《赢利模式赢天下》

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:15:02

书名：《赢利模式赢天下》

作者：吴甘霖

出版社：北京大学出版社

上传时间：2007-7-27 14:05:08

简介：

在海内外极具影响力的管理培训专家吴甘霖先生通过多年潜心研究，首度推出这本全面破译赢利模式的著作。通过对大量成功案例（沃尔玛、蒙牛、阿里巴巴、星巴克……）和失败案例（巨人、德隆、顺驰……）的探索与剖析，揭示了赢利模式的四大核心：找准你的赢利主线；最大限度地吸收和组合资源；以最小投入获得最大回报；避开不必要的风险。

这是一本全面阐述赢利模式的前沿力作，也是帮助众多企业家和创业者快速掌握经营智慧的宝典，亲和力与操作性极强。无论是小买卖，还是大生意，都可以根据各自的特点，迅速找到属于自己的最佳赢利模式，获得超凡利润，让企业做强做大！

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:16:11

《赢利模式赢天下》：预言:就要这把金钥匙

中国鞋王、奥康集团总裁王振滔

“企业经营的核心问题是赢利，赢利的核心问题是赢利模式。”毫无疑问，赢利模式是企业经营者最重要的那把金钥匙，但是有千千万万的经营者想找这把金钥匙却找不到。于是，不管他们在商场中如何打拼、如何努力，却往往吃力不讨好，甚至在投入了许多资金、项目和人力、财力之后，还是竹篮打水一场空，最后留下的只有沉重的失败和伤痛的记忆。当吴甘霖先生所著的《赢利模式赢天下》一书摆在我面前的时候，我不由眼前一亮：这本书送给我们的，正是企业经营者最需要的金钥匙。掌握了这把金钥匙，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。我对“赢利模式赢天下”的理念极为赞赏。最早听到这个理念，是2006年7月，吴甘霖先生在九寨沟为奥康集团做的“没有理由做不大”的培训。在讲座中，我发现他特别能够抓住经营的核心问题做文章。所以当他提出“赢利模式赢天下”的理念之后，立即引起我的强烈共鸣。奥康从3万元、7个人发展到15000人的企业集团，成为中国制鞋业的领头羊，其中很重要的一点就是紧紧抓住赢利模式做足文章。

不管是制鞋还是建立西部鞋都、开发奥康黄冈步行街等项目，无一不体现了这一理念。就以奥康黄冈商业步行街为例：这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬，更令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的价格是每平方米800～900元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。曾有不少人询问：奥康黄冈商业步行街为何能够取得这样的商业成功呢？其实原因十分简单，那就是奥康步行街创造了一个很好的赢利模式：与全国许多投资步行街的人不同，我们不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将100多个知名品牌引进来，让经营这些品牌的商家一同进驻步行街，这样就能够产生最好的品牌集合效应。不仅吸引黄冈的消费者前来购买，更会吸引周边县市的人前来购买。更重要的是，这种赢利模式可以不断地复制，只要奥康去投资，那些品牌就一同进驻，不必担心这一项目的赢利问题。目前，奥康正在全国执行100条步行街的计划，我相信，它们都会取得同样的成功。这样一来，对于企业来说，既能省去奥康招商引资的程序，也能省去那些品牌商寻找店面的时间；而对于当地政府来说，既能让老百姓享受现代化的消费方式，还能促进经济发展，可谓一举多得。这样的赢利模式怎么可能不成功呢？作为一个切身体会到赢利模式重要性的企业家，当听到吴甘霖提出“赢利模式赢天下”的理念时，我深深地感到他抓住了企业经营的根本。在他讲到这一观点时，我立即对此做了高度的肯定和评价，希望奥康集团的中高级管理者牢牢记住。由于我们两人对经营智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——从奥康奇迹悟世界一流商道》一书，在书中也曾对赢利模式的重要性和做法进行了较为透彻的探讨。十分令人高兴的是，我看到在吴甘霖《赢利模式赢天下》一书中，这一探讨又得到了进一步的延伸。

在书中，既有对奥康赢利模式的解剖，更有对国内外大量赢利模式著名案例的全面分析，如沃尔玛、麦当劳、盛大、阿里巴巴、“超女”等。本书的探索全部建立在多种赢利模式案例的基础上，所以不仅具有很好的阅读性，也有很好的操作性与指导性。阅读《赢利模式赢天下》，我深深地感到：本书对读者最大的贡献，不仅是让经营者们从根本上认识到赢利模式的战略价值，而且创造性地总结了赢利模式的四大要点，它们分别是：1.找准你的赢利主线；2.最大限度地吸收和组合资源；3.以最小投入获得最大回报；4.避开不必要的风险。我觉得，这四点的确精炼而系统地概括了赢利模式的核心。目前，国内关于赢利模式的书极少，而本来就为数不多的这方面的书，又基本上是对某些赢利模式的简单罗列。《赢利模式赢天下》与众不同，它是在分析各种不同赢利模式的基础上，将所有赢利模式的核心以最有概括力的方式总结出来。这样一来，当经营不顺利时，企业经营者可以参照这四个方面去检查自己缺少什么环节；经营顺利时，也可以参照这四个方面寻找自己最薄弱的环节，找到更好的赢利模式。最为难得的是：它可以让处于不同层次和不同阶段的企业，根据各自的特点去寻找最适合自己的赢利模式。我们都知道“授鱼不如授渔”，毫不夸张地说，这是一本给予经营者“渔”而不是“鱼”的书。经营者只要根据书中的理论去寻找和打造属于自己的赢利模式，就必然有最理想的收获。处于市场经济越来越发达的当代，企业家和经营管理者没有任何理由轻视赢利模式的战略价值。因为赢利模式不是简单的营销，也不是简单的经营方式，而是一种特定的运营模式。最佳的赢利模式，是企业如何用最少的费用达到最多收入与赢利的特定运营方式。我十分欣赏书中引用的巴黎商学院“投资的黄金法则”，其中一条就是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是赢利模式。”我更难忘记被誉为“企业大救星”的著名企业家、日产集团CEO戈恩•卡洛斯的理念：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者。所以，我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”对中国的企业家来说，我们尤其需要重视赢利模式的战略价值。让我们看两组有关部门披露的数据：改革开放20多年来，我们国家少有持续生存10年以上的企业。尽管国外企业的平均寿命也不长，只有12～13岁，但是中国的企业更加短命：集团公司的平均寿命只有7～8岁，中、小企业的平均寿命更短，只有35岁！在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，而因为没有找到赢利模式，最终走上绝路的却高达48%。这是多么惊人的数字！任何一个企业家和经营管理者，怎么能不格外重视赢利模式呢？我深信，《赢利模式赢天下》是一部全面阐述赢利模式的前沿力作，同时也是一部帮助众多企业家和创业者快速掌握经营智慧的著作。只要拥有了理想的赢利模式，平常的企业就能创造辉煌！只要拥有了理想的赢利模式，亏损的企业就能起死回生！只要拥有了理想的赢利模式，成功的企业就不难基业长青！让我们尽快拿起这把经营的金钥匙吧，打开门，我们会很快发现，利润和财富的金矿就摆在我们眼前！

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:16:47

《赢利模式赢天下》：第1章感受赢利模式的四大魅力(1)

举世闻名的巴黎商学院有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是：

    经商最重要的不是资金，不是人才，而是赢利模式。

    这对经营者来说真可谓是一个最重要的观点。听起来似乎有点危言耸听，但仔细分析起来，你会发现实在太有道理了，因为根据对各种企业发展历史的分析，我们不难发现一个基本的理念：

    经营的根本目的是赚钱；赚钱的核心是赢利模式。

    我们不妨来看一个案例：

    在2006年11月3日的《报纸文摘》上，刊登了一个《一美分垒起的大富翁》的故事，很值得我们学习和借鉴。在很多人印象中，能够成为亿万富翁的人，都是做轰轰烈烈大事业的人，单靠一美分垒起一个亿万富翁，那不是天方夜谭吗？但这却是一个真实的故事，一个穷小子用自己创造的全新赢利模式，为自己搭建起了一个财富王国。在20世纪80年代末，美国斯坦福大学有一名叫默巴克的普通学生，他利用闲暇时间承包了学生公寓的打扫工作。

    第一次打扫学生公寓时，默巴克在墙角、沙发缝、学生床铺下面扫出了许多沾满灰尘的硬币，这些硬币有1美分、2美分和5美分的。默巴克将这些硬币还给同学时，谁都没有表现出丝毫的热情。此后，默巴克给财政部和央行写信，反映小额硬币经常被人丢掉的事情。财政部很快给默巴克回了信，信上说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元正如你所反映的那样，被人随手扔在墙角和沙发缝中睡大觉。”看到这样的回信，如果换作一般人也许只会发出一声感叹，之后也就不了了之。但默巴克的脑子里却偏偏冒出了这样一个想法：如果能使这些硬币流通起来，利润该有多么可观！两年之后，默巴克从斯坦福毕业了，他很快成立了自己的“硬币之星”公司，推出了自动换币机，与一些连锁超市建立合作关系，共同经营换币业务。这样一来，顾客只要将自己手中的硬币投入换币机，机器就会自动点数，打印收条，顾客可以凭收条到超市服务台领取纸币现金。而自动换币机会收取9%的手续费，这笔费用由默巴克与超市按比例分成。只用了短短5年时间，默巴克的公司就在美国8900家主要连锁超市中设立了10800台换币机，并成为了纳斯达克的上市公司。

    默巴克也从一个一文不名的穷光蛋，变成了万人瞩目的大富翁。看到这样的故事，也许你会很惊异：在超市放一台换币机，这样就成就了一个亿万富翁，未免也太简单了吧？！当然，也许你还会怦然心动：假如这样的好事落到我身上该多好！是的，这个案例是让人惊异的，更是让人羡慕和激动的。不过，我们用不着惊异也用不着羡慕，只要你像默巴克这样掌握了企业经营的核心法则，你也不难创造同样的奇迹。这个核心法则，就是赢利模式法则。究竟什么是赢利模式呢？

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:17:42

《赢利模式赢天下》：第1章感受赢利模式的四大魅力(2)

赢利模式是一个通过系统整合营运的各个环节，以创造利润的根本模式。

    一个理想的赢利模式，必须具备以下三个基本特征：

    不依赖于某一个人而存在；

    模式可以复制，而一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”；尽可能以最小的投入，获得最大的收益。

    只要把握住这三个核心，找到最佳的赢利模式并不难。默巴克的成功，从表面上看确实很简单，但仔细一想，其实又很不简单：在别人觉得毫无用处甚至不屑一顾的东西，到默巴克手里，却变成了最大的财富金矿！关键就在于他在营运的过程中，集中体现了赢利模式的三大核心：

    它不依赖于默巴克以及任何人而存在，也就是说即使默巴克离开该公司了，同样的模式还能在企业创造非凡效益；

    一家超市用了，就可以简单、快速复制，用于千万家超市；

    投入非常小，不过是一台最简单的换币机，甚至连工作人员都可以不要，差不多就是无本生意，却可以坐收源源不断的利润。

    由此可见，找到适合自己的赢利模式是多么重要。总结起来，赢利模式具有四大魅力：决定企业的生死；决定企业的财富等级；决定企业发展的快慢；决定核心竞争力的高低。一句话，赢利模式是企业的利润之源，是创造财富奇迹的关键！假如没有好的赢利模式，随时准备破产；假如拥有好的赢利模式，成为首富也绝非梦想！

赢利模式决定企业的生死

    你也许会说：“这也未免有点太耸人听闻了，没有赢利模式企业就一定会死吗？不见得吧。”但我要说：不但没有赢利模式企业一定会死，就算有了赢利模式，但如果不适合自己，企业同样会面临死亡。上个世纪90年代，有一句广为传诵的广告语：“中原之行哪里去——郑州亚细亚！”一位天津小学生甚至给亚细亚商场的总经理写信说：“老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：‘到亚细亚，当营业员！’” 亚细亚当时的影响和火暴程度，由此可见一斑。然而，这艘曾被誉为郑州的“商海航母”，在刮起一阵“连锁旋风”之后，很快就沉没了。那么，亚细亚的失败给今天寻找赢利模式的企业家们一个怎样的启示呢？这里，我首先讲述一件我在亚细亚亲身经历的事情。1991年我还在海南工作的时候，一位朋友出差顺路来看我。当时正逢亚细亚在海南的酒店开张，于是，我就请朋友去尝个鲜。我们的出租车一到酒店门口，迎宾小姐就热情地迎了上来，帮我们打开了车门，下车后，门口则有几名礼仪队员举手敬礼。进到里面以后，发现菜的味道好、品种多，服务也同样出色。我们高高兴兴地吃完了饭，没有想到的是在准备结账时，彬彬有礼的服务生却微笑着对我们说： “先生，现在是酒店开业期间，这顿饭您就看着给吧，您觉得值多少钱就给多少钱。”看着给？这可从来没有听说过。一顿饭300多元，给你20元你收还是不收？我们很有疑问，尽管我们给了小姐300多元，但是对亚细亚这种只求猎奇不看效果的方式，表示了很大怀疑。果然，没过多久，这家酒店就关门了。我当时只把这当成一个孤立的现象，但是过了一段时间，当亚细亚整个集团倒闭的时候，我不由自主地开始分析和思考亚细亚的失败之源。我认为，尽管导致亚细亚破产的原因有很多，但没有找到适合自己的赢利模式，是十分重要的一点。亚细亚集团的高层有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。在他们看来，既然日本的和田一夫都能把一个小菜店发展为大跨国集团八佰伴，自己为什么不行？这样的雄心并没有错，但当时国内还没有连锁经营的概念，有关这方面的资料也非常少，而亚细亚只是召集了几个骨干人员，仅仅对连锁经营学习、讨论了半个月，就匆匆上马了“连锁模式”。

    在亚细亚的管理层看来，所谓的“连锁模式”不过就是复制中心店。因此，无论在任何地方，也不管其地域文化、地利状况和政策差异，通通只是简单复制郑州中心店的模式。随着连锁店数量的增加，亚细亚又开始复制日本连锁模式下的配送中心。然而对配送中心的成立，亚细亚同样也没有考虑整体情况。亚细亚先把配送中心设在广州，但由于距中原地区较远，运输不便，于是又重新划分了8个配送中心。由于无法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了广州。又过了半年，配送中心结束。整个过程中，配送中心没有发挥半点作用。亚细亚前后存在了9年时间，但很多决策都是拍脑袋决定，而不是对赢利模式的方方面面进行全面研究。1997年，亚细亚的总经理辞职，亚细亚连锁店也迅速倒闭。不是说赢利模式不可模仿，但模仿绝不是简单的复制，它需要我们掌握赢利模式的要点，并根据不同阶段、不同环境来进行调整，这样才能打造出真正适合自己的赢利模式。亚细亚集团所做的仅仅是低层次的移植复制，还没有弄清楚“连锁经营”这种赢利模式是怎么回事，就匆匆上马，最后导致的是复制了一些空壳子，而没有形成自己骨肉相连的躯体。毫无疑问，最佳的赢利模式是最适合自己的赢利模式，只有这样，企业才能健康地存活下去。而作为世界上第二大比萨饼连锁集团——达美乐比萨饼连锁集团的创始人，莫纳汉就是因为找到了适合自己的赢利模式，才让自己的企业起死回生。莫纳汉读大学一年级的时候，由于家境贫寒被迫退学。之后，他与哥哥一起，借了500美元买下了一家濒临倒闭的比萨饼店。但创业并非一帆风顺，很快，莫纳汉的哥哥就退出了自己的股份。然而莫纳汉不想轻易放弃自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一样，形成骨牌效应，开成连锁店。

    可事情并没有他想象的那么简单，连锁经营不仅没有挽救他的危机，反而雪上加霜，让他背上了沉重的债务。最终，银行接手了达美乐的管理权，但由于一时找不到合适人选，因此继续让莫纳汉管理。莫纳汉开始痛定思痛，他认为做事情要稳扎稳打，不能一味求快求大。然而，平稳的经营并没有改变达美乐的状况，反而使情况越来越糟。一年后，银行方面认为达美乐已经无药可救，于是劝莫纳汉：“达美乐最好的一条路就是破产了，这样你也免除了债务危机，一举两得。”也许换作一般人，对这样一个有利于自己的结果会欣然同意，可莫纳汉不一样，他不甘心就这样放弃，他相信：一定有一种最合适的赢利模式，能够拯救达美乐。

    莫纳汉开始重新思考达美乐每一个经营管理环节，希望能够从中找到突破口。当思考到服务环节时，他突然想：如果我能提供送货上门的服务，把热乎乎的比萨饼送到顾客的手中，我的生意会不会好起来？这一想法让他兴奋不已，根据实际情况，他很快制定出了“30分钟送达”的服务标准：30分钟保证将比萨饼送到顾客手中，如果送不到，顾客有权拒绝付款。当时，几乎所有人都对此表示怀疑。这样的标准，就算是大型的连锁店也未必能做到，更何况是一个濒临倒闭的小店呢？很多人最初只是抱着试一试的心理，订购了达美乐的比萨饼，但是时间一长，他们发现达美乐不但信守承诺，而且服务态度非常好。于是，很多人都成了达美乐忠实的顾客。而达美乐也因此起死回生并快速成长，成为世界第二大比萨饼连锁集团。为什么同样是运用连锁模式，却会出现一生一死两种完全不同的结局呢？这是因为，和亚细亚相比，莫纳汉并没有停留在对赢利模式简单的复制上，而是对原有的赢利模式进行改进，使它变成适合自己的最佳赢利模式。由此可见，赢利模式是企业生死存亡的关键，只有找到了最适合自己的赢利模式，才能保证企业存活下去，并获得快速发展。

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:18:20

《赢利模式赢天下》：第1章感受赢利模式的四大魅力(3)

拥有理想的赢利模式，企业才能存活下去只要是做生意，哪怕仅仅开一家小商店，都要有自己的赢利模式。但是有了赢利模式，企业就能生存下去吗？显然是不能，比如亚细亚虽然破产了，但是并不代表它没有赢利模式，只是没有适合自己的最佳赢利模式而已。而达美乐的成功则证明，拥有最佳的赢利模式，才能为企业注入生命的活力。

    拥有最佳的赢利模式，企业才有长久的生命力当达美乐背负着巨额债务、面临破产的时候，莫纳汉找到了最佳的赢利模式，由此迅速扭转了局面，迎来了快速发展。而亚细亚最初的状况要远远好于这家小店，然而最后的结局却是破产。因此，经营一个企业，首先应该弄清楚，自己有没有最佳的赢利模式？如果没有，哪怕是用千金搭建的大厦，也很容易在顷刻间倒塌。但如果找到了最佳赢利模式，就算目前状况不算太好，也有起死回生、迎来长久发展的机会，就像达美乐一样。

    具备最佳赢利模式，企业才有最大的生存空间对于任何一个企业来说，只有不断赢利，才能拓展企业的生存空间。而赢利的基础就是建立最佳的赢利模式。分析上面两个案例，我们可以看出：亚细亚因为没有最佳赢利模式，而失去了原有的生存空间；达美乐因为具备了最佳赢利模式，创造了自己的生存空间，最终将自己的生存空间拓展到了全世界。因此，最佳赢利模式可以说是企业安身立命、健康成长的根本。要想让自己的企业成为常青树，就必须注重赢利模式，并且保证在发展的每一个阶段，都有最适合的赢利模式。

赢利模式决定财富的等级

    为什么有的人总能抢在别人前面，掘到第一桶金，并且不断有后续财富源源而来，而有的人却总是处于被动的地步？为什么同样的行业，有的人能日进斗金，屡屡登上财富榜，有的人却锱铢必较，最后只能关门大吉？也许我们可以找出种种原因，但最关键的一点，还是在于赢利模式。最佳的赢利模式，不仅决定了企业的生死，也决定了财富的等级。财富榜年年变，但有一个人的名字却屡屡占据榜首，他就是世界首富比尔•盖茨。凭着最佳赢利模式带来的财富，比尔•盖茨连续12年蝉联世界首富宝座，拥有至高无上的财富等级。当大家都在羡慕他独占鳌头的时候，不知你是否想过，比尔•盖茨拥有的是怎样的赢利模式呢？刚创业时，比尔•盖茨就拥有一个梦想：“将来，在每个家庭的每张桌子上面都有一台个人电脑，而在这些电脑里面运行的则是我们自己编写的软件。”我们都知道，电脑的操作需要软件系统来支持，没有软件，电脑不过是一堆毫无用处的“死物”。而对电脑情有独钟的比尔•盖茨，很早以前当他为一台电脑设计软件的时候，就明白了这个道理。因此，在电脑时代来临之初，当大家都纷纷做硬件的时候，他却毫不犹豫地选择了做软件。但比尔•盖茨知道，软件要想卖得好，不但技术要过硬，而且最好能跟硬件捆绑在一起销售，这样才能发挥出软件的优势。

    刚好当时IBM公司生产的电脑需要软件系统，而它的老合作者英特尔公司提供的软件价格太高，因此希望找一家软件价格低廉的合作者。比尔•盖茨当然不会错过这样千载难逢的好机会。很快，他亲自与IBM的相关管理者进行谈判，并且建立了捆绑销售的赢利模式，如将Windows和DOS、IE浏览器绑定在一起销售。这种捆绑销售的赢利模式，对微软公司前期开拓市场起了不可估量的作用，由此还挤走了众多竞争对手。很快，微软就在软件行业站稳了脚跟。但企业要有更大的发展，赚取更多的财富，仅仅依靠捆绑销售这种赢利模式是不够的，因为这样一来，很容易让自己受制于他人。于是，比尔•盖茨利用之前建立的广大顾客群，开始了一种全新赢利模式的尝试——创建行业标准。这种模式一是不断拓展顾客群，让更多人离不开微软的软件；二是在大众广泛应用的技术上下工夫，做到所提供的技术是最适合大众应用的。很快，微软的技术被电脑使用者广泛认可，越来越多的用户选择了微软的操作系统。迄今为止，全世界90%以上的电脑都在使用微软的操作系统。在这样的垄断之下，比尔•盖茨又怎能不蝉联首富之位呢？从微软的赢利模式中我们可以看出，在企业发展的过程中，赢利模式不是一成不变的，而是需要在不同阶段选择最适合自己的赢利模式。因此，如果想获得超级的财富，就必然要破译赢利模式密码，这样才能使自己的财富迅速升级。

    2006年10月11日，“2006胡润百富榜”在上海揭晓，玖龙纸业集团董事长张茵以270亿元的财富荣登榜首，成为中国第一位女首富，也是世界上最富有的女白手起家者之一。一位女性能够成为首富并不令人惊奇，让人惊奇的是她所从事的行业——废纸回收。看到这里，你或许会问：“一个人收废纸，也能收成首富吗？这就是最佳赢利模式产生的神奇作用吗？” 让我们先把目光转回到1985年，当时27岁的张茵放弃了待遇优厚的工作，仅仅带了3万元到香港闯荡，她一边在香港回收废纸，一边在广东成立了自己的纸业公司。其实刚开始时，张茵对这个行业并没有什么兴趣，但当初把她带入此行业的师父对她说的一句话，彻底改变了她的这种看法：“废纸就是森林，将来造纸业肯定要从资源造纸向再生纸发展，这个行业很有潜力。而且从香港进口的纸浆多掺有水分，品质不高，如果你能改变这一现状，就更有发展。”于是张茵想：“既然这是一个有潜力的行业，我就一定要做好它。”仅仅过了几年，张茵就建立了废纸回收系统、纸行和打包厂。但这时候香港的废纸已经不能满足自己工厂生产的需求，于是她把目光投向了全球这方面资源最丰富的国家之一的美国，并且在那里建立了美国中南控股公司。张茵回收废纸绝不是赚一点回收费，而是利用循环再生系统，变废为宝：用废纸生产包装纸。随着纸源的不断扩大，她又建立了一家造纸公司——玖龙纸业。

    2006年，纸业行业对当年1～5月的销售利润进行统计时发现：全行业平均销售利润率不足5%，但是玖龙纸业的净利润却高达17%。这真是一件不可思议的事情。什么能让玖龙纸业创造这么高的利润呢？关键在于它的赢利模式。玖龙纸业与其他纸业公司最大的不同是：很多纸业公司生产不同种类的用纸，但是玖龙纸业只生产一种纸——高利润的礼品包装纸。而玖龙纸业也具备一般的纸业公司没有的两大优势：一是制造包装纸的原料主要是进口废纸。张茵的另一家公司——美国中南控股公司从2000年以后，一直是美国最大的废纸出口企业，玖龙纸业的生产自然比别人多一份原料保障和成本优势。二是形成规模。张茵在10年间花巨资建成了10条大型造纸机生产线，同时最近还在江苏太仓建成了玖龙纸业专用码头。张茵说：“玖龙有自己的码头，这在造纸行业里面也是非常少见的，光一吨煤的费用就省了60块钱。同时我的产品可以辐射到国内的中西部和北方地区。这个码头是允许5万吨的，它不单只是对材料的节省，同时也能把产品运输到全国各地。”目前，玖龙纸业已经成为国内最大的包装造纸企业。张茵用专业化生产和系统化整合的方式，缔造了属于自己的最佳赢利模式，打破了纸业低利润的状况，创造了高利润的神话。在很多人看来，首富不是出现在房产、金融这些高利润的产业，就是出现在互联网这种新型的产业，但从张茵的故事中我们可以知道：作为一个企业家，从事哪种行业并不重要，重要的是你是否具有最佳的赢利模式，只要具备最佳赢利模式，哪怕从事的是最不起眼的行业，也有可能成为首富。

    因此，最佳赢利模式对我们的财富升级有着不可忽视的作用。每个人都希望自己的产品在合理的范围内，获得最大化的利润。这个愿望虽然美好，但并不是每个人都能实现的，如果忽略了最佳赢利模式的问题，那么无论你怎么努力，也无法将企业真正做大做强。无论是比尔•盖茨还是张茵，他们都在建立最佳的赢利模式上下了最大的工夫，他们的企业由此获得了高额的利润，他们也最终因此登上了世界首富和中国首富的宝座。如果你也想实现自己的财富梦想，甚至像那些首富一样成功，就必须牢牢把握赢利模式这一根本。

xtsyfzb · 发表于 2007-9-3 11:19:05

《赢利模式赢天下》：第1章感受赢利模式的四大魅力(4)

赢利模式决定企业发展的快慢

    兵法云：“兵贵神速。”换言之，速度，从来都是商战的主旋律。发展速度对企业的生存起着至关重要的作用。那么又是什么决定了企业的发展速度？是产品？是人才？还是管理？这些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。赢利模式，才是企业获得飞速成长的根本。如果你看过《蒙牛内幕》这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语：“一头牛跑出了火箭的速度。”在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹：1999年蒙牛还不过只有50多平方米的办公室，到了2006年，它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。蒙牛刚刚创建的时候，采取的是“先建市场，后建工厂”的战略。

    在一般的企业家看来，创建实业公司应该是“先建工厂，再建市场”，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能。因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用“虚拟联合”的策略，建立了新的赢利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。第一仗是液态奶之战。1999年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁杨文俊在牛根生的指派下，带领员工开始寻找牛奶生产厂家。很快，他们在哈尔滨找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好“婆家”。就这样两者一拍即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。杨文俊在回忆这一仗时说：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源‘乘以’别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的‘转换桥’。”接下来是第二仗——冰激凌之战，蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时包头有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。

    1999年4月，蒙牛牌冰激凌终于在包头“投胎”成功，同年5月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的赢利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用1000多万元的资金盘活了78亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛成为中国液态奶的第二品牌。很多创业者可能也像牛根生当初一样，除了一个带着梦想的团队以及一部分创业资金，什么都没有。在重重困境面前，很多人放弃了前进的脚步。然而，牛根生却没有，正如杨文俊所说的“富人调动财富，穷人调动智慧”那样，没有合适的资源，就调动自己的智慧，设计出适合自己的赢利模式，使企业获得最快的发展速度。美国的亚马逊公司，同样因为有了最适合自己的赢利模式，获得了快速的发展。1994年，亚马逊公司的创始人、现任总裁杰夫•贝佐斯在替公司上网寻找投资对象时，发现上网人数以每月23倍的速度在急剧上升。他立刻意识到网上销售存在巨大的潜力，并开始着手研究开创一家网上企业的可能性。当时，才30多岁的贝佐斯放弃了华尔街一家投资银行副总裁的职位，带着妻子和梦想到西部开创自己的事业。贝佐斯通过考察之后，决定开一家网上书店。通过分析比较，他觉得西雅图是最佳的创业地点，因为那里不仅汇聚着大批的科技人才,而且距离英格拉姆集团（美国最大的图书发行商）在俄勒冈的仓库很近。他认为，如果能够把网上书店最需要的两种资源——高科技人才和大型书库结合起来，建立起最佳的赢利模式，就一定能让自己的企业得到最快的发展。

    贝佐斯是一个想到就去做的人。经过一年的准备，1995年，亚马逊书店正式营业，自誉为“世界上最大的书店”，可供选择的书目达到100万种。这样一来，大家如果想买书，不用再到书店一本本找，只要打开亚马逊的书籍搜索，就可以轻松购买到自己需要的产品。很快，亚马逊网上书店就以惊人的速度发展起来，订单如雪片般飞来。仅仅一年后，亚马逊就已经拥有了100名雇员，销售额达到157亿美元；三年后，雇员已达3000多名，销售额高达61亿美元。亚马逊书店的飞速成长，引起了书店巨头巴恩斯-诺布尔公司的极大关注。它当然不甘心让刚刚起步的后辈走在自己前面，很快就建立了自己的网站，并声称自己的存书量是亚马逊的两倍。面对这样强有力的竞争对手，亚马逊是否能够依靠自己的赢利模式，冲破障碍，获得最快的发展呢？答案是肯定的。亚马逊书店的赢利模式最大的优点在于灵活的组合性。它既然能够利用自己流量巨大的网站平台，把英格拉姆集团纳入合作者的团队中，同样也能够把其他文化产品的制造商纳入这个团队中。

    很快，贝佐斯把“世界上最大的书店”改为“书、音乐，还有更多……”，不但冲破了对手设置的障碍，而且让自己获得更加迅猛的发展。如今，亚马逊公司已经成为全球最大的网络零售商之一。如果没有这种灵活组织资源的赢利模式，就算亚马逊初建时期能够快速发展，恐怕到了成长时期，也会在强大的对手面前失去成长的活力。可见，破译赢利模式密码，寻找最佳的赢利模式，对每一个企业获得最大的成长动力是多么重要。

    最佳赢利模式是企业的活力之源企业有了活力，才有发展的动力。活力越大，发展的动力也就越大,而最佳的赢利模式能够通过各种方式增加企业的活力。无论是牛根生还是贝佐斯，在最初创业的时候，可以说并没有什么优势资源。在一般人看来，没有优势资源的公司连生存下去都是一个难题，又哪里谈得上活力？但由于他们设计出了自己的最佳赢利模式，使得公司注入了很大的活力，因而获得了惊人的发展速度。

    最佳赢利模式能让企业快中求稳尽管很多企业发展速度非常快，但有不少企业最终并没有生存下来，这是什么原因呢？关键在于：他们犯了求快者的大忌——盲目求快，忘记求稳。而求快与求稳是相辅相成、缺一不可的。当年的三株集团、巨人集团无不是因为盲目扩张过快，最终轰然倒塌，对于它们将在本书第五章进行全面分析。蒙牛和亚马逊虽然也在追求高速发展，但其赢利模式却使得它们在快中加入了稳定的因素：蒙牛为自己打造了稳固的奶源基地，而亚马逊也在高速的发展之中不断提升自己的技术，打造了一个坚实而广阔的交流平台。一家企业要做大做强，必须以高速度发展为前提，同时也要快中求稳。而这一切都来自于对赢利模式的把握。因此，如果有了最佳的赢利模式，你也会像牛根生一样带领你的企业跑出火箭的速度，像贝佐斯一样带领自己的企业获得不一样的飞跃。

盈利模式决定核心竞争力的高低

    赢利模式不仅决定着企业的生死、财富的等级、发展的快慢，也决定了企业核心竞争力的高低，决定了企业能否在市场上领先一步，牢牢占据主导地位。提起美国的通用电气，大家一定都不陌生，它是世界上拥有最强的核心竞争力的大型公司之一。但或许很少有人知道，它能够在经历众多波折后重塑辉煌，与其独特的赢利模式是分不开的。如果我问：“通用电气销售的产品是什么？”可能很多人会说：“他们生产的产品太多了，一时半会儿谁说得清楚？”但是，通用电气的工作人员会告诉我们：“根据我们的赢利模式，我们卖给客户的是解决方案。”在美国著名的畅销书《发现利润区》中，记载了一个有关通用电气的小故事：

    劳伦斯•杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，他的公司在生产中需要大量的塑料作为原料。他曾在两个月中，见了来自三家不同企业的推销员。前两个推销员为了推销自己的产品，使出了浑身解数，但都被劳伦斯拒绝了。而第三家企业的推销员，似乎并没有花什么力气，就获得了劳伦斯的认可，而这个推销员正好来自通用电气。三个推销员到底有什么不同呢？第一个推销员来自某家大型化学公司，并且该公司能够制造和提供给劳伦斯很多所需的化工原料。这个温文尔雅的推销员，一进门就向劳伦斯介绍自己公司的产品有多好，运费又是多么低廉。但是，劳伦斯这时却想：在供应商众多的情况下，它所提供的东西别的供应商也能提供。它到底能给我带来什么样的好处呢？似乎没有。于是他拒绝了第一个推销员。第二个推销员与第一个不太一样。他一进门就表明：“先生，我只卖塑料，而你们正好要大量使用塑料。而且我对这方面的技术也非常在行。”随后，他介绍了他们公司正在开发的所有能增加价值的新项目。但是这些项目与劳伦斯的公司毫无关系，因此引不起劳伦斯的兴趣。于是，他也被劳伦斯拒绝了。第三个推销员来自通用电气。他见到劳伦斯后，并没有提起有关塑料的事情，而是不断地询问：“先生，你在设备上的支出是多少？厂里生产的损失情况怎样？”“先生，在生产厂中，你在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？你在运输和后勤方面的资金投入是多少？”他与劳伦斯谈了很多，但是都没有谈到塑料的问题，只是与劳伦斯预约了两周以后的见面时间。他是不是忽略了自己的职责呢？

    并不是，两周之后，他为劳伦斯带来了通用电气拟定的一个方案，内容是怎样让劳伦斯公司的原料使用达到最优化。劳伦斯先是非常吃惊，之后是非常欣喜，后来他将公司在全球的塑料业务都交给了通用电气。这看来是一个小小的营销案例，但是却彰显了通用电气的独特赢利模式：不是简单营销，而是为客户提供解决方案，这样才能打造自己的核心竞争力。其实在此之前很长的一段时间内，通用电气的赢利模式都是以卖产品为主，但到了20世纪90年代初，通用电气总裁韦尔奇认识到：即使通用电气拥有高生产率以及市场份额的高占有率，但是并不能保证利润的高速增长。为了重新赢得客户，通用电气的赢利模式必须由卖产品转向到为用户提供解决方案上。正是由于这种转变，通用电气提升了自己的核心竞争力，最终脱颖而出。赢利模式决定企业竞争力的高低，不仅仅体现在通用电气的经营发展进程之中，其实同样也体现在每一个企业的发展进程之中。让我们再把目光转向同样注重服务的国内电器行业的龙头企业——海尔集团。在一般人看来，家电企业竞争力的高低取决于核心技术的强弱。而实际上，技术只是企业核心竞争力的基础，光有高端的技术，没有良好的赢利模式，也很难有强有力的竞争力。海尔的管理者早已知道这一点，因此，他们在不断提升核心技术的同时，也在不断完善自己的赢利模式。首先，海尔使高端的技术与优质的售后服务相结合，从而为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。大家都知道，海尔的产品好，售后服务更好。海尔将自己的服务理念，集中体现在“服务圆满”四个字上面。这句话看似十分朴实，却在顾客心中扎下了根，并因此让其赢利模式不仅有了独特竞争力，而且有了活的灵魂。曾经有一个内蒙古用户，刚刚买了一台海尔冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被烧坏了，而当地又没有维修站，这可怎么办？家中的男主人抱着一线希望，给海尔打了一个电话，希望能够得到一些帮助。但是，着急之余，他忘了告诉海尔客服中心自己的姓名和详细地址。如果换了一般的公司，就算想上门服务，也没有办法，最后只能不了了之。但是海尔的售后客服中心却很快依据电话号码，凭借计算机网络系统，迅速从用户档案中查到了这位用户的地址，并很快派专人专车奔赴内蒙古，把冰箱修好了，使用户深受感动。在海尔，每一件产品的重要零部件上都有自己的“身份证”（喷涂识别码），因此，产品一旦出现问题，售后服务中心就能根据这些“身份证”一查到底。其次，海尔还设计了服务信息反馈系统，以便找准市场，更好地打造核心竞争力。海尔之所以能做到每推出一种产品，都能让用户赞不绝口，并不是因为产品华贵漂亮，而是因为它能想用户所想。比如海尔在美国为学生设计了一款小冰箱，上面还带了一张折叠桌，既节省空间，又能一物两用。这样不但为用户解决了难题，也为自己赢得了市场。这种为客户提供解决方案的赢利模式，让海尔在中国的市场上立于不败之地，也为海尔迎来了广阔的海外市场。无论是通用电气还是海尔，它们在市场中都面临着同样的问题——同质竞争，即很多种同类产品，争夺一个市场。其实，这样的问题也是大多数企业所面临的。解决这一问题最好的办法，莫过于找准赢利模式，提高自己的核心竞争力。

fedorhan · 发表于 2008-4-15 15:43:15

妙文！

智者赢天下 · 发表于 2008-4-19 17:32:08

赢利模式赢天下，

模式才是最具价值的

ahowei · 发表于 2008-4-28 21:38:16

留个脚印先，谢谢！

yyh-0121 · 发表于 2008-4-30 16:41:06

谢谢分享！

[读书评论] 《赢利模式赢天下》

《赢利模式赢天下》：预言:就要这把金钥匙

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