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我的平台没有楼主的大.
看到很多高手前辈在这里指点迷津, 我本着参与学习的态度,说下自己的想法,提供楼主参考,不足之处大家请多指点.
从楼主的发帖和跟贴, 基本我想确定讨论的是3个关键人物点：
1、你的BOSS, 2、另一个原部门经理（后面我们简称经理A)，3、你自己
首先从组织架构上来说
从原来的1个boss对2个独立法人公司变成梯度直线型。 我想这个改变的前提原因是需要尽可能的明白，我提出以下几个路线考虑：
一、从你的跟贴能看出，你的boss对经理A估计有些不满意的地方。究竟不满意什么？希望尽可能掌握了解，如果是我，我会从之前，公司在和我讨论这个决定的一些沟通思路去判断原因。另外，也是最重要的就是和你的boss详细沟通老板的困惑点，最后通过查看你从2个途径得到的信息是否一直去确立工作重点。如果最后你的结果方向错误，后果是很大的。尤其是你们2个很重要的部门重组。
二、你boss启用你的原因。找出自己的优势点、判断老板给自己的角色定位，以及你能用的最大资源和权限。
第二点从公司的业务范畴来说。
原来你和经理A的业务相仿，但又独立很少交叉。那从我们的理解，基本2公司都是整个企业的利润收入点。现在如果有任何重大变故都是对公司业绩影响很大的。目前你的公司组织够架已经改变、从你的回贴，我能理解为你目前的工作范围为公司战略管理和运营管理（我不知道理解是否正确）。
作为这个岗位，我想很重要的一点是取决与你自己的心态，是和经理A合作、重新整合、还是换血。我想我们首先关注的是公司目前的收益率，尤其是经理A部门的收益率是积极的还是负面的。以你的判断，经理A的战略管理和运营管理的效果是否能得到你自己的认同。如果可以，我相信处理这个事情的基调和目标是比较容易的。如果是我自己，我会和经理A共同讨论这个问题的产生原因，并制订大家互利互惠的沟通渠道。同时交流，boss这块的心病解决方法，拿出你的诚意。
同时另一方面，你的boss， 之前你了解到他的一个期望。结合你自己的想法，去和boss沟通，尽量去达成你自己期望中的模式，整理你的说服关键点。一般老板都会支持你并同意。
以上我们讨论的是可以合作的前提，那如果你判断为不合作，我们也可以设想下。实话说，我的2次相似经历基本都是合作收场，如果不合作，基本我提下我的思路，没有验证过，提供楼主以及家人前辈参考。
还是用我刚才说的方法，先渗透，争取到经理A的最大认同，并尽可能延缓经理A有预期性的流失。同时另一方面，像前面几个前辈说的那样，先熟悉了解经理A部门的几个业务能手，取得认同。通过他们的建议或者认可的方法去管理和介入。观察并培养后备储备管理人员，时机成熟架空经理A,前提得到boss的支持，时间尺度根据你的掌握度决定。
由于时间关系， 公司的制度推行和业务流程建立后面补上、包括突发解决机制等。
以上仅是自己的片面之言，因为立场不同，考虑有不妥当的地方，希望各位家人前辈多指点，帮助我和大多学习者学习借鉴。
[此贴子已经被作者于2009-7-31 17:12:20编辑过] | 
