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《赢利模式赢天下》：第1章感受赢利模式的四大魅力(4) 赢利模式决定企业发展的快慢
兵法云：“兵贵神速。”换言之，速度，从来都是商战的主旋律。发展速度对企业的生存起着至关重要的作用。那么又是什么决定了企业的发展速度？是产品？是人才？还是管理？这些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。赢利模式，才是企业获得飞速成长的根本。如果你看过《蒙牛内幕》这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语：“一头牛跑出了火箭的速度。”在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹：1999年蒙牛还不过只有50多平方米的办公室，到了2006年，它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。 蒙牛刚刚创建的时候，采取的是“先建市场，后建工厂”的战略。
在一般的企业家看来，创建实业公司应该是“先建工厂，再建市场”，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能。因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用“虚拟联合”的策略，建立了新的赢利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。第一仗是液态奶之战。1999年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁杨文俊在牛根生的指派下，带领员工开始寻找牛奶生产厂家。很快，他们在哈尔滨找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好“婆家”。就这样两者一拍即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。杨文俊在回忆这一仗时说：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源‘乘以’别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的‘转换桥’。”接下来是第二仗——冰激凌之战，蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时包头有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。
1999年4月，蒙牛牌冰激凌终于在包头“投胎”成功，同年5月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的赢利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用1000多万元的资金盘活了78亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛成为中国液态奶的第二品牌。很多创业者可能也像牛根生当初一样，除了一个带着梦想的团队以及一部分创业资金，什么都没有。在重重困境面前，很多人放弃了前进的脚步。然而，牛根生却没有，正如杨文俊所说的“富人调动财富，穷人调动智慧”那样，没有合适的资源，就调动自己的智慧，设计出适合自己的赢利模式，使企业获得最快的发展速度。美国的亚马逊公司，同样因为有了最适合自己的赢利模式，获得了快速的发展。1994年，亚马逊公司的创始人、现任总裁杰夫•贝佐斯在替公司上网寻找投资对象时，发现上网人数以每月23倍的速度在急剧上升。他立刻意识到网上销售存在巨大的潜力，并开始着手研究开创一家网上企业的可能性。当时，才30多岁的贝佐斯放弃了华尔街一家投资银行副总裁的职位，带着妻子和梦想到西部开创自己的事业。贝佐斯通过考察之后，决定开一家网上书店。通过分析比较，他觉得西雅图是最佳的创业地点，因为那里不仅汇聚着大批的科技人才,而且距离英格拉姆集团（美国最大的图书发行商）在俄勒冈的仓库很近。他认为，如果能够把网上书店最需要的两种资源——高科技人才和大型书库结合起来，建立起最佳的赢利模式，就一定能让自己的企业得到最快的发展。
贝佐斯是一个想到就去做的人。经过一年的准备，1995年，亚马逊书店正式营业，自誉为“世界上最大的书店”，可供选择的书目达到100万种。这样一来，大家如果想买书，不用再到书店一本本找，只要打开亚马逊的书籍搜索，就可以轻松购买到自己需要的产品。很快，亚马逊网上书店就以惊人的速度发展起来，订单如雪片般飞来。仅仅一年后，亚马逊就已经拥有了100名雇员，销售额达到157亿美元；三年后，雇员已达3000多名，销售额高达61亿美元。亚马逊书店的飞速成长，引起了书店巨头巴恩斯-诺布尔公司的极大关注。它当然不甘心让刚刚起步的后辈走在自己前面，很快就建立了自己的网站，并声称自己的存书量是亚马逊的两倍。面对这样强有力的竞争对手，亚马逊是否能够依靠自己的赢利模式，冲破障碍，获得最快的发展呢？答案是肯定的。亚马逊书店的赢利模式最大的优点在于灵活的组合性。它既然能够利用自己流量巨大的网站平台，把英格拉姆集团纳入合作者的团队中，同样也能够把其他文化产品的制造商纳入这个团队中。
很快，贝佐斯把“世界上最大的书店”改为“书、音乐，还有更多……”，不但冲破了对手设置的障碍，而且让自己获得更加迅猛的发展。如今，亚马逊公司已经成为全球最大的网络零售商之一。如果没有这种灵活组织资源的赢利模式，就算亚马逊初建时期能够快速发展，恐怕到了成长时期，也会在强大的对手面前失去成长的活力。可见，破译赢利模式密码，寻找最佳的赢利模式，对每一个企业获得最大的成长动力是多么重要。
最佳赢利模式是企业的活力之源企业有了活力，才有发展的动力。活力越大，发展的动力也就越大,而最佳的赢利模式能够通过各种方式增加企业的活力。无论是牛根生还是贝佐斯，在最初创业的时候，可以说并没有什么优势资源。在一般人看来，没有优势资源的公司连生存下去都是一个难题，又哪里谈得上活力？但由于他们设计出了自己的最佳赢利模式，使得公司注入了很大的活力，因而获得了惊人的发展速度。
最佳赢利模式能让企业快中求稳尽管很多企业发展速度非常快，但有不少企业最终并没有生存下来，这是什么原因呢？关键在于：他们犯了求快者的大忌——盲目求快，忘记求稳。而求快与求稳是相辅相成、缺一不可的。当年的三株集团、巨人集团无不是因为盲目扩张过快，最终轰然倒塌，对于它们将在本书第五章进行全面分析。蒙牛和亚马逊虽然也在追求高速发展，但其赢利模式却使得它们在快中加入了稳定的因素：蒙牛为自己打造了稳固的奶源基地，而亚马逊也在高速的发展之中不断提升自己的技术，打造了一个坚实而广阔的交流平台。一家企业要做大做强，必须以高速度发展为前提，同时也要快中求稳。而这一切都来自于对赢利模式的把握。因此，如果有了最佳的赢利模式，你也会像牛根生一样带领你的企业跑出火箭的速度，像贝佐斯一样带领自己的企业获得不一样的飞跃。
盈利模式决定核心竞争力的高低
赢利模式不仅决定着企业的生死、财富的等级、发展的快慢，也决定了企业核心竞争力的高低，决定了企业能否在市场上领先一步，牢牢占据主导地位。提起美国的通用电气，大家一定都不陌生，它是世界上拥有最强的核心竞争力的大型公司之一。但或许很少有人知道，它能够在经历众多波折后重塑辉煌，与其独特的赢利模式是分不开的。 如果我问：“通用电气销售的产品是什么？”可能很多人会说：“他们生产的产品太多了，一时半会儿谁说得清楚？”但是，通用电气的工作人员会告诉我们：“根据我们的赢利模式，我们卖给客户的是解决方案。”在美国著名的畅销书《发现利润区》中，记载了一个有关通用电气的小故事：
劳伦斯•杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，他的公司在生产中需要大量的塑料作为原料。他曾在两个月中，见了来自三家不同企业的推销员。前两个推销员为了推销自己的产品，使出了浑身解数，但都被劳伦斯拒绝了。而第三家企业的推销员，似乎并没有花什么力气，就获得了劳伦斯的认可，而这个推销员正好来自通用电气。三个推销员到底有什么不同呢？第一个推销员来自某家大型化学公司，并且该公司能够制造和提供给劳伦斯很多所需的化工原料。这个温文尔雅的推销员，一进门就向劳伦斯介绍自己公司的产品有多好，运费又是多么低廉。但是，劳伦斯这时却想：在供应商众多的情况下，它所提供的东西别的供应商也能提供。它到底能给我带来什么样的好处呢？似乎没有。于是他拒绝了第一个推销员。第二个推销员与第一个不太一样。他一进门就表明：“先生，我只卖塑料，而你们正好要大量使用塑料。而且我对这方面的技术也非常在行。”随后，他介绍了他们公司正在开发的所有能增加价值的新项目。但是这些项目与劳伦斯的公司毫无关系，因此引不起劳伦斯的兴趣。于是，他也被劳伦斯拒绝了。第三个推销员来自通用电气。他见到劳伦斯后，并没有提起有关塑料的事情，而是不断地询问：“先生，你在设备上的支出是多少？厂里生产的损失情况怎样？”“先生，在生产厂中，你在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？你在运输和后勤方面的资金投入是多少？”他与劳伦斯谈了很多，但是都没有谈到塑料的问题，只是与劳伦斯预约了两周以后的见面时间。他是不是忽略了自己的职责呢？
并不是，两周之后，他为劳伦斯带来了通用电气拟定的一个方案，内容是怎样让劳伦斯公司的原料使用达到最优化。劳伦斯先是非常吃惊，之后是非常欣喜，后来他将公司在全球的塑料业务都交给了通用电气。这看来是一个小小的营销案例，但是却彰显了通用电气的独特赢利模式：不是简单营销，而是为客户提供解决方案，这样才能打造自己的核心竞争力。其实在此之前很长的一段时间内，通用电气的赢利模式都是以卖产品为主，但到了20世纪90年代初，通用电气总裁韦尔奇认识到：即使通用电气拥有高生产率以及市场份额的高占有率，但是并不能保证利润的高速增长。为了重新赢得客户，通用电气的赢利模式必须由卖产品转向到为用户提供解决方案上。正是由于这种转变，通用电气提升了自己的核心竞争力，最终脱颖而出。赢利模式决定企业竞争力的高低，不仅仅体现在通用电气的经营发展进程之中，其实同样也体现在每一个企业的发展进程之中。让我们再把目光转向同样注重服务的国内电器行业的龙头企业——海尔集团。在一般人看来，家电企业竞争力的高低取决于核心技术的强弱。而实际上，技术只是企业核心竞争力的基础，光有高端的技术，没有良好的赢利模式，也很难有强有力的竞争力。海尔的管理者早已知道这一点，因此，他们在不断提升核心技术的同时，也在不断完善自己的赢利模式。首先，海尔使高端的技术与优质的售后服务相结合，从而为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。大家都知道，海尔的产品好，售后服务更好。海尔将自己的服务理念，集中体现在“服务圆满”四个字上面。这句话看似十分朴实，却在顾客心中扎下了根，并因此让其赢利模式不仅有了独特竞争力，而且有了活的灵魂。曾经有一个内蒙古用户，刚刚买了一台海尔冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被烧坏了，而当地又没有维修站，这可怎么办？家中的男主人抱着一线希望，给海尔打了一个电话，希望能够得到一些帮助。但是，着急之余，他忘了告诉海尔客服中心自己的姓名和详细地址。如果换了一般的公司，就算想上门服务，也没有办法，最后只能不了了之。但是海尔的售后客服中心却很快依据电话号码，凭借计算机网络系统，迅速从用户档案中查到了这位用户的地址，并很快派专人专车奔赴内蒙古，把冰箱修好了，使用户深受感动。在海尔，每一件产品的重要零部件上都有自己的“身份证”（喷涂识别码），因此，产品一旦出现问题，售后服务中心就能根据这些“身份证”一查到底。其次，海尔还设计了服务信息反馈系统，以便找准市场，更好地打造核心竞争力。海尔之所以能做到每推出一种产品，都能让用户赞不绝口，并不是因为产品华贵漂亮，而是因为它能想用户所想。比如海尔在美国为学生设计了一款小冰箱，上面还带了一张折叠桌，既节省空间，又能一物两用。这样不但为用户解决了难题，也为自己赢得了市场。这种为客户提供解决方案的赢利模式，让海尔在中国的市场上立于不败之地，也为海尔迎来了广阔的海外市场。无论是通用电气还是海尔，它们在市场中都面临着同样的问题——同质竞争，即很多种同类产品，争夺一个市场。其实，这样的问题也是大多数企业所面临的。解决这一问题最好的办法，莫过于找准赢利模式，提高自己的核心竞争力。 | 
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