[原创] 我的工作历程

豫仁

 

 继续前面的话题，第二个project

总体而言，大陆这边的一些人，推动起来异常困难，很多都权利思维严重，由此为出发点来看待一切，什么都变味了。对此，我也非常头疼，不得已，有时也用一些过激手段（如事例说明），让一些真实的状况尽量曝光，借更高层或直接借助客户的力量来推动一些问题的解决。如果一个公司到了这种地步，基本就是需要大的整改了。这种组织中的‘小我’文化衍生，利益团体密布，土壤分裂变质，种子怎么存活？！大老板给这个种子再多的阳光和养分恐怕多数也要在成长为参天大树前夭折。我们这个分公司就是个典型的例子。当然，这些是它夭折的原因之一，或许老板得到的反馈及表面表现出来的root cause多数在客户那边，不，不是或许，是一定。

 

在我当时的boss任下我一共提过2次辞职，第一次是最开始我们那第一个proj失败的时候，当时我觉得如果我们分公司不做改变肯定没什么戏，而当时的状况看，改变（高点说，就算变革吧，奥巴马的口号change）是不可能的，所以就觉得没意思，没希望，那时候他从日本刚回来，回来没几天找我谈过一次，他给我印象很好，虽然也是台湾人，但算那种容易接近的那种，所以我就留下来了。这一次，不一样了，我告诉他了，我已经下决定了。临走的时候我又重复了第一次辞职时候的‘抱怨’，我们没任何改变，我是失望加悲观，并且直言不讳的告诉他，如此下去，我们公司很难再坚持下去。已经决定走了，还藏着掖着不是我的性格，再和老板谈完之后我本打算把两个ODM 项目的过程详细list一下，发给他然后cc给前面提到的工厂这边的D总，毕竟，他严格意义上才是我们这边的大老板。但是，后来想了下，在犹豫。这其中，我们分公司的GM（直接向D总汇报的）找我谈话，那次谈话让我完全打消了那个想法，当然，这个即使发也不算什么。那次谈话也是没什么可以遮掩的，就是他和我一起回顾了下招聘我进来、在初期阶段大家一起忙碌的一段时间，然后给些客套话。

豫仁

碰巧，在我决定离开的时候分公司是决定做次大的改动，不是向好的方面，是向更深的深渊滑去，就象前面说的象个癌症患者晚期了都，又去做手术，结果只有加速死亡。事情大致脉络说一下，当时连续两个寄予厚望的，甚至计划扩张到东欧去，结果连续死掉，且是两个大的两个不同的客户。他们review出来所谓的原因后，决定针对性的做些改变：扩产能+美化车间。大致就是这两个意思，呵呵，驴头对马嘴，甚至是猪嘴。如我前面所说，两个项目没得到订单，大老板得到的root cause 肯定是产能不够加上生产现场不够现代化，从而无法取悦客户得到后续订单。他们采取的直接措施就是另建车间，重新更新设备，准备迎接订单。傻吧，但他们不这么认为，他们骨子里还是认为，失败的原因没订单的原因始终是自己生产实力不够而导致客户不给订单，分流订单。这种大的decision making 如果走错一步，可以想象给一个小分公司带来多么大的灾难性影响，对大老板来说，就是丢了支票。而后续即使如此折腾后，大老板肯定又得到了另外的所谓原因。比较可怕的是，即使如此，那帮人始终不认为他们的原因是错的，他们唯一疑惑的是，为什么就是没有f/u*cking order!

而实际状况如何呢？相信看完我上面简单描述两个项目基本过程的人都会一目了然。大老板的钱就是这么的打了水漂，损失几个亿。前期的很多扩张，都泡汤了。

[此贴子已经被作者于2009-1-15 10:41:15编辑过]

豫仁

在我离开那家公司后的2-3个月时间内，陆续听闻新厂建好，车间设备更新，测试设备更新。在迎接订单的的心理预期下他们得到的唯一结果就是，失望。

BTW，我们以前的测试设备，一整套买来后，一直没怎么用过，在一个房间放着，一次客户无意看到，很惊讶我们买了这么专业的测试设备，呵呵。

又撑了2个月左右，最高老板就决定关门了~！这是个迟来的稍微明智点的决定。那次改动又多浪费了至少2000W多的钱。前面我说了，我走的时候向比较熟悉的同事抱怨，我们这样下去不会长久，半年之后大概就撑不住了，但等我真正得到消息它要倒闭的那刻我还真没想到它会那么快死掉，还不到半年！并且还是最后疯狂之后很酷的死去。我为它伤感，但没用，因为我只是里面微不足道的一分子，不，是一分之一。

豫仁

我想大致总结下我们那个分公司死掉的原因，当然，是从我这个级别及角度去感受去总结的，老总级别的战略性的总结我还没达到那个层次：

 

从几次接触会议，起码我认为公司的最高一级的管理者，领导能力是非常有能力的那种，这是从一年多的和他们亲身接触感受然后横向比较得到的，领导层个人能力没问题，那问题出在哪里呢？最高领导层之下的几层领导出了问题，集团内各独立单位横向责任不清楚，导致横向的特别是夸部门夸分公司工作执行效果特差，效率低下，甚至连转个身这样的动作都要好几天完成，出了问题解决不到根本，集团内部的横向扯皮过度，因为责、权不明！所以导致问题不穷，解之不尽，加剧内耗。中层领导层素质不高，互相隐瞒问题之根本是怕丢奖金，饭碗，从而导致问题反馈渠道扭曲，TOP领导层无法知悉问题根源之所在，当然那些人把渠道故意弄扭曲的目的是多数时候的集体自保，集团内上下渠道出了问题，中轴都扭曲了，再魁梧的建筑也早晚都会瘫痪，倒塌，有时候需要一点点外力，一阵微风也许就足够。坍塌是对它最好的治疗，否则它象是个毒瘤不停的吸取养分，直到母体枯竭。  从这个角度讲，我们作为一个分支里面的一个枝叶，能做什么？

虽然最高领导层个人能力觉得没问题，但他适合不适合做这个公司的老板又是另外的问题。也许他自己也有无奈的东西，因为他幕后还有更大的老板。

豫仁

抛开这些管理方面的因素，项目本身的工作也没做到位：

首先，第一个项目，我们对客户的需求分析，就不够细致，不够重视，只凭自己的经验和感觉来筹划所谓的项目。如果说对产品本身的了解有限会限制我们的产品的档次提高的话，那么对客户的需求分析浅显导致的对整个项目的的工作分解偏离重心则是致命的，是无法短期内改进的。即使如此，我们仍有机会反败为胜，在那之后我们很快接到第二个客户的意向，可惜的是，我们根本没有反省第一次失败的根源，甚至反省都没有，只是几个人在一起随便讨论下，就定性为非常肤浅的认识度：客户本身的问题。当然，客户本身是有问题，但能这么单一总结而大老板又能接受这种失败分析报告，真是令人诧异。真的是钱太多了吧，呵呵。

随之而来的，第二个项目更加深层次的反馈出了公司存在的问题，时间也足够，但就是没法解决。很多人表现出来的是无所谓，甚至有幸灾乐祸的心理。

 

题外的，

    公司大了，总有一些组织性的问题无奈的产生，公司官僚机构性问题每个大公司都存在，

大公司的官僚机构的存在是必然的，问题的关键是，如何在有效的渠道内保证对公司有利有用的信息在某种程度内保持流畅。大公司的基层员工本身的素质是有保证的，每个部门或每个区域总有1-2个核心的关键性人物存在，这种人物本身或许职位不高，但却总是支撑着公司不止于无限的堕落，细节上。

豫仁

做简单事情的能力

 

很多人说制造业那些事是很easy的很低级的事情。说这句话的往往还是对制造业有一定了解的人，既然是有一定了解，这句话就有一定正确性及代表性的。

 

这几天我很忙，我们发生了一件非常非常‘愚蠢’的错误，我为之羞愧的错误。我工作五六年来，类似‘愚蠢’错误发生了很多次了，其损失少则几千到万，多则百万，最夸张的一次，接近两千万人民币的损失。当然，在某种程度上，损失的大小是和公司规模成正比。   往往这种愚蠢的缘由就是一件非常容易做对的事情某个时候做错了或没做，而又没有及时发现修正，到后面导致了严重的后果。 貌似看起来，这种愚蠢与否好像就映射到了做简单事情的能力大小上，工厂那些事，很多时候就是重复的做某个简单的东西、事情，且把事情做对。这个看起来好像没什么特别之处，世界上百分之百的工厂/公司敢于声明他们能完全做到这点，但这个前提如果再加一个‘持续地’，这个持续不要太长，只五六年计算，基本就要淘汰掉前面声明中的百分之九十多一点。（这里为什么是九十多一点？呵呵）

 

任何一个产品的制造过程都是由几个或多个甚至巨多个简单的加工过程连接结合组合到一起的，组合方式的不同决定了做的快慢，效率的问题，本质上和难易挂不上钩。如果把一个简单的事情再分解，分拆成多个不同的简单的事情，比如生产手机，这个过程就可分为电子板的制造和机械部分的制造加最后的组装，单电子版部分又可分为多个电阻电容电感芯片连接器线路板的制造，而每个手机所用的电阻电容那些零部件多则几十少则五六个，加起来几百个。这几百个简单的制造过程组合起来如果都做对，才能生产出良好的电子板产品，这个好像也不难，因为这个良好是模糊的概念，没有量化。但是，单独拿一个电阻出来，比如这个手机需要五十个10欧姆的贴片电阻，中国多数厂家都可以做到，我细化要求，我要五十个10.1欧姆的电阻，正负误差不能超过0.05欧姆，这个难度也不高，但如果再提高，我就要10.01欧姆的电阻，正负误差缩小到0.001欧姆，并且要持续五六年都生产这种电阻，相信目前世界上没有可以做到这个要求的厂家。一个电阻尚且如此，电容，电感，芯片呢？一个集成了多个电阻电容芯片的手机呢？再加上机械部分的可靠性，比如一个手机的按键按10万次的稳定性，再加上烧入芯片的软件程序因素，哇噻，这样看起来，能做到上面要求的百分之一都是何其困难？不是吗？ 而确保这样一个过程的稳定，控制这种生产良品的能力，保持这种做各种简单事情的能力成了制造业的核心内容，很多人在高深莫测的说制造业这那的，其实百分之九十以上的内容就是为这个核心服务的。

 

维持那种高水平做好状态的能力高低，就成了区分一个工厂，一个公司优秀与否的隐形标杆，这个过程决定了你的产品质量，无论你的产品是有形还是无形，且这种质量是动态的，不是静止的。理解了动态质量这个产品概念，基本就理解了制造业一半以上的东西，或许，这个动态质量涵盖的行业远不止制造业这一家。具体到个人，你保持的那个状态多数成了一个人是否有水准，是否有能力的一种界限，加上质量标签，更可以理解为这个人是否具备素质，素养。

 

做好一次简单的事情是容易的，持续的做好简单的事情又是何其难，这种孪生的概念角度随着社会的进步，触角在波及到各种工业化趋势的行业。所以很多人说，制造业是社会工业之魂。

豫仁

周末看cctv，好久没看了，当时一个节目吸引了我，新闻调查。从节目收集的信息看，国内汽车行业有个古怪的正常现象，国产汽车的先行者国有企业在各方面获得国家支持的情况下，至今，在汽车发动机及核心的变速箱技术开发上，基本还处于空白阶段，拿不出自己的竞争性产品，启动项目不少。前几年，国家调集国内一流专家，投资无数的钱开发自动变速箱，结果也是一片空白，钱打了水漂，纳税人连个响都没听见。相反，最近几年，国内民营企业一后来者的身份用结果论验证了前面国家倡导国企先行的一些各种尴尬，以吉利汽车为例，吉利汽车在小排量发动机上的一些产品参数超过同等的国内的toyota上用的，只说不可信，丰田在前些年登门拜访吉利，要买吉利自己开发的产品生产线，因为当初吉利一直用的发动机是丰田的，但价格控制权在丰田，为了在成品汽车上拉近价格，丰田卖给吉利的发动机都提价出厂，这个举动加深了吉利探索自己的发动机的那种动力。包括后来的自动变速箱，吉利汽车走出了一条有别于国企的自主创新之路。在民企的压力下，国企也‘被迫’要喊着开发自己的产品了。这个现象，反馈的是体制问题，体制问题细化一下就是对人的积极的方面鼓励，消极的方面压制的合理性问题。国人都知道国企运转起来是什么样，尽管其有国家的强大支持，但只要放开竞争的行业，国企怎么都斗不过民企。体制制度使然。  就像吉利的变速箱总工程师说的，他在国企的时候，连续开发自动变速结果一直无法成功，按他接受采访时的说法，他不知道如何开发一个自动变速箱，但他知道如何开发不出一个自动变速箱。呵呵。身不由己，他也只能这么说了。

豫仁

发布了贴？

豫仁

（A股继续弹，心情不错，把昨天晚上心血来潮的一个瞬间小结修改一下发上来作为思考记录）

在任何一个行业中，都有其特殊的对应经济运转模式、赢利模式，已经清晰化的客户需求，以及业界达成共识的短期内很难发生改变的分工区域、竞争结构。
　　　　
　　在此基础上，要在这定式中创出一条新的路来，创出一个新的阶层来，是多么的难！在这其中要显出独特，没有它法，只能在在某个局部拉出你的优势尖角出来，尽量前伸到模糊区域，以获得在那个极小的局部‘优势’。在目前所知的多个行业中，我们都容易发掘出几项对公司战略来说易使之获得成功的几个因素。表面上，我们好像都知道产品质量，品牌推广以及成本控制是很多公司成功的关键。但是，要我们具体的去找到适合具体行业具体公司的具体方法来，将是一件极其困难的事情。为什么？因为这几个所谓的成功因素好像是人人皆知的，众知的东西在典型的国人眼中便没了优势起点。可事实却是，世界上没有一家公司在一个没有竞争的尖角上唯我独尊。即使有，也是范围界定问题。
　　　　
　　看看世界级公司的核心竞争力，有没有新鲜的东西呢？
　　沃尔玛的产品管理、供应链、库存及价格等方面的综合业务链条；
　　丰田的产品周期管理、零库存；
　　GE的成本及质量管理（六西格玛震撼世界）；
　　Foxconn的垂直整合能力、超级执行力；
　　IBM的产品设计流程。
　　这些在各个行业的领导者，都构建了一套足以让对手望尘的业务流程，这个主线说白了就是：盈利模式的根基。
　　　　
　　这样一说，在这个层面，超级的业务流程成为核心竞争力的一部分，也即是这些公司拉出尖叫的那部分。此为一核心一。特别说明：这些流程都是开放且循环的，不是死循环，所以不用担心更新问题。
　　　　
　   公司整体前进的目标和组织运作的清晰、透明性。众所周知，世界上最高效的团队是军队，军队有严格的纪律，有清晰的前进目标，从士兵到将军都知道：干掉敌人。这个目标，在打起来时候是人人皆知，连伙房养马师傅都一清二楚。一个公司，各个阶层，各个群体，各个员工，是否同样知道所在公司的目标及如何向目标迈进的方法？目标和执行过程的透明程度是这个公司在战略层面接近成功的重要指标之一。执行是个流行词汇，但还是要说明一下，很多业外人士经常被这样那样的执行忽悠的晕乎：对个人而言，执行，如何执行？把上级指令或自己规划转化为实践的能力是根本，达到那样的基础条件你本身就要具备做&到的能力，及达到目标的方法。且这个过程，你或团队其它成员知道你是否始终出于正常的轨道上，换句话说，你每步的前进，都是可测量的，偏离多少，达成多少，自己知道，其他人也明白；且对执行的结果承担责任，前面这些附带的解释其实很多是自身关联性非常强大，就像1+1之后的结果必然为2一样的因果关联。往高端层面走几步，回头看，在公司层面而言，执行是一项艰巨且辛苦的工程，要确保庞大的机构按照计划，按照客户要求，一点点的前进，一米一米的前进，从一个里程碑走到下一个里程碑的前进，同样，在这个过程中，所有过程及结果可被衡量，对相关功能团队、模块必须执行责任制，责任清晰且透明。
　　分析起来，这一点，也必须成为核心竞争力的一部分，此为二。

豫仁

不想说第三，但也必须说。不想的原因是这个词被国内忽悠的几乎和扯淡这个词等同了，说必须也是因为他又太重要了，这个被国内搞的变态的东西就是：公司文化

 前面也扯到了，对公司战略的执行能力是核心之一，执行不代表只是做了就ok了，关键是比所有的竞争对手都快，比竞争对手少犯错的去做。一快一少，包含的NB东西太多了，咱水平就这点，只能乱YY下。能保持这种快&少高水准概率的状态太难了。前一段有一本书引起争议，张正隆的1949，他因一本雪白血红红遍神舟，结果第二部出来后很多人看后都说要吐，身边一位出版界的北大才子还为此感叹的写了篇博文；干将孙红雷的潜伏，弄出一大堆特工迷，可他后面的紧接着的一部片子，一样烂的要死；暗算算是NB电视剧了，可主演兼导演的那个谁谁随后的一个制作一样如同垃圾。这么多身边的类似现象，让人不得不叹息，他们的水平浮动太大了。一个作者，一个演员尚且如此不易控制及保持自己的高水准（甚至是正常状态），何况一个复杂的组织、巨大的公司呢？一个公司能够达到这种状态，起码有个最基本的前提：员工都有一种认真态度，责任心强的那种工作精神，咱不讲奉献，就讲责任心。弄出这种精神层面的东西，秘诀只有一个：NB的公司文化。 

 这种文化下，没有骑墙态度的生存之地，纵横的责任界限清晰，从高级经理到一线员工都有一种快乐的工作的精神状态，每个人都关心自己公司产品的质量问题，每个人都想着怎么做好自己的事情，支援别人的事情，且，所有这一切，都是自愿的，但在自愿大前提下，公司又有一套激励措施准确而恰当的鼓励这种行为。看看，多么NB的文化，看起来是曾相识？不错，简直和咱党一贯宣传的社会主义共产主义理想精神面貌可以媲美了，难道这也是理想的幻想？非也，这个是实际存在。从这里，你可以发现企业文化的牛逼之处！
　　
三板斧，这么的通俗的总结出来感觉很牛，但第一点告诉我们，鼓励创新产业升级的不易，看看汽车行业多少年来，国企搞出什么创新没？要不是民企在这方面努力一把，国内连一个自动的变速箱都设计生产不出来，牛逼个啥？！这么一说，民企和国企，又牵涉到第二点和第三点了，国企里没这些东西，否则，怎么尽是搞出一些变态的结论呢？第三点扯的远的话又要惹麻烦了，到此为止先吧。

对于牛年之前的那个臭名昭著的鼠年，就总结这么多。看似抽象，但对我而言，都是真切的对应工作的细节的。

温故而知不知，时不时拿出工作的总结出来看看，还是容易产生有针对性的温故效果的。
　　

股票上总结简单：07年有一些斩获后，不知所以然，重仓入市，结果08年被套后割肉出局，随后资金离场认输。前一段无聊详细计算了入市来的成交记录，一算吓一跳，我2年中的成交量对我来说是个无法匹及的天量，忙忙碌碌一两年，到头只给券商挣了个红包。赚到比较多的股票是武昌鱼、东北高速、鲁泰A，亏损最多的是那个伤心股：华业地产。辗转亏损后又在地产上亏了一大块，最终九块多割肉出局。后续拿私房钱来回玩，小有斩获但却不可能‘解套’，大盘活跃，近期看好，继续持有大族激光，呵呵。

 

ps，

也争取在今年把私房钱翻番。：-)

私房钱翻不了也要在工作上争取翻番。