以下是引用irlzjfe在2009-6-3 16:32:43的发言：
正如楼主所说，很多事情只是从一方面说的，而真正实施起来，很多是不可行的，譬如：不留一手的师傅。你怎么保证你的员工员工不会留一手呢？确实，他可以非常郑重的说某某可以胜任他的岗位，而且是他培养的，可是真正是否可以胜任，到底又有多少是不透明的呢？
我没有反对楼主的意思，但是我也读了很多这方面的书籍，而且是越读越感觉千篇一律，当具体到细节时，却又那么多的千疮百孔不堪推敲，，并且企业与企业的模式不同，遇到的问题也不同，比葫芦画瓢的做法有时会造成不可预计的巨大损失。
我所在的是一家大型国有企业，在这里你会感觉到部门之间的矛盾对立，人员关系的纷繁复杂，从基层到高层的层林密布，近来机构改革改到了连高层都没又想到的结果，精简机构，压缩领导团队最后的结果是领导越来越多。我以前是个非常喜欢钻研这方面的东西，现在头疼的已不想再过问了。顺其自然吧
irlzjfe兄说得好。从这里，我们看到了中国企业与知名大企的差距所在，看到了企业做不大的问题，看到中国人与西方人的思维问题，这一切，都是值得我们反思对照自己过往的种种，向前人、向先进企业学习。所谓的接班人计划，只是相对而言，并非十全十美、包治百病的良药。irlzjfe兄所说的“越读越感觉千篇一律”，正如栖息谷论坛的管理话题一样，常常会惊人的不断重复着。而他人文章中所描述的问题，同样可能会在自身惊人的历史重现。
而反观IBM接班人计划，则已形成了一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委组审定。而粗放式经营的中国企业还不知如何有效执行，或者是老板个人、上级个人拍脑袋决策说了算。这就是人与人之间的差距所在。
例如中国的饮食、中药，始终不能规模化大生产走向全球化，不能做到福特式、麦当劳式标榜的“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”；例如沃尔玛“露出八颗门牙”的微笑服务……，这一切，恰恰体现了中国人化繁为简与西方人化简为繁的文化思维差异所在，体现了中国企业不注重“大量同类型正反面事件”历史的积累、分析、总结、创新，只凭感觉经验处理问题，只顾埋头苦干赶紧赚钱。中国人擅长于化繁为简，看似精简了，实质上却让企业里每个人的思想、语言、行动、成果难以实现统一的度量衡。如果企业有一百个人，就有一百种不同的思想、语言、行动和结果，而且常常会因人、因事、因地、因时而变化。随着时间的推移，企业规模的不断扩大，日积月累，从而形成了各种沟通障碍与问题的不断积累，而所有的障碍与问题积累，就像潜藏的地雷，总有爆发的一天，在未来必需时间与代价去解决的。我们需要的是将中国人和西方人的文化思维特点，优势互补结合起来，在“化繁为简——化简为繁——化繁为简”模式中不断循环，从而实现可持续的长远发展，以适应日新月异的社会发展和人们的需要。正如古人所云：“为道而不屡迁者亡”。
它是在“规范化的重复——重复中寻求突破——突破后及时地规范”模式中不断循环，对“大量同类型正反面事件”进行公开化、规范化的重复管理并实现科学标准模板化、管理信息化，并在不断重复中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范……从而实现了可持续发展。随着时代的进步，科学的发展，文明的更新，从而可以再一次向更远大的人文高度进军！中华文明智慧古书《易经》有云：“终日乾乾，反复道也。”
就像电脑显示器的发展史一样，它首先从红、绿、蓝三原色，然后逐步演变进化到２５６色、索引颜色、１６位真彩色、２４位真彩色、４８位真彩色……显示模式不断进化，又进行新的一次大轮回。“红、绿、蓝”三原色就是化繁为简，２５６色、索引颜色、１６位真彩色……就是化简为繁。
对于“大量同类型正反面事件”的积累、反思、总结、创新，是为了我们能够从历史中吸取经验教训、加宽思路、解决问题、增长智慧。比如：我们要修一座水坝，就必须了解该河段洪水的历史记录，这样才能确定水坝的各种参数。现在经常提到的建造可以抵御百年一遇洪水的大坝，有人会想为什么不能设计成能抵御千年一遇的洪水呢？但是设计提高一个级别，成本就要大幅度增加，所以要在成本和标准之间找到一个平衡点。设计者凭什么来确定这些标准呢？那就要依靠历史。
在此，飞猫拿中国的饮食来进行分析：
某大厨拿手的“香鸡肉丝”特别好吃，成了餐馆远近闻名的招牌菜。但其他厨师炒的总是不行，如果大厨一走之后，那什么都带走了。因为知识、才能在大厨的大脑里，这也是人才“拿不走、抢不去、复制不了”核心竞争力的原因所在。作为老板，应该怎么做呢？应该把“香鸡肉丝”进行WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）分解，必须分解至不能再分解，从而实现了统一标准、统一语言、统一度量衡，乃至可以形成在战术上和战略上，推演、预见其发展的电脑化商业经济模型。例如美联储对19家大银行进行了银行压力测试，我们中国银行业有做过这样的压力测试吗？压力测试模型科学规范吗？飞猫浅以为科学标准化模型，就像博大精深的易经一样，可以推算过去与预见未来，而它同样的卦象预测也是有正反两种不同的结果。所不同的是，易经这个东东比较玄，现代科学难以解释，易经大师们也难以化简为繁，从而使被预测者自己心里没底，迷而信之则又不可靠。还不如自己从现实世界的人与事，不断的进行反思总结、预见规划，从而使自己在思想上坚信不疑、在行动上坚定不移的付诸于行动。日本软银孙正义有句话说得好：“一流的计划三流的执行，不如三流的计划一流的执行”。
假设我们用WBS进行分解，将“香鸡肉丝”这道招牌菜，分解成了20道工序：第1道工序切葱花，第2道工序切肉丝……第18道工序倒三勺酱油，第19道工序把火烧到600度，第20道工序炒三下，然后就ok了。做出来的“香鸡肉丝”，有人说还是比较难吃，和大厨炒的不一样。这时，我们就需要反复探究问题寻找解决答案，后来发现原来是肉丝太硬或者太咸了，发现鸡肉太老或者炒得太过头了，这些经验就是我们的历史积累了。这时，我们可以让执行第2道工序切肉丝的人，把肉丝切细一点……第18道工序不要倒三勺酱油，倒两勺；第19道工序把火从600度降低到400度；第20个人不要炒三下，炒两下，这样再来一次。每一次都可以历史积累，都可以标准量化，更重要的是每一次都可以科学标准模板化、电脑信息化。WBS工作结构分解，是对大量同类型正反面事件的横向型的精确定义。
也许有老板会说，用WBS将“香鸡肉丝”分解成20道工序，这个不是大问题，问题在于我如何知道这20道工序在不断的反复求证过程中，是否科学规范、贴近客户、贴近商业现实呢？我如何在驾驭全局的情况下，一目了然的、精确的评估“香鸡肉丝”科学标准模板化的整体进展情况呢？
待叙……
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