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楼主:brainman - 

[管理综合] 民营企业中的潜规则

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 楼主| 发表于 2007-1-15 12:46:23 | 显示全部楼层

刚才线路坏了,下面的帖子已经发到请教各位高手——如何处理这样的合资问题?

飞猫好:先说一句,宁夏吴忠试验机厂我1991年,也就是16年前拜访过,当年厂长送我的一件羊羔皮翻毛马甲现在还收藏在我的柜子中,不过由于16年间,体重增加了70斤,已经无法穿了。

新三思收购的理由只有以下几点:

1、为降低物流成本或生产成本在西北设立生产基地。

2、为获得吴忠的市场份额

3、为阻止竞争对手在西北设厂

4、为获得吴忠的某项产品专利,或丰富自己的产品线

没有上述一项或多项理由,这个收购案根本不要考虑。

从你提供的资料看,新三思开出的合资条件是一厢情愿,他初期只想拿出自己的品牌和图纸,让吴忠加工而已,如此,50%的分利已经不少,但是,一但吴忠接受了条件,放弃了自己的品牌和产品,两年以后,新三思再开出的条件就不会这么慷慨了。

这种合资,公司间根本不存在分权与集权问题,本身就不是一个企业,只是一种合同关系。如果合资成功,吴忠是一种分权关系,新三思肯定要派人控制质量和成本两块,其他都不管,也管不了。但这必然会产生冲突,导致合资的结果凶多吉少。
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 楼主| 发表于 2007-1-15 12:53:50 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用会飞的猫在2007-1-15 11:48:10的发言:

王老师,我俩与大家紧紧围绕下面2个问题展开讨论:

1、龙头企业与弱势企业,究竟是合资对双方有利,还是两道扬镳的好?

2、如果龙头企业与弱势企业合资成功,两者该如何处理集权与分权的关系呢?如何更为有效的实现双赢发展呢?

1、我还是主张完全兼并有利

2、合资企业的内部管理多数是分权(大股东或龙头一方占据董事长、财务经理、弱势会给一个总经理安慰;其他关键岗位,如品质、销售、采购、物流需要看龙头方的控制战略)这种方式和一般新建股份制企业不同,天生存在两种文化和两个利益群体,最关键是心态不同),双赢方式是双方进行干部交流,文化整合,被兼并方融入原有集权体系。分权失败概率太大,像广本一样。

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 楼主| 发表于 2007-1-15 13:37:46 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用浪道在2007-1-15 13:19:00的发言:
老板的亲戚朋友都是老大,即使是一个操作工你都得罪不起

亲贵享有特权,这也是民营企业的一种潜规则,因何工作上不敢得罪老板亲友,有员工这样对我讲:“即使是开明的老板,也经不住挑唆,认为你是指桑骂槐”。

[此贴子已经被作者于2007-1-15 13:38:34编辑过]
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 楼主| 发表于 2007-1-15 15:53:55 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用会飞的猫在2007-1-15 14:17:28的发言:

  飞猫并不是忽略了民营企业的潜规则。

  不过,我们看问题,要以一种辩证的眼光,必须要抓住主要矛盾,因为主要矛盾决定次要矛盾的发展方向。要以一种发展的、运动的、理论联系实际的辩证眼光看问题。也恰如王老师自己所说的:“日本人之间是充满竞争的,但对外是团结的,这正是岛国地缘因素。”

  如果不是该企业真的经营困难,政府会拍卖?老板会找人合资?如果老板都不存在了,那操作工还是操作工吗?难道老板投入企业的钱,就是枪炮打来的这么容易?!这是操作工损大家的利益而饱一己之私欲,这是不得人心的损公肥私,老板与其他人是白痴,心里没数?谁又能真的能肯定老板的亲戚,就这么难管理?是猜测还是事实?moonboat女士,您认为呢?

呵呵!飞猫确为强辩之才,俺的《因辩思辨》发了,批一批去。

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 楼主| 发表于 2007-1-15 21:04:40 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用ocq1208在2007-1-15 20:55:32的发言:

两位又在这里较量上了.我刚回到广州,现在才把网线弄好,先报个到,再慢慢消化贴子.

其实这场辩论是三国演绎,缺了你还真不行,不过现在开始不是为辩而辩,是为厘清观点,免得误导家人,你发的那篇分权、集权、授权的定义很好,可以谈一谈理解。

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 楼主| 发表于 2007-1-15 22:42:56 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用会飞的猫在2007-1-15 22:00:02的发言:

想不到阿懒兄也对中国文化也有兴趣。

我们是同道中人,共同学习,共同进步!

飞猫呀,飞猫!竟然把我向家人诚恳推荐关注的,休闲大院版主“小狗的骨头”当成学习家园版主“阿赖”!这已经是你第二次犯同样错误了!上一次在辩论的313楼,因此,建议你到休闲大院发十个帖子道歉!

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 楼主| 发表于 2007-1-16 10:07:02 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用mfb_514在2007-1-16 8:21:34的发言:

关于地缘关系学说,深有同感呀,这点对企业的分单位特别的正确,

对于日本人的这一点,岛国地缘因素这个观念提出的好---

企业中要在全体员工中树立危机意识,是一件比较难以操作的问题,员工是流动的,越是有点能力的人,在企业面临危机时,闪的越快。因此,善于在企业内部团体中建立危机意识,是成功企业家的杀手锏。俺当领导时,也注重于此,强调集体奖励,当时对于优秀班组,除奖励班长外,我是规定次年全体班组成员工资统一上调一级(有效期一年),即使次年中间调入这个班组的人,工资也增加一级。连续三年享受优秀班组加薪的员工,加薪固定。俺这招比较“狠毒”,花钱不多,效果不错,比一次性发奖金强多了。

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 楼主| 发表于 2007-1-17 16:32:46 | 显示全部楼层
QUOTE:
以下是引用tonywu在2007-1-17 10:37:54的发言:
在一个民营企业,知道或都挖掘出一些潜规则是生存与发展的必经之道,但潜规则只可意会,不可大肆宣扬或传播,否则没过多久就会伤及自身![em01]

了解“潜规则”是为“趋利避害”,潜规则很多都是不能拿到台面上的东西,你迎合它,或许得利,回避它,可以减少自己的损失,了解总比蒙着强!

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