[原创]如何以小管大（请家人指点。）

qdjat

最近在公司遇到一件难事，思考下来不知道该如何去作。来请教一下各位家人。

 

公司组织架构调整，我的部门本来有40人左右，老板很意外地将另一个60多人的部门划到我的架构下。

 

此前我们的业务基本无任何交集。只是可以算在同一行业里面。

 

原来的部门我管理的比较顺手，基本在掌握之中，不管是从业务上还是从人的角度。

 

但这个新的部门，情况基本如下：

 

一，是整体划归，原组织内的人都在，原架构也未作变动；

 

二，新部门的原部门经理比我资深很多，也非常强势；

 

三，新部门的原部门经理与其下属也是多年的上下级关系，并且一直独立运作，有自己相对完善的体系；

 

四，新部门有自己独立的公司法人、自己独立的财务核算；

 

五，甚至新部门的半数以上的下属在这个公司内也比我资深。

 

我从战略管理和基础管理上都试探过，新部门目前对我是给予了基本的尊重，但一旦牵涉具体事务，都一副摆明了你最好不要插手的状态。悄极抵抗，非暴力不合作状态。

 

目前我还没有试图去管理业务。

 

就是这样一种状态，有这方面经验的家人，麻烦指点一二，不胜感激。

 

qdjat

谢谢楼上的几位家人指点。

 

摸清关键业务的事正在作。

 

整合的确是很难的。所以只是在纯业务层面上作了一两次讨论。我比较头疼这种“政治题”。个人能力上这方面比较欠缺。打算先找他手下几个关键业务负责人谈一下，再看要怎么办。

 

 

qdjat

" 以你前面所述“那位强势经理"的能力，其实你也可以这么操作：在达到你的"目标"的前提下，你也可以对他不闻不问的

毕竟人家也很“资深”。但这是否符合你BOSS的初衷？是否将来出现问题了，你这里不是第一个了解，而是你的BOSS

先了解，那你还是被动。" 

BOSS对他是不满意的，大会小会上也提过点过。但他手下的业务却是轻易动不得的，关系到我们整个企业的资金链。所以才会很谨慎地在处理这件事情。 

这个业务与我现在这个部门的业务有共通之处，但并不多，把人打散了的可能性不太大。 

参考大家的意见，我想这两天这样做： 

1、汇报线确定下来，他原来有的权力我依然放给他，但高于某一额度的事情或是重大投资类的事情我要知情，项目管理的权限究竟怎么样设置，我想看一段时间再决定要怎么样作； 

2、我们两个部门下有一个部门的功能几乎重叠，我想合并，合并的计划我向BOSS提过，他也同意，这个想尽快实施，合并后新部门的管理权收上来。但唯一一个问题就是我们两个部门都是独立法人的，合并后归于哪个法人我还没想清楚；

3、我们自己部门的信息报告制度在新部门内推行，这个我预期阻力会比较大，因为了解过他们部门多是在用口头汇报、专项汇报的形式，平时的信息日报也不太能反应真实情况。这个是需要新部门的各级主管一起去作的，事先需要一个沟通，作起来也需要比较有力的督导； 

4、我开始请公司HR在准备后备人选，如果过渡顺利，后备人选算是来加强力量，如果不顺利，后备人选就直接切进来熟悉业务并最终可能会替换掉现有人员； 

5、我需要和他正式谈一次，这个其实我还没有完全想好。要再想一下。想通了再来报告。

 6、通过了解业务发现了几个风险点，这个是不管我们之间如何管理，都必须尽快处理的。

 

[此贴子已经被作者于2009-7-30 19:11:22编辑过]

qdjat

QUOTE:

以下是引用梦想花圃在2009-7-30 20:33:54的发言：

4、深度沟通，整合最难就是两边的部门文化的差异，而只有深度沟通，是唯一的方法，沟通，大可以涵养大千，小可以摒弃误会。

 

走一步再走一步

 

我想我应该扩大沟通的范围，设计好沟通的内容和目的，再加强沟通。

qdjat

谢谢各位。

这几天因为一位好友突然离世，心情非常差，也一直在忙乱中，没有及时来看并回复，很抱歉。

争取本周向大家报告进展和突破。