【每日一贴】余世维文集

ylsanshi

1、“母鸡带小鸡”管理（2007-5-24）

     哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理。其《成功经理人》讲座在网上广为流传，成为中国职业经理人培训的普及教材，备受业界推崇，被誉为“中国管理教育第一人”。
　　不久前，余世维博士在“早报经济论坛”作“管理者沟通”主题演讲后，搭乘飞机前往上海，记者在晋江机场巧遇余世维，并与余世维搭乘同一班飞机。就如何有效提升员工情商采访了余世维博士。
　　余世维认为，情商低的人有四种表现：一是不能适应环境；二是不能委曲求全；三是不能顾全大局；四是不能领导群众。针对这四种人，管理者要对症下药。

 　　第一种情况。有的员工进公司，从来都是先要求公司如何对他，不主动对公司有所贡献。教育这种员工，在发薪水的时候，要和员工说，员工拿的是公司的血汗钱，公司亏损时是老板在垫资，要给员工压力。

 　　第二种情况。在余世维的公司，主管是没有奖金的，因为主管不能和手下竞争，员工才有奖金，主管靠公司的红利。余的公司还规定，总经理如果没有奖金，董事长不准分红；副总经理如果没奖金；总经理不准分红。员工是第一个要拿奖金的人，接下来才有主管的份，这种观念叫“委曲求全”。泉州的老板要向员工灌输这种观念，告诉他们，主管不是那么好当的。

　　第三种情况是不能顾全大局。公司一个订单拿下来，不去研究订单是谁抢来的，因为抢订单不是只有业务员的功劳的，一个订单抢得到，首先质量要让客户接受，其次是条件要让客户接受，第三是交货让客户满意，第四是售后服务要让客户认可。请问：这个订单是谁的功劳？这是团队的功劳。

 　　在余世维的公司，还有另一种规定，资深的业务员出门要带年轻的业务员，资深的员工要带基层的员工，副总要带主任，经理要带助理。互帮互带，一起出去拜访客户，且要告诉员工该学习什么。这叫“母鸡带小鸡”。但是泉州这边的企业不是这样的，经理自己出去抢客户，主任自己跑出去抢客户，通通都是不管其他人，一点团队精神都没有。

 　　第四是不能领导群众。余世维说，他观察德国足球队，每个队员都明白自己是什么角色，每个角色发挥得很清楚，看德国球队踢球就知道了，德国球队的队长领导能力很重要。中国球队最大的弱点是什么，一冲就一窝往前冲。

 　　公司再小，都会有外出游玩的时候，就是观察员工的好时机。大家到外郊游，余建议企业老总注意观察，有一种人是自私的、不管别人的，就靠在树底下乘凉，等着别人给他送饭送水，这种人不注意“群众”，通常不是好的主管。领导要冷眼旁观，做老板不要当“烂好人”，不要菩萨心肠，管理者就要干脆一点，随时教育、手起刀落，这样公司管理起来就少了很多麻烦。

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2、解析人才储备：选“苗”不选“树”（2007-5-25）

跨国公司习惯选“苗”不选“树”，挖掘“早期人才”，就是从高等院校毕业生中选才。国内许多公司对选用优秀的应届大学毕业生也很重视，但如何去培养他们，并不是每个公司都做得很好。
　　培养人才从选“苗”开始
　　宁波一个老板突然中风，就让在国外求学的儿子回家接班，但刚满20岁的儿子在董事会上不知所措。父亲躺在病床上叹息，董事长不是谁都能当的。
　　余世维说：“公司在内部培养人才应该从干部储备（MA）开始。”
　　世界500强的CEO中，有170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都在GE的储备干部研究班学习过。GE规定，每位高管每月必须抽3个小时去研究班上课，退休的高管都要在研究班贡献5年的智慧。在我国，华为有华为大学，海尔有海尔大学，形式与GE的研究班一样。
　　余世维说，干部储备制度是对员工的职业规划，也是一种升迁制度。它能提高员工保留率，调动员工的积极性，提高填补空缺的速度。这项制度有3个要求：各种岗位的资格要求应该做成列表并且量化；采取见习经理（主管）计划，进行“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等；让储备干部可以查知自己的分数差距和职业生涯规划，知道自己的努力方向。
　　一个人一旦被列为见习官，他通常不会轻易被其他公司挖走。因为他知道，他是见习官、见习经理、见习副总裁、见习总裁。也就是说，他对自己的未来已经有了一种认知，有了一个美好的期待。
　　像叫快餐一样快速育才
　　“快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。”余世维说。
　　他提出了快速培养人才的几种方法：辅导员制度。日本许多公司都为新进的员工指派辅导员。辅导员不是长官，相当于学长，但是他说的每一句话新员工都要绝对服从。
　　在高管旁边随时进行沙盘操演。IBM每年都有4个人，除了吃饭、睡觉外一直跟在总经理旁边，不停地观察、学习总经理如何工作。总经理干的活能甩给他们干就甩给他们干，通过这种方式不断栽培人。余世维说：“我的副总就曾跟我学了5年。”
　　轮岗。这能让员工保持工作兴趣，防止员工外流。公司的人力资源、生产、销售、财务等工作都很重要，没有在其中3个部门干过的就不能当老总。“市场部是坐办公室做计划的，销售部是在外面打仗的，你让没有在销售部干过的市场部经理当销售部经理，可能害死那帮出去跑的兄弟。”余世维说

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3、中国企业管理12个问题（2007-5-26）

　问题1：“摸着石头过河”

　　“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

　　改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

　　问题2：“西部牛仔”现象

　　我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒！(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

　　中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

　　问题3：“有效沟通”不畅

　　中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

　　案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。

　　问题4：“有效授权”困难

　　中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

　　世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

　　问题5：“人治”与“法治”分不清

　　我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

　　我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

　　中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！

　　问题6：管理方法“八仙过海”

　　在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

　　例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A　部门主管自己把奖金的90%拿了，B　部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。

　　优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

　　问题7：以“我”为本

　　在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？

　　问题8：无章可依，有章可循

　　很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

　　问题9：“四无企业”

　　“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。

　　在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

　　问题10：“舒适区”问题

　　每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

　　企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

　　中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

　　问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具

　　在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。

　　我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心！”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是什么？怎么逮老鼠？我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中，众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。

　　问题12：企业危机重重

　　目前我们中国企业管理的现状是：每个企业都有自己的管理——家家都有；每个企业都制定了各项规章制度，而且越来越多、越来越细——铺天盖地；员工的薪酬待遇每年都在提高，企业的人工成本也在逐年提高——越来越高；每个企业都在用各种各样的方法招聘人才，不断提高人力资源管理水平——谁都重视。

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执行力差是管理者大痛（2007-5-27）

著名管理培训大师余世维博士在椰城开坛论道提升管理者执行力，他结合自己长期高层经理人的职业经历，讲述了大量生动案例，其深刻的见解及精彩的言论博得听者掌声如潮。
　　从老板开始检讨执行力差

　　余世维说，中国的企业执行力比较差，可用“怪圈现象”来诠释：一个公司的执行力不好就会产生怪圈现象，高层怪中层，中层怪员工，怪来怪去谁的执行力都不好。

　　一个城市要发展成宜居地，政府部门应派代表去参观厦门、苏州、青岛、大连，看看自己跟那些城市的差距。参观完后，要从市领导开始检讨。我们有个毛病，总是从下面开始检讨，其实上层只要偏差一点点，底下的差距就会放大无数倍。所以市长犯错要比局长严重多了，越高规格犯错越大。

　　平安保险总裁马明哲有个优点，专门检讨自己的高管，从最高主管开始检讨，不好的高管很快就拿掉，这让平安保险在国内保险业处于领先地位。如果从最高主管开始检讨，核心竞争力很快就可以浮现出来。

　　不将私人感情混入工作中

　　中国是个特别强调人情味的国家，但因人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常说先做人后做事，可有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。

　　在余世维看来，事实上，好兄弟与管理者的成功混合体并不存在。作为一名主管，应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。美国通用电器公司前总裁杰克－韦尔奇三天前还请副总吃饭，非常热心地替他夹菜斟酒，三天后就将这位副总撤换了。因为韦尔奇认为，做老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。

　　国内企业家用人易犯一个毛病：用自己看起来顺眼的人。实际上要用对自己有帮助的人，每天像哈巴狗一样围在身边的人，不一定对你有帮助。用人是要用和自己互补的，只有这样的人才会帮助公司发展。

　　情商和逆商决定管理成败

　　美国科学家曾对近千名成功人士研究调查，得出一个结论：成功的人，80％靠情商，20％靠智商。此外，成功还有个重要因素是AQ（逆境商数，简称逆商）。

　　余世维说，曹操晚年出兵至大别山，竟然心生恐惧地说，大别山怎这么高。部下窃窃私语，认为曹操老了。果不其然，历史书告诉我们，这是曹操一生最后一次出兵。曹操一世英雄，晚年出兵畏山高，其实说明曹操的逆商低了。如果把追求成功比喻成爬山，支持他爬到巅峰的力量是逆商，但智商和情商是基本条件。

　　一次，余世维开会批评了一个副厂长。第二天，副厂长突然向他提出辞职，余一思量，郑重地在辞职书上签了字。可副厂长却后悔了，闹到董事长办公室，说是开玩笑，要求余收回辞职书。余坚持不收回，他认为，尽管副厂长工作十分优秀，可受点小委屈就闹着要辞职，不能顾全大局，管理情商不及格。

　　余世维认为，管理者自己要先适应环境，才能引导变革；自己先委曲求全，才能察纳雅言；自己先顾全大局，才能见树见林；自己先注意群众，才能整合团队。

　　情商不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与善用。聪明的人善于扬长避短。企业领导者、管理者要能规避自己情绪的负面，善用别人情绪的正面，引导别人的正面，激发别人的正面，同时防制别人的负面。管理层和员工都要提升自己的情商。

　　要把情商看得重于学历。情商不好的员工是公司的害群之马，这种员工要淘汰。但如果所有的员工情商都有问题，那是谁的问题？是老板出了问题。

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高效执行，中国人也能做到！（2007-5-28）

　　近20年的时间里，中国的企业处于一个空前的增长阶段，造就了一大批的“航母”级大型企业，其中海尔、联想、华为和TCL是最为典型的代表。中国在短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后却隐藏着危机——那就是执行力严重缺失！

 
 
　　那么，如何克服中国企业在高速发展中的执行力危机？高效执行，中国人能做到吗？

　　——所有的答案就在本书中！在此，我们简单总结如下：

　　第一，要改变“总裁管理”现象。在我国的许多企业中存在这样的现象：总裁的话就是战略，总裁的话就是方针。在企业规模较小的情况下，这种现象通常不会成为阻碍企业发展的大问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业持续发展的大敌。组织的真正能力体现在其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。

　　第二，要贯彻企业的执行流程。企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略；运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定理想的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合；人员流程是企业执行流程的关键，人很重要，因为人可以保证战略和运营。问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么?”几乎都会回答：“人才。”但是，令人费解的是，他们每年花在人才评估和帮助下属提升管理技能方面的时间很少，人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期发展储备足够的人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的“论功行赏”机制，确保正确“论功”的前提下，再进行正确地“行赏”。

　　第三，要找到适合本企业的执行工具。国内很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多方面的因素。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，包括完善的执行流程和高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Work-out（群策群力）和6Sigma（六西格玛）都是一些高效执行工具。

　　最后要注意的是，创建执行文化虽然不能从根本上解决企业执行难的问题，但它的重要性仍然是不言而喻的。企业出现了问题，很多人往往喜欢从战略和文化方面找原因。战略的问题比较容易解决，但战略的切实贯彻是需要一系列的执行保障的，这一点本书已经做了明确的阐述。关于企业文化的问题，很多企业家曾经问我：如何创建企业的执行文化？他们发现文化的改变是非常困难的，而同时又认为创建执行文化后就可以为企业带来强劲的执行力。其实文化首先是结果，然后才是手段。忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，企业就无法做到真正地执行，也就不能创建企业文化，也就没有执行文化。所以说，执行文化是组织执行力提升的自然结果，是不必刻意地去追求的。另外，在创建执行文化的过程中，执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。

　　如果我们的中国企业都能做好以上几点，经过风雨的历练后，我们可以骄傲地说：高效执行，中国人也能做到！

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余世维妙论企业核心竞争力（2007-5-29）
    什么是核心竞争力？一个企业核心竞争力最简单的定义就是，从顾客角度来说，这个企业生产的产品没有其它替代品；另外，从竞争者观点看，企业的这种能力是别人无法模仿的。无论是一家企业，还是一个城市，其核心竞争力的培育和提高，都要靠这家企业、这个城市现有的资源，其中包括看得见的资源，如人力、物力和财力；无形的资源，如人脉、品牌和技术。人才应该是等边三角形

    刚才主持人介绍我有许多的头衔，有很高的学历，这些我很少向别人说起。我是办企业的，对一个企业来说，学历并不等于人力。

    从人力资源方面来说，一个企业用人的“秘诀”在于永远不要问他是哪个学校毕业的、拥有什么学历。因为，一个企业雇佣一名员工，关键是看他对公司有没有作用。

    人才应该是等边三角形，其价值、贡献、报酬应该相等。在一家公司里，一名员工的价值如果是90分，他的贡献就必须是90分，我们给他的报酬就是90分。但在现实中，很多公司都不是这样，在座各位企业家，听完讲座回去后，可思考一下，你们公司所用的员工的价值体现在哪里？其中，报酬比贡献低的人有多少？报酬比贡献高的人有多少？我敢打赌，很多员工的报酬都要高于他的贡献

ylsanshi

人才兵法——对话余世维（2007-5-30）

[对话背景]

差不多两三分钟一个案例，五六分钟一个高潮，谈笑间，一条条“管理心经”次第而出。5月14日，著名国际管理培训师余世维在武汉国际会展中心，作了一场《突破经营管理人才瓶颈》的精彩讲座。

余世维为学，是哈佛、牛津博士后，著作等身；为商，是日本航空、美国雅黛等世界级名企副总裁，还是台湾15家企业的股东，个人资产近亿。他说，“我不缺钱，讲课是因为年轻时得到了社会的帮助，享受很多社会资源，年纪大了应该回馈社会。”祖籍湖北的余先生笑称他9月还会到武汉开坛论商道。

时间 5月17日

人物 余世维

[人物介绍]

    余世维，美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。

    曾任美国雅黛公司副总裁、日本航空公司亚洲地区副总裁、美国爽爽化妆品公司驻美副总经理等，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾顾问过的中外企业有上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、西门子、摩托罗拉、中国电信等。

慧眼识人

问：余先生，您好！感谢百忙之中接受我们的专访。5月14日，您在武汉的演讲中讲到自己祖籍湖北，看来和湖北真是有很深的渊源。

余：（笑）我祖籍孝感，在上海出生，在台湾长大。

问：湖北正在促进中部崛起的背景中加快发展。强省强市人才先行，在您看来，人才经营最大的瓶颈在哪里？

余：无论湖北，还是中国其他地方，人才经营瓶颈集中体现在不会识人，不会用人。当前，人们非常注意别人是什么学位。如果你做过领导，就会明白，是不是硕士、博士不重要。用人是要为其现在的价值付款，而不是为其学历付款。

问：不以学历为尺度，那我们有什么方法判定某人是人才？

余：这是个好问题。人才有一个相对价值的问题。如果你们单位的人平均起来是88分、90分的人，只是相对高一点，还不能说是人才。要参照行业标准。如果同行业的平均分是92分，与外界竞争，就处劣势。人才在你自己看是绝对值，和别人比起来是相对值。在相对值上也很好，才叫真正的人才。

另外，知识有个淘汰率，每年约以20%的速度递减，如果不随时充电，5年就递减光了，跟没读书一回事。我从来不给人家提起我在哈佛、牛津读过书，20年前读的东西，现在还有用吗？我读的书，1/5是学校读的；4/5是每天晚上在家读的，在实践中悟的。一个人不每天充电，很快就被淘汰了。

问：可您曾经也说过“无人不可用”，怎么解读？

余：人要把他用对地方，用对地方了，就是人才。俗话说“鸡鸣狗盗之徒”不能用。就因门生中有个人会学鸡叫，半夜叫开了城门，孟尝君免除了杀头之灾，可见人要用对地方（笑）。

善于用人

问：眼下到了大学生毕业找工作的时候，您一直都在指导企业怎么用人、选人，可否给我们的大学毕业生们一个建议。

余：我知道，现在大学生找工作难，这与他们在学校所学所练和社会所需存在距离有关系。学生们首先要检讨自己的专业、兴趣，做自己懂的；心不要太野，动不动要求薪水高、环境好，这样不好。要务实。

问：如果真是个人才，因薪水低擦肩而过，是很遗憾的吧？

余：当然，人才都是要付钱的。我的经验是，给薪水不要一次给足，如果不是人才，也可给公司省点钱。

人们最怕给钱了后悔，我个人浅见是阶段性调整。人才有如干部，如只把自己的事做得很好，像孔子讲的一样“独善其身”，这样就失去了重用他的意义。但他又确实是人才，怎么办？如果开口要两万，你可以这样说：先生，每月两万没问题，你是一个人才，我们希望你不要独善其身。你看这样好不好，工资单上每月给你一万，如果你把你的知识、经验传给你的同事，就给你加三千；如果团队和谐，再加三千；如果所有指标都完成了，再给四千，总共两万。所以先生，你的工资有一万是你本人的，有三千是技术教育训练津贴、三千是团队领导津贴、四千是业绩完成指标。薪水与业绩挂钩，该人才要想得到另外一万，就非得做公司的主人不可。

问：作为个案我认同您的观点，可是对于那些大集团公司，分阶段薪酬体系是不是有点复杂，不便于操作？

余：儒林外史说“林子大了，什么样的鸟都有”。公司大了，容易出现大树下乘凉的现象，但很多公司不愿意面对现实，去检讨每一个人的贡献。

用人要讲究123法则：即用一个人，给两倍薪水，做三个人的事，这就是精兵主义。我现在的公司，人越来越少，薪水一个月增加一万，但生产力提高了两倍。用人宁肯用稍微贵一点但价值大的人，因为他给你带来的贡献将远远大于你给他的报酬。

前景留人

问：有个成语叫，求贤若渴。想当年，刘备得诸葛亮而三分天下。优秀人才是生产力，求不到就挖，对此，您怎么看？

余：挖一个人的确是非常简单、快捷的方法。我主张一个大企业，重要的是自己培养、储备干部，而不是成天考虑去挖人家的人。

问：为什么？

余：但凡用钱挖一个人，钓之以利，容易出问题。薪水太高，为了他，要给全公司的人调薪，破坏了过去的薪金结构。如不调，则影响了其他员工积极性。其次是不稳定，如果还有更高的呢？前不久平安人寿三位高管跳槽到了合众人寿。平安人寿是国内非常好的公司，而合众人寿创建不到一年，什么条件？就是总裁、副总裁、北京分公司总经理合众人寿最高的三个位子。

所以世界上有名的大企业通通自己培养人。美国通用公司自己办的商学院——克罗顿维尔培训中心，被称为CEO的梦工厂，全球500强，有170多位CEO出自该学院。而像我们武钢这样的大集团公司，却没有自己的商学院。

问：曾担任过3家上市公司CEO的周坤说企业要发展，要留住人才，有三个要件：良好发展空间、优厚薪酬和良好氛围。您认同吗？

余：我完全同意，但想做个补充。发展空间分个人生活规划和公司发展远景，最好兼顾；光给薪水还不够，还要分阶段，根据员工贡献给奖金、津贴、红利、股票等。你看美国的那些CEO有几个是拿薪水工作的？良好氛围包括工作环境、领导风格与人格魅力、同事间相处得良好。尤其是同事间相处良好很难建设。

问：很难建设的原因在哪？

余：原因很多。比如自私自利、缺乏合作意识，这在一些独生子女身上表现尤为突出；有做领导的不注意组织团队活动，不讲究与员工交流沟通的和谐方式；有公司体制本身的缺陷，如缺少奖勤罚懒的机制，不利于团队建设的东西没拿掉等等。

西为中用

问：有企业家这样说，20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。您怎么看这个观点？

余：这要看他现在看的还是不是20年前的那本书，如是就是无能。如果看的是经过发展优化更新了的西方管理书籍，那就另当别论了（笑）。

问：为什么西方的管理理念讲起来头头是道，做起来却困难重重？

余：一，讲起来头头是道，很有气势、很长，你从中挑一两个难；二，教授做的理论说得头头是道，操作性不强。但我们强调的是工具性与使用方法，故转化难；三，国情不同，西方的理论不能马上用。如沃尔玛规定货品出售一周内，无条件换，在武汉或其他地方的一个小超市能行得通吗？

问：著名管理学家曾仕强先生认为管理之道在东方智慧。您的教育背景如哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后等，都是西方的。怎么看东方智慧的管理学意义？

余：西方管理与东方智慧不可偏废，有顺序。我们要先学法家行为规范，再才能到儒家的人性与人本。曾先生是管理学博士，国学修养也很深，自然能约束自己、不悖人伦。但在我们许多人身上，东方智慧差不多丢光了。《中庸》云：君子慎独也。都说用人不疑，我主张用人要疑。当前，强调西方制度管理很重要。

问：最后，我想问一个轻松的问题——为学为商，您做得都很成功，有没有没做好的事？

余：有！做父亲，包括做丈夫，我做得很不好。有所得，就有所失。我给你举个例子，去年底，韩国三星集团总裁李健熙的女儿在美国自杀，他非常悲痛。企业做到三星那样成功，很了不起的，可是就亏欠了家人。我的两个女儿都是我太太教育成人，我只是小学、中学、大学各去了一次。如今每年全家都要出国团聚一段时间，弥补弥补。

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余世维“经济论坛”论情商（2007-5-31）

余世维“经济论坛”论情商 管理箴言"处之泰然"

　　5月31日，著名管理大师余世维博士来到早报经济论坛，为400多名企业管理者授课，作了题为“管理者的情商”的专题演讲。

　　情商决定管理的成功

　　余世维说，美国科学家对近千名成功人士研究调查，得出了一个结论：成功的人，80％靠EQ（情商），20％靠IQ（智商）。除了智商和情商外，成功还有一个重要的因素是AQ（逆境商数，简称逆商）。

　　曹操晚年出兵，兵至大别山，心有戚戚，就说，大别山怎么这么高。其部下就窃窃私语，称曹操老了。果不其然，史载，这是曹操一生最后一次出兵。余世维说，曹操是一世英雄，晚年出兵畏山高，其实说明曹操的逆商低了。

　　把追求成功比喻成爬山。让一个人爬山，支持他爬到颠峰的力量是逆商，但智商和情商是基本条件。

　　智商，指的是智能表现，对科学知识的理解，在学校所学的知识可称为智商。情商所指的是情绪反应，人际关系的运作。余世维说，根据他的经验，在学校所学的知识，用在企业管理上的，不到5％。进一个公司，智商是敲门砖。但进入公司后，情商就十分重要了。余世维获得双博士学位，但他自称在管理上，几乎没用到博士所学到的知识，博士似乎是种“虚荣”。对管理工作而言，情商更为重要。

　　有一次，余世维在开会时，批评了手下的一个副厂长。第二天，这名副厂长突然向他提出辞职，余世维一思量，郑重地在辞职书上签了字。可是这个副厂长却后悔了，闹到董事长办公室，说是在开玩笑，要求余世维收回辞职书。余世维坚持不收回，他说，这名手下工作十分优秀，可就是不能委曲求全，受了点小委屈就闹着要辞职，管理情商不及格，也不能顾全大局。

　　余世维指出，管理者高智商、低情商的四大通病：一是不能适应环境；二是不能委曲求全；三是不能顾全大局；四是不能领导群众。

　　如何改变？他说，做管理者的，自己要先适应环境，才能引导变革；自己要先委曲求全，才能察纳雅言；自己要先顾全大局，才能见树见林；自己要先注意群众，才能整合团队。

　　控制情商需处之泰然

　　相传诸葛亮的夫人叫阿丑，据说貌丑但有才。年轻时，诸葛亮到阿丑家提亲，与阿丑父亲交流一上午后，送客时，阿丑的父亲让阿丑送诸葛亮出门。阿丑送了一把羽扇给诸葛亮。问道：“诸葛先生，可知有何用意？”

　　诸葛亮回答：“礼轻情义重。”

　　阿丑说，也是用意之一，还有更深的用意。诸葛亮猜不出来，略一侧身，抱拳说道：“愿闻其详。”

　　阿丑说，诸葛亮与其父在会客厅沟通，论天下大势时，谈到刘备请其出山，诸葛亮眉飞色舞；谈到曹操独霸北方，则捶胸顿足。喜怒皆形于色。送扇的意义在于，让诸葛亮“沉得住气”，必要时可拿扇遮脸“掩护情绪”。

　　余世维说，情商不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与善用。聪明的人善于扬长避短。企业领导者、管理者要能规避自己情绪的负面，善用别人情绪的正面，引导别人的正面，激发别人的正面，同时防制别人的负面。管理层和员工都要提升自己的情商。

　　余世维曾在学校教书，每到毕业时，学生请其题词，他都题些激励鼓舞的话语。余世维说，今年他已58岁，如今学生再请其题词，他只写四个字：处之泰然。

　　老板首先要诚实

　　余世维说，在一个公司里，要把情商看得重于学历。情商不好的员工是公司的害群之马，这种员工要淘汰。但如果所有的员工情商都有问题，那是谁的问题？是老板出了问题。余世维寄语泉州企业老板：在企业培养情商，要从老板抓起。老板要先诚实，否则一切的管理情商都是空谈。

　　情商对个人、企业如此重要，企业管理者要如何提升自己的情商呢？

　　情商的基本元素是什么？诚实。

　　创造一个拥有情商的企业，规则是相当简单、老式的——永远说实话，有百分之九十以上的管理问题可以因此而更轻易地解决掉。

　　余世维说，中国人讲诚信，诚实守信。很大程度上是把诚信当目标。但做企业，讲诚信不能只是停留在口号上，更应注重实际行动。因为员工要的是实在的效果。

　　对公司来说，诚信是什么？那就是认识自己、了解客户、投入工作。认识自己意即对自己诚实；了解客户的基本要求是对客户诚实；投入工作则是对公司的诚实。

　　余世维说，做到诚实，只有一句话：答应别人的事一定要做到，如果做不到，在别人问起之前告诉他做不到的原因。

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做企业踢足球，都需要团队精神（2007-6-1）

当神采奕奕的余世维身穿白色T恤、米黄色休闲裤，一身轻松地走进直播室，很难相信眼前这个红遍大江南北、拥有大批“鱼丝”(余世维的粉丝)的人已经60岁了。

   　　7月7日下午4时，知名实战型培训专家余世维做客阿里巴巴直播室。一落座，话题就从世界杯开始。比起巴西队花哨的个人技巧展示，余世维说他更欣赏法国队良好的团队配合。从足球的团队精神引申到企业管理，他认为中国更多“各人自扫门前雪”的传统，中国的企业往往也存在逞个人英雄主义的情况，推崇“神话老板”，不太重视配合协作。其实，企业管理和踢足球一样，传球、射门、守门都十分重要，讲究的是分工合作。
　　

三道处方突破家族企业瓶颈

  　　“据统计，全世界只有30%的家族企业能活到第二代，活到第三代的只有10%，所以人们常说‘富不过三代’。”为此，余世维给出了三道“处方”。

  　　家族企业发展到一定阶段，就应该从外面寻找人才，吸收资金，寻找机会，别把股份攥在自己手里。其实美国的沃尔玛，欧洲的家乐福，韩国的三星、LG等，都是从家族企业开始的，但现在这些公司的股份已经分散到其他人手里。余世维给家族公司开的第一道“处方”，是要家族企业把权力下放给职业经理人，让股份适度地向外“流动”。

  　　中小企业大多只重视策划，不重视长远战略，老板一拍脑袋就定下方案。余世维给的第二道“处方”，是让家族企业建立现代企业制度，做好中长期战略计划，要有“永恒的危机感”。家族企业的转型，要摒弃企业初创期凭经验管理的模式，代之以规范的公司治理机制，建立核心的决策团队。

  　　第三道“处方”是加强家族公司凝聚力。能否让员工产生凝聚力，就要看家族公司愿不愿意拿出10%～20%的净利润，分给家族以外的管理者；企业最高的几个管理职位，能不能拿出一两个给非家族管理人员；能否给非家族的员工提供跟家族成员一样的医疗、保险、旅游、教育津贴、各种补助。余世维举例说，“能做大的企业，往往都很注重人文关怀，雅诗兰黛有位女员工未婚怀孕，男友又跑了，公司就拿钱补助这位女职员，让她把孩子生下来，以后再从她的薪水里慢慢扣。这样的员工，怎么会不拼命为企业服务呢？说不定，她的孩子以后也会选择为雅诗兰黛工作呢！”

学会放下工作去生活

  　　下班就应当“放下”工作，“放不下就说明工作没有做好。”看上去只有四十多岁的余世维，自认为非常注重生活品质，“喜欢去自己家对面的星巴克喝咖啡，喜欢喝茶、聊天、打网球、游泳，也很注重家庭”，经常全家一起听歌剧，看美术展览，收集字画。“以前，每天晚上九点到九点半，是我家的家庭时间，全家人都要放下手中的工作，坐到一起吃点心水果。”有时余世维自己应酬多，回家晚了，还会在书桌上的投诉箱里收到两个女儿的“抗议信”，他只能老老实实地回信，并放在女儿房门上的口袋里等待“审阅”。

  　　现在，虽然一家四口分处四地，他们还是约定，每年七八月份全家一定要回上海团聚，今年一家人准备去新疆旅游。“人的心态一老，就没有斗志了。我虽然已经60岁了，但我对人生充满热爱，还有很多事情等着我去做。”  

文凭不等于能力

  　　自余世维“出名”以来，一直有人质疑他的学历，因为很多人宣传，他是牛津和哈佛的双料“博士后”。余世维认为，在中国找工作，学历文凭确实非常重要，“重要性至少排在前三位”。不过，按他自己当老板的经验，大学生抱着一大堆文凭、证书来应聘，他最多看一眼，最主要还是看这个人的能力。

  　　就像他自己被人们称道也被人质疑的“博士后”头衔，“其实博士后并不是传统意义上的像博士那样的学位，只是读完博士以后做的两个工作计划和经验证明。我在牛津和哈佛做了两个计划，分别花了三个月和九个月，叫作两个博士后。”他笑着说，在国外，很少有人关注和提及这个，甚至他在国外找工作，从来没人要求他出示博士文凭。“有博士文凭，如果工作不能让人满意，一样两个礼拜就让你走人。如果我有能力，哪怕我只有高中毕业，一样能获得这份工作。” 　　

30岁以前最好不要创业

  　　“30岁之前不要创业，就算创业，大多也是要交学费的。”余世维认为，尤其对大学生来说，心智还不成熟，对社会认识肤浅，没有资金也没有经验，不如先去大公司工作学习。他说自己甚至有这样的计划，在广州开办“企业训练班”，给大学生开课，让他们进入社会前具备某些素质，知道什么是领导，什么是EQ，怎么沟通，怎么解决冲突，怎么写计划书，怎么谈判，怎么表达自己的能力……

余世维精彩语录


  　　慈善——比尔·盖茨、巴菲特都把大部分财产捐献给慈善事业。中国的企业家却很少能这样做，他们更愿意把财产留给子孙。台湾有个企业家王永庆，说“我的儿女有能力，我不需要留遗产，他们自己会赚钱；我的儿女没有能力，更不能留遗产，因为他们会把钱败光”。虽然他最后能不能做到还不敢讲，不过他的话很值得中国企业家思考。（点评，我并不以为比尔·盖茨、巴菲特这样做有多高尚，国内这样的企业也很多的啊。这只能视为宣传手段。不过，这种宣传手段，大众还是很欣赏的。）

  　　盗版——我知道社会上有很多盗版的我的书、我的碟片。你们买这些盗版书我不介意。我知道学生没有很多钱，只能买5块钱一张的盗版盘，这总比买不起、看不到好。（点评，要不是余世维的名气实在是太大了，冲他这句话，培训公司及多媒体教材出版公司不让他在培训界消失才怪了。作为讲师，私下这样说说是正常的，用这种方法造势也是常见的。但敢如此光明正大的说，呵呵，恐怕就是非常人所及的。）

  　　夕阳产业——这个世界没有夕阳产业，只有夕阳技术。现在有人说服装业是夕阳产业，我们这里有不穿衣服的人吗？只有服装企业的设计不好、质量不好、技术不过关，就是说这个企业用的是夕阳技术。但服装业不可能是夕阳产业。（点评：常言道，没有没有萧条的市场，只有没有做好的市场。对于行业而言，亦是如此。余大师的这句话非常精妙。当然，我们首先得把那些被科学［真科学］证明是有害社会发展和人类福祉的行业撇开不说。一般行业都有成功企业，也有失败企业，君不见，世界五百强，传统行业分量极大，长年占据世界五百强魁首的沃尔玛不就是一家零售企业吗？也许在沃尔玛发展初期，就跟我们周围的小零售店差不多呢。）

  　　民工——有人抱怨民工的素质不好。民工之所以做民工，就是因为他过去所受的教育有缺陷。你既然想用民工，就要接受。其次，民工也需要训练，麦当劳的雇员，可能也只有高中毕业，给人感觉素质很好，就是因为他们企业培训做得好。（点评：毛主席说过，老粗出人物。农民又怎么样啊？照样是可做大事的，关键是缺些什么。有时是机遇，有时是培训，有时是经验，等等）

jhxu1980

眼睛都看累了，谢谢.