[原创]谈培养下属

xiaowen

《士兵突击》中有一句朴素的台词，“有意义就是好好活，好好活，就是做很多很多有意义的事。”这句话带给我们企业界同样是有内涵的，企业也是要好好活做很多很多有意义的事。培养下属就是其中一件很有意义的事情，我们谈的说的多，但是做的动的少。这样的做法是极其短视的，如果企业不造人，哪有人来造企业呢？要实现可持续发展，一定要有意识地培养各类人才，包括专业技术型人才、管理技能型人才、未来领袖型人才。本文从以下各方面来探讨培养下属的问题。

一、企业中培养下属的现状分析

1、培养下属的理念意识不足

企业层面没有引起足够的重视，这个时髦的词语当然也是会出现在企业的各种大会小会上，写在所谓的各类管理标题里，但是只有心动却没有行动，只在动嘴却没有动手，你做什么永远比你说什么重要。企业的真实理念都是通过企业行动来表现的，而不是通过喊口号贴标语来标榜自己。员工也不会相信这一套，看不见企业的行动也就不会相信企业的假口号，企业也只能是自己欺骗自己。员工站在自我发展的角度接受教育培养的热情应该是可以肯定的，如果没有技能和职位上的提升，员工就看不见希望，没有了希望带给企业就是各种隐患。

也会有些企业产生顾虑，我们培养出来的人才离职了，岂不是一切都白做了，还在为竞争对手培养输送人才，这是另一个主题如何留人的问题，不在此讨论之列。但总之要明白，培养人才是为了实现可持续发展，而并不能因为可能发生离职来回避培养人才，这完全是两件不同的事，不能以问题换问题。

企业高层的意识直接会传导到企业的各个职能部门，企业层面意识不足直接导致职能部门意识不足，也是口是心非、知行不互动。有些职业经理人不够职业化，也会小鸡肚肠、思想狭隘，认为把下属教会了，搞不好会让自己失业了，压制住可能会超越自己的人。这种狭隘的心理是非常不可取的，不能是去压制别人，而是要提升自己，能勇于接受一切竞争和挑战。

2、培养下属的任务没有明确化

企业中很大一个误区就是教育培养训练人才是人力资源部门主导的工作，部门主管们只要做好部门所负责的具体工作就可以了。员工在企业中本身就直接归属于相应职能部门，如果职能部门都不去履行教育下属的任务，人力资源部门根本就没有空间去做这件事情，人力资源部门只能是规划引导督促，更多的是各个职能部门去完成培养人才的重任。所以要明确下来，职能部门负责人员的教育培养，人力资源部门负责规划引导促成教育培养任务的达成，职能部门和人力资源部门在这个分工上必须要达成共识，企业应明文规定下来教育培养人才是各职能部门和负责人重要工作之一。

3、培养下属的机制不健全

促成一项事物的达成一定要有配套的管理机制作为保障，培训目标、规划、计划、执行、跟踪乃至持续改善，一个都不能少，整个环节都需要制定出清晰的流程，要求有明确的检验控制方法和阶段性成果。另外，对于职能部门的管理人员的激励机制也不能忽视，教育培养这个工作也是软的，有很强的艺术性和实践性，不是说上了多少次课，就算合格了、能力提升了，是一个长期付出、持续投入、潜移默化的过程，可能我们会哪一天突然发现这个员工怎么比以前有了很大改变，其实教育培养就是这样一个持续的量变引起质变的过程。管理人员的思想和心态能不能足够好，这也是管理激励机制要努力解决的问题。如果一种机制不能促进管理人员愿意培养下属，我们就要检讨这种管理机制了。

4、管理者培养下属的能力不足

是不是有了“心”就可以把这件事情做好？也不是的，还要有“力”，如果能力不足还是不能达成这件事情，管理者必须有心有力、心力合一才能担当起培养下属的重任。我们也要给予理解，不同阶层的主管也有各自不同的素养，不能进行过高要求。专业技能、人际技能、概念技能都不尽相同和优秀，每位主管应在自己能力之所及的范围内竭尽全力尽情发挥。培养下属的要求超出了主管目前具备的素养时，主管们也就面临要自我提升，同样也需要接受教育训练和自我反思学习。有些管理者知道的知识很多专专业技能也很娴熟，但不知道如何传递转移给其他人，这就要求更高阶的主管和人力资源部门培养这位主管育人的能力，不知道如何培养人可能是很多管理者没有学过的一门课程，企业应该培养各级管理者具备培养下属的能力，“传道授业解惑”是一门很深的学问。

二、培养下属的深层意义

1、企业发展需要

人才是一个企业良性可持续发展的必备条件，如今的商业环境竞争非常残酷，在自由完全竞争的市场上，竞争力体现在产品技术、品质、成本、交期和服务等要素，而所有竞争力要素都最终由人来实现，人是企业最最关键的成功因素，无论企业的流水线如何自动化、管理系统如何高明、目标市场上的产品如何具有竞争力，这些都是需要人去执行的，成也萧何败也萧何，不解决好人的问题，就解决不了企业发展的问题。

2、管理职责所在

德鲁克对管理的经典定义：“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源来实现这个使命。”“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”是管理者的三大任务，要使普通个体变成能为企业持续做出贡献的人力资源，要把普通工作者变成管理者，这都需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过现有管理者来实现，他们作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，责无旁贷。

3、人生意义的追求

“师者，所以传道授业解惑也”，“长大了当老师”是我们很多同仁在读书时代的一个梦想，但因各种原因，最终也只有少部分人能实现这个梦想，其实我认为我们每个人都是某种意义上的老师，尽管不是站在教室里去教学，但是在我们家庭、工作单位以及社团中，我们都扮演着老师的角色，所以我们大可不必遗憾没有实现任教的梦想，我们无时不刻不在“任教”。桃李满天下的景象也可以适用于我们每一个人，只要努力去教育培养人才，不一样可以是桃李满天下吗？人生的见解、成长的经验、工作的技能都是可以用来传授的，师者不处不在。笔者也有深刻的体会，看到自己悉心培养的日渐成熟的下属们，心中充满抑制不住的开心和欣慰。

4、社会责任意识

社会责任和世界大同的精神告诉我们，我们每一个人都要肩负起社会发展的责任。志当存高远，我们是隶属于社会的个体，应该站在一个更高高度去思考能对所在的组织、社区、社会做一些贡献，社会发展的动力本身就来自于我们每个个体。“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”，多么豪迈和大无畏的精神，我们每一个人都是这场推动社会进步和发展的主角。教育培养人才固然是社会进步发展强有力的手段，每个人都应该是这个大舞台的导演，都应该尽其全力培养人才推动社会的进步发展。

三、培养下属的内容

1、认识自我

我们认识自己吗？了解自己吗？从哪里来？到哪里去？来干什么？这都是我们要思考的问题。古希腊哲学家苏格拉底有一句名言，“认识你自己”，当然这句话的哲学解释远不止于我们这样对于字面的理解。单单就一个字面意思也足以让我们思考一辈子、在人生路上时时警醒自己。

应该教会每个人经常对自己发问，我是谁？经常性地解剖自己反思自己，只有对自己有一清醒的认识你才会跳出自己的固步自封，才会让自己变得不再固执己见，也才会注意到你身边的人和周围的声音，认识自我是开放自我的前提，如果没有这个条件而信誓旦旦要听取别人的建议，那是假话。

2、价值观

价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。价值观影响了人类的世界观和人生观，决定了人们处世态度，深刻地影响了人的行为和活动。树立正确的价值观，是我们的生活和工作和谐的基础。

古希腊哲学家苏格拉底的名言“认识你自己”，其哲学意义在于：由强调知识的作用，从而强调人的地位，是人文主义的体现。他认为人必须具有知识，才能达到善；无知是一切罪恶的首要根源。他把道德和知识合二为一，认为道德行为必须以知识为基础，最高的知识就是对“善”这个概念的认识，而善包括健康、财富、地位、荣誉以及正义、勇敢等美德。苏格拉底围绕人的精神修养提出哲学命题，比如什么是幸福、美德、真理、正义等，其中贯穿一个主题就是说服人们不要专注于对身外之物的追求，而应去改造自己的灵魂，追求真理和智慧，成为道德完善的、真正的人。

教育培养人才就要从最基础做起，使人们具备追求真善美的价值观，这是我们社会发展进步的能量源泉，也是我们人生发展的能量源泉。

3、思维模式

思维模式是你看待事物的方式、观点、参考结构和信念，所谓思维方式，就是体现一定的思想内容和一定的思考方法，使用于特定领域的思维模式。它决定了人们面对问题和解决问题的想法和思路，这也就决定了人们解决问题的能力不同。培养下属的思维能力，就是要提升自我思考问题和解决问题的能力，这要求管理者在有意义地引导下属养成一种良好的习惯思维，我们倡导的逻辑思维能力就是其中一种优秀的思维习惯。丰田的“5个为什么”分析法，就是指导员工具备追根求源的思维方式，经常使用这种方法分析解决问题，久而久之，会逐步形成思维习惯，形成习惯后，这种思维模式就无时无刻不在影响和指导人们的工作和生活。
4、反思能力

英国哲学家洛克认为，反思或反省是人心对自身活动的注意和知觉，是知识的来源之一；人通过反省心灵的活动和活动方式，获得关于它们的观念，如知觉、思维、怀疑、信仰的观念等。荷兰哲学家斯宾诺莎认为，反思是认识真理的比较高级的方式。德国哲学家黑格尔认为反思是一个把握绝对精神发展的辩证概念，认为反思是从联系中把握事物内部的对立统一本质的概念。现在，人们通常把反思或反省视为对自己的思想、自己的心理感受等的思考。

我们的企业应该强调员工在工作反思中学习和进步，让员工养成自觉进行反思的习惯，培养员工的反思能力。

5、学习能力

学习是伴随我们一生的事，不论你是有意识地去求知，还是无意识地在忙忙碌碌工作和生活，总之都离不开学习，只要一件事物从无知到有知，这就是经历了学习。一个很懒惰的人，即使平日不会去求知，在面对这个日新月异的环境，不得不面对众多的新鲜事物，如换了一台时尚手机、买了一部数码相机、来到一个美丽而又陌生的城市旅游等等，这都需要我们去摸索去学习。人类求知的欲望和生活的压力则进一步促进了人们寻求主动的学习。

在现实生活中，我们有人学的很快，有人却学得既慢又辛苦，原因何在？其关键即在学习不懂得使用方法。认知到学习有其方法，经常演练这些方法使之成为习惯，学习将会又快又透彻，能力、知识的成长也就会加速。
6、知识和技能

专业知识的学习一直都是企业培训员工的重点，而员工本身也是将时间投入在自己专业领域知识的学习上，专业知识的学习是提高专业技能和水平的必要条件，从而帮助自己在工作岗位上得到更好的发挥，进一步实现自己的价值。具备扎实过硬的专业水平是一个人能得到发挥的基础。

掌握自己领域内的专业技能也只是万里长征第一步，还需要进行管理技能的学习。专业是解决吃饭谋生问题，管理是解决发展问题，专业是生存之道，管理是发展之道。管理技能的学习并非是企业中组织结构图上标有下属的主管们的专利，每个人都应该学习管理之道，德鲁克在对管理者的定义也指出了广义的管理者，应该超越我们目前狭隘的理解，只有懂得了管理之道，才能明白企业运作的道理，也才能更容易理解企业的“是”和“非”、“应该”和“不应该”，更容易成为企业发展的助推器。

7、向环境学习

环境所指的范围比较广义，不但包括企业微观层面：客户、供应商、竞争对手、行业协会、企业社区等，而且还包括宏观层面：经济环境、技术环境、政治环境、生态环境等，解读环境、为我所用是现代企业必须面临的新课题。企业中各个职能部门都有机会与外界的环境接触，每次接触的机会都是一次解读环境的机会，有意识自觉地认识环境和预测其变化，将会给企业带来先知先觉的灵敏嗅觉，也为企业制定未来决策提供重要信息。再次也强烈建议企业成立基于向环境学习的情报研究部门，负责为企业制定各种决策提供环境的情报信息。

8、培养人才

如果一个企业领袖是具备完整能力的，那他所带领的企业一定具备超凡能力吗？不一定，企业领袖的能力必须传递给企业所有其他人才行，但企业员工众多，以他一个人的精力也难以领导好一个企业，必须依靠其他人一起传道。所以企业各个职能部门的一把手就必须要有这种传道的能力，但一个经理的精力也是有限的，也仍然需要依靠低阶主管传道，如果分解到每一位最基层的管理人员也具备传道的能力，这个企业就具备了快速培养人才的能力，如果企业普通员工都具备了一些传道能力，这样学习蔓延之势会更快，正所谓“星星之火，可以燎原”。要让企业的各级员工具备培养人才的意识能力，这样的企业具备的组织学习能力将是强大的竞争力。

 

以上从几个方面探讨了培养下属的问题，企业人才工程是一个很庞大的系统工程，人力资源管理范畴的育人环节也有很多内容，人才如何定义？如何规划需求人才？如何发现潜质人才？如何进行系统培养？指导老师具备培养能力吗？那怎样培养指导老师？建立了人才培养体系吗？怎样监督培养计划的执行？如何留住培养的人才？......这些都需要人力资源职能部门做深入的规划和执行，希望在企业高层行动支持下，经由人力资源部门的引导，各职能部门能承担起为企业和社会培养人才的重任。

会飞的猫

IBM如何打造领导力？

　　在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

　　现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

　　在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。

　　“长板凳”接班计划

　　接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。

　　“接班人”决定未来

　　IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

　　“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

　　发掘新星“DNA”

　　IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。

　　开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。

　　IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。

　　如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。

　　IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。

　　IBM领导能力模式

　　研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。

　　领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。

　　对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。

　　环心：对事业的热情

　　IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

　　对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

　　1环：致力于成功

　　IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

　　对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。

　　突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

　　渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

　　2环：动员执行

　　一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

　　团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

　　直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

　　协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

　　判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

　　3环：持续动力

　　判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

　　发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

　　指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

　　个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

　　“蓝色品位”：培养外围领导力

　　领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。

　　“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。

　　在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。

　　风眼力量——高质量的团队决策力

　　IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。

　　一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。

　　243根琴弦——解决团队中的冲突

　　在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。

　　IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。

　　在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。

　　而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。

　　而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？

　　鸣叫、振翅和换位——分享领导力

　　我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。

　　大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。

　　但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。

　　而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。

smallyao

学习了!不过来点实际的吧！我个人的经验带队伍要舍得放权及管控 说白了就是通过项目“压担子”尽管方法有点土，不时髦，但队伍确实成长的快，理念的东西最好还是放在工作中去体会。这样更具操作性，成效也大。

金徒

看到两个好帖，真是划算呐。

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用smallyao在2009-6-2 18:15:42的发言：

学习了!不过来点实际的吧！我个人的经验带队伍要舍得放权及管控 说白了就是通过项目“压担子”尽管方法有点土，不时髦，但队伍确实成长的快，理念的东西最好还是放在工作中去体会。这样更具操作性，成效也大。

 

　　这不是理念的东西，在一些知名大企IBM、麦当劳、宏基、阿里巴巴、军工企业……等都是这样做的。只能说这些东西，在管理不成熟的企业里，难以推行。

 

　　就拿接班人计划来说，一旦想把企业做大，企业家们都将面临头痛的“人才缺乏、人才培养”等问题，为自己缺乏能力或者自己没有时间培养下属而忧心重重。而接班人计划，则为企业家解决了这方面的问题。它就像齿轮的转动一样，使企业里各部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，这样的企业，就是人才的大课堂。接班人计划，也就像传销企业的传销员待遇体系一样，驱使在职场上欲图往上爬的人，认真的培养下属，期望下属与自己共同成长。

 

　　在台湾宏基公司的企业文化中有一条：做不留一手的师傅。鼓励管理者和员工将自己所长拿出来与同事分享。为了使这一价值观深入人心，公司在晋升机制上规定，在出色完成其他任务的情况下，如果没有合格的人选接替你的岗位，你便不能晋升。而且公司在考核管理者绩效时，培养了多少优秀人才，包括业务人才和管理人才，是最重要的标准之一。这一文化和制度使宏基公司在发展壮大的过程中，没有因人才链的中断而停滞。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，企业因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的不会是人才。

 

　　

[此贴子已经被作者于2009-6-2 21:16:54编辑过]

琴瑟潇潇

有道理

 

人才梯队的建设与培养是个制度问题

 

我们现在很多企业的做法是外来和尚好念经，对内部人才的培养一直认为浪费

 

更不要说梯队的建设与规划

 

现在最普通的事一个萝卜几个坑，最多能做到一个萝卜一个坑，

 

人才的备份基本不做考虑

 

有的美其名曰人才备份，也只是一个形式

 

实际只是一个可有可无的人员而已，并无培养而言

 

 

jilehua

呵呵 有点浮躁 不愿意自己培养 喜欢拿来就用的

wujinyuan2

厚积薄发。。。

会飞的猫

无知是一切罪恶的首要根源。

 

这话说得有理。释迦牟尼也是这么说的。无明，是人生一切祸患、苦难的根源。

 

一个人，最重要的品质，第一是坚强的意志力，第二是渊博的知识。

longge00

很好很强大。