国企就是欠缺这种咬定青山不放松的精神，所以总是虎头蛇尾，到头来是四不像。

：（ 偶就在国企。咳！

流动的水

我佩服任总的，他能将一个企业带到这种程序真是不容易的，是需要能力的，不是一般人就可能成功的。

关于鸟和猪言论，虽然是个比喻，也比喻得非常有道理，但一般而言，‘猪’是骂人的话，听起来确实让人不舒服。

如果改为一群登山的猪，有的在前有的在后，大家都已经爬得有些累了。猪头领冲在最前面，已经在山腰上了，它看到了绝大多数同类所未发现的新天地，它该怎么与它的同类尤其是还在山脚下的猪下属们之间进行沟通，让它们能跟上他的节奏，向那个新天地进军。

虽然不太形象，但容易让员工及下属接受，否则，除了任总，任何人听起来感觉就是“我是猪”，大大的不ahuang爽。

阿懒

再次读本文，获益不少啊。

唐天润

华为是一个值得尊敬的企业，任正非是一个值得尊敬的实业家。


作为他的老乡（任的老家是浙江金华浦江，我是金华人），我感到自豪。


而且，我的一位堂哥在华为深圳总部、我妹妹的一位挚友在华为总部，他们的评价都是正面的。


华为，是华人敢作敢为的典范。