《Mckinsey方法》读后感

beckhan

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作者：佐佑顾问    出处：《人为本》　　
   “以事实为依据、以假设为导向、严格的结构化”被Mckinsey人称之为Mckinsey思考问题的三大支柱。要研读Mckinsey，有必要首先从对这三大支柱的推敲开始。

一、三大支柱是什么
1.“以事实为依据”
   “以事实为依据”不只对咨询，对任何问题的解决来说都是金科玉律。对于咨询来说，“以事实为依据”是立身之本。咨询就是实“事”求“是”。“事”是事实，“是”是事物的本质及其发展规律。咨询就是要透过客户的现状透视其本质，在与客户的沟通与互动过程中为客户带来价值的提升。而每一个客户都是独一无二的，每一个客户的问题都需要在充分调查研究的基础上小心求证。咨询方案必须是“量身定制”的，不可随意移植或复制。不论拥有多么强大的数据库，不论知识平台多么系统、多么丰富，都不能够替代对客户实际情况的深刻了解和把握。

2.以假设为导向
   “从迷宫的终端出发比从始端出发更容易找到正确的路径。”这就是“以假设为导向”的意义。对这种思维方法，可以这样理解：定义问题（或目标），列举所有可能的答案（或道路），然后运用排除法，找出相对最优解（最近的道路）。回忆一下我们中学时的考试，当我们确切地知道答案或计算办法的时候，我们是不屑于用排除法的。我们自信地确定答案、在相符的回答上坚定地划上钩。但当我们记不清答案、或是不确切时，我们常常使用排除法。这个思维过程和“以假设为导向”的思考方法有很大的相似性。由于思考环境都带有一定的不确定性，在正向推进思维时会因思维过于发散而难有结果；而从结果逆推的思考方式可以一步步缩小我们的选择范围，最终使我们的思考聚焦于那些最有利于达到目标的方面。

3.严格的结构化
   MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。  
二、三者的相互关系和运用流程
   如果把解决问题当作我们所努力的目标，三者的关系应当是：

   事实是一切分析、创造的源泉和基础；

   以假设为导向的逆向分析架起了目标和客观现实之间的桥梁；

   结构化的思维贯穿始终，驾驭了我们对事实的理解与洞察、对假设的分析和判断。

   麦肯锡寻找解决方案的流程如图所示：
  
   其思维过程是：

   1.掌握一定的事实，基于事实提出针对目标的初始假设（A或B或C）

   2.根据满足初始假设所需要的条件，收集事实进行分析，证明或证伪
初始假设：A或B或C

   3.在以事实分析证明或证伪假设的过程中筛选出通向目标的道路
A、B、C       A、B       A

   4.结构化思维贯穿以上思维过程的始终。
三、读后体会
1.比较佐佑与麦肯锡
   事实上，“以事实为依据、结构化思维”两个方面，也是佐佑在思考问题时所坚持的原则与方法。孜孜追求对中国文化底蕴的参悟，重视对客户企业文化、组织氛围的把握等，体现了佐佑不只从企业实际，更从中国文化的本源求“是”的执着探索。多种多样的“四分图”从多维度去理解和区分事物特点，则是结构化思维的典型体现。

   在实际的咨询运作过程中，佐佑对于思维的要求已经不止于结构化、更要求“战略思维、系统思考”。我们认为，“结构化”是咨询所需思维能力的基本要求，解决的是思维的条理化问题。而“战略思维、系统思考”则是思维的更高层次，不止于条理，更需要眼光和胸怀。

   至于“以假设为导向”、从答案入手的逆向思考方法，我们则不太常用。佐佑在面对客户的问题时，运用的思路通常是“深究问题的本源、找出所有相关影响因素、层层解剖各重要因素、然后抓住问题背后的本质原因、设计解决方案”。这种方法注重 “标本兼治”，对客户的价值更大。

   “以假设为导向”最大的优点是工作范围紧密围绕工作目标。按照麦肯锡的话说就是“不要奢侈地去干超过这一限度的其它事情”。这从追求完成任务的角度来看，是有借鉴意义的，但对于客户来说，方案的实施效果是很可能有害无益。因为，客户的问题都是紧密联系的，你所忽略了的东西也许会导致你咨询的失败。麦肯锡在实达的失败，其中就有这方面的原因。

   根据不同的情况和要求，区分使用佐佑的“追根溯源”方法和麦肯锡的“以假设为导向”方法是有必要的。在人力、能力有限，或客户无需更精细服务的情况下，“以假设为导向”不失为一种好方法；特别是在制定项目规划、工作计划时，以假设（目标）为导向，能极好地帮助我们明确工作方向。

2.对麦肯锡方法的体会
   “以假设为导向、结构化的思维”始终给人一种“头痛医头、脚痛医脚”的感觉。这也许反映了西方管理咨询的一个重要特征。在西方市场竞争环境、治理结构都很健全完备的情况下，西方企业寄希望于咨询的只是运营策略层面问题的小修小补。因此“以假设为导向、结构化的思维”或许在大多数时候是最恰当的方法。

   对于大多数中国企业来说，它们对咨询的期望则是极多且广的，如提高企业经营决策水平、解决企业战略、文化等深层次问题、引入职业化、规范化的企业管理方法和理念等，单靠“以假设为导向、结构化的思维”很难让客户满意。

[此贴子已经被作者于2003-5-23 1:31:22编辑过]

Harper

说句实在话，更象是佐佑顾问的自我吹嘘，希望楼上的不要见怪。俺不是佐佑的，也不是老麦的。对老麦的咨询方法，俺知道其有不足之处，但不是像楼上的帖子中所描述的。有兴趣的，可以探讨一下。

详细的分析看下面...

以下是引用beckhan在2003-5-9 19:50:06的发言：
作者：佐佑顾问    出处：《人为本》
　　
    “以事实为依据、以假设为导向、严格的结构化”被麦肯锡人称之为麦肯锡思考问题的三大支柱。要研读麦肯锡，有必要首先从对这三大支柱的推敲开始。

一、三大支柱是什么
1.“以事实为依据”
    “以事实为依据”不只对咨询，对任何问题的解决来说都是金科玉律。对于咨询来说，“以事实为依据”是立身之本。咨询就是实“事”求“是”。“事”是事实，“是”是事物的本质及其发展规律。咨询就是要透过客户的现状透视其本质，在与客户的沟通与互动过程中为客户带来价值的提升。而每一个客户都是独一无二的，每一个客户的问题都需要在充分调查研究的基础上小心求证。咨询方案必须是“量身定制”的，不可随意移植或复制。不论拥有多么强大的数据库，不论知识平台多么系统、多么丰富，都不能够替代对客户实际情况的深刻了解和把握。
  
2.以假设为导向
    “从迷宫的终端出发比从始端出发更容易找到正确的路径。”这就是“以假设为导向”的意义。对这种思维方法，可以这样理解：定义问题（或目标），列举所有可能的答案（或道路），然后运用排除法，找出相对最优解（最近的道路）。回忆一下我们中学时的考试，当我们确切地知道答案或计算办法的时候，我们是不屑于用排除法的。我们自信地确定答案、在相符的回答上坚定地划上钩。但当我们记不清答案、或是不确切时，我们常常使用排除法。这个思维过程和“以假设为导向”的思考方法有很大的相似性。由于思考环境都带有一定的不确定性，在正向推进思维时会因思维过于发散而难有结果；而从结果逆推的思考方式可以一步步缩小我们的选择范围，最终使我们的思考聚焦于那些最有利于达到目标的方面。
  
3.严格的结构化
    MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。  
二、三者的相互关系和运用流程
    如果把解决问题当作我们所努力的目标，三者的关系应当是：
  
    事实是一切分析、创造的源泉和基础；
  
    以假设为导向的逆向分析架起了目标和客观现实之间的桥梁；
  
    结构化的思维贯穿始终，驾驭了我们对事实的理解与洞察、对假设的分析和判断。
  
    麦肯锡寻找解决方案的流程如图所示：
   
    其思维过程是：
  
    1.掌握一定的事实，基于事实提出针对目标的初始假设（A或B或C）
  
    2.根据满足初始假设所需要的条件，收集事实进行分析，证明或证伪
初始假设：A或B或C
  
    3.在以事实分析证明或证伪假设的过程中筛选出通向目标的道路
A、B、C       A、B       A
  
    4.结构化思维贯穿以上思维过程的始终。
三、读后体会
1.比较佐佑与麦肯锡
    事实上，“以事实为依据、结构化思维”两个方面，也是佐佑在思考问题时所坚持的原则与方法。孜孜追求对中国文化底蕴的参悟，重视对客户企业文化、组织氛围的把握等，体现了佐佑不只从企业实际，更从中国文化的本源求“是”的执着探索。多种多样的“四分图”从多维度去理解和区分事物特点，则是结构化思维的典型体现。
  
    在实际的咨询运作过程中，佐佑对于思维的要求已经不止于结构化、更要求“战略思维、系统思考”。我们认为，“结构化”是咨询所需思维能力的基本要求，解决的是思维的条理化问题。而“战略思维、系统思考”则是思维的更高层次，不止于条理，更需要眼光和胸怀。

===="以事实为依据、结构化思维"和“战略思维、系统思考”看不出有什么冲突。哈哈。所谓'“战略思维、系统思考”则是思维的更高层次，不止于条理，更需要眼光和胸怀'更是很虚无的说法。有什么实质性的东西呢？
  
    至于“以假设为导向”、从答案入手的逆向思考方法，我们则不太常用。佐佑在面对客户的问题时，运用的思路通常是“深究问题的本源、找出所有相关影响因素、层层解剖各重要因素、然后抓住问题背后的本质原因、设计解决方案”。这种方法注重 “标本兼治”，对客户的价值更大。

====问题是：佐佑怎么可以确定其要解决的问题真地对企业有正面的影响呢？假如解决掉了一个问题，却引发了另外的本来不存在的问题呢？问题的本身就是一个重要的问题。老麦的以目标为出发的思路，别的不说，最起码还有考虑这一点也。

====真不想继续讨论，根本就是基本的逻辑都有问题呀。
  
    “以假设为导向”最大的优点是工作范围紧密围绕工作目标。按照麦肯锡的话说就是“不要奢侈地去干超过这一限度的其它事情”。这从追求完成任务的角度来看，是有借鉴意义的，但对于客户来说，方案的实施效果是很可能有害无益。因为，客户的问题都是紧密联系的，你所忽略了的东西也许会导致你咨询的失败。麦肯锡在实达的失败，其中就有这方面的原因。


    根据不同的情况和要求，区分使用佐佑的“追根溯源”方法和麦肯锡的“以假设为导向”方法是有必要的。在人力、能力有限，或客户无需更精细服务的情况下，“以假设为导向”不失为一种好方法；特别是在制定项目规划、工作计划时，以假设（目标）为导向，能极好地帮助我们明确工作方向。
  
2.对麦肯锡方法的体会
    “以假设为导向、结构化的思维”始终给人一种“头痛医头、脚痛医脚”的感觉。这也许反映了西方管理咨询的一个重要特征。在西方市场竞争环境、治理结构都很健全完备的情况下，西方企业寄希望于咨询的只是运营策略层面问题的小修小补。因此“以假设为导向、结构化的思维”或许在大多数时候是最恰当的方法。
  
=====俺觉得好多中国国内的管理咨询才真像是“头痛医头、脚痛医脚”呢。

    对于大多数中国企业来说，它们对咨询的期望则是极多且广的，如提高企业经营决策水平、解决企业战略、文化等深层次问题、引入职业化、规范化的企业管理方法和理念等，单靠“以假设为导向、结构化的思维”很难让客户满意。

=====国内的管理咨询对于这样的中国企业的不合实际的咨询期望的反应往往是包医百病，从其资源和能力角度来评估，是否也很荒谬?

[此贴子已经被作者于2003-5-13 15:56:31编辑过]

夜归灵

Harper提的问题很好，对于咨询这方面我不熟悉，不过整篇文章这样看下来，感觉Harper提的问题都值得去探讨。想知道是不是在以后中国的咨询行业会有一个非常广阔的发展空间呢?

Harper

俺虽然算是咨询大军中的一个兵，但夜归灵兄的问题俺可回答不了。一则话题很大，二则个人的看法可能差异很大，尤其是不同的企业的人。

另外，俺很少发贴子，因见楼主好像发了不少贴子，可是回的人不多，如夜归灵兄在不断发话的真不是太多，大家都在忙着下载，但很少讲讲自己的看法，即使是比较值得探讨的话题也是如此。

俺打字不算快，也比较懒，但希望俺的为数不多的贴子希望也算是支持一把吧。

夜归灵

Harper 真是善解人意，我原先就是战略版块的斑竹，后来因为业务原因（这里不知道怎么解释，呵呵：））转到了资本运作那边去了。不过我还是很留恋这里，所以每次我都会进来看一下。的确在家园里大部分的人都在下载，发言的很少，一是工作的原因，二是时间上来不及吧。不过我相信这里有很多高手级的人物，只不过现在还没有浮出水面而已，当他们现身之时，也是家园扬名中外之时了。做为斑竹，工作上当然是要大家服务好，第二也是希望大家多发贴来支持论坛的建设，因此虽然我有些东西不懂，但是我是会去看，去学习，去跟贴，目的只有一个，希望大家都能参与进来。很感谢Harpe的支持，以后也请你多多指教俺，俺在这方面还是很菜的，呵呵：）

dreamerbug

管理咨询好像各家都有各家的路子，及各家自成风格的所谓管理咨询方案，不同是MKX的公开了，供大家思考甚至批判，而国内的人还是各自为战，不成体系，瞎打一气。

johnkingzzk

我看完麦肯希方法以后觉得很受启发。
麦肯希一书探讨的更重要的是方法，而不是基督和如来。
这就是实证主义所说的：how,而不是每个人对自以为是的，实际谁都不知所谓的，why。
在中国，我们有很悠久的探讨why的文化传统，几千年的封建主义和孔孟文化都是在强调
终极关怀，探讨现实社会why应该是这样，尽管不一定正确。共产主义也是如此。
相反，我国传统主流文化缺乏对how的尊重，这实际上正是我国社会落后的根本原因，这也是我国社会变革力量弱小的原因。
做一些实际的工作，总结一些实际的操作程序和方法应该成为务实的新一代中国人的任务。只有这样，我们才能不仅给子孙后代留下一个美好未来的幻境，还能够给子孙后代留下面包和枪。

Harper

楼上的结论是否有点夸张？还带点 ”形而上“  的色彩？

俺觉得：适当地尊敬对手，但不要自以为是。对于老麦所公布的例如 《麦肯锡方法》之类的东西，不必太在意。也许老麦早就不用了，哈哈，如果老麦还在用，那老麦也快不行了。

也许老麦经常出问题的原因就是它以为自己什么都能干，什么都知道。哈哈。

寒秋

就一个短期而又简单的问题而言，老麦的方法当然是适用的。实际上老麦是提供了一个思考方法，究竟怎么做，做到什么程度，则在很大程度上取决于谁来做。不同人采取同样的方法来咨询，所得出的答案必然不尽相同。毕竟没个人对事实的占有不同，而且没有一个标准来确认什么才是对事实正确而全面的占有，那么答案就便成了成败论，成功的咨询就是基本甚至是完全的占有事实，而失败的咨询则是没有清楚的了解事实。但是谁能说老麦对实达的咨询就不是基本了解事实呢?但一项咨询的成功不仅仅取决于对事实的认知，当然这是基础，而且还包括合适的策略，有效的执行，等等。所以我倒是更认同第五项修炼的一些思考方法，任何现象总是闭合环路的一个节点，总是由增强和调节两个基本环路来来构成，如何认识这些环路，对于在多大程度上讲解决问题起着关键作用。不过对于第五项修炼所认为的短期方案和长期解决办法是不可调和的我道不是很赞成，毕竟在这个快速发展的世界，一个方案要几年才能有效实在不现实，如何解决这其中的问题，还请大家多多交流

beckhan

既然大家对咨询行业那么有兴趣，转一篇相关类文章

《Mckinsey怎样在中国做咨询》

    麦肯锡作为世界著名的管理咨询公司进入中国发展已有许多年,在中国企业界赢得了一定的声誉。而麦肯锡在中国这几年的发展事实也证明中国企业对管理咨询的逐步接受和认同。据麦肯锡公司全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲介绍,去年以来,麦肯锡的业务在各方面都有了进一步的拓展,其业务领域也越来越宽,项目的范围越来越广。在麦肯锡的客户中,有58%是老客户,其中有的已经与麦肯锡合作了十几个项目。在最近北大举办的" 21世纪最受尊敬的企业"推举活动中,麦肯锡名列其中。
    不过,自从实达电脑重组的波折出现后,业界对麦肯锡出现了质疑之声,有人认为"洋咨询在中国水土不服"。同时,由于麦肯锡的一贯低调,其公众形象具有相当的神秘性,人们也非常想了解麦肯锡在中国的业务是如何运作的。针对这些情况,记者最近采访了张曦轲先生,与他就有关问题展开了深入的对话。
  
    国际惯例也要"创新"
  
    记者:有人认为麦肯锡推行的一套管理理论完全是来自西方的,与中国的实际相差太远。你是如何看待这个问题的?
    张曦轲:我们不应该把国际经验与中国实际变成一对矛盾。我认为它们之间不是对立的。把这两个方面对立起来,是很大的误区,也会产生两方面的危险。一方面,可能使得有些企业看到国际上的一些惯例就照着去做, 而不考虑企业的实际情况。另一方面,也有可能使得有些企业过分强调中国特色,而放弃向国际先进管理手段靠拢的机会,完全凭经验主义行事。事实证明,一些企业即使因此在短期内取得成功,但很难获得长期的竞争力。因此中国企业必须看到这两者之间辩证的统一。
    国际上的很多所谓"惯例"包涵了先进的管理理念。这些先进的管理理念是通过这么多年西方企业界的实践,在不断完善和改进的过程中所形成的,而且也还处在不断创新的过程中。它代表了一种方向和目标,而在通向这个目标的过程中是有很多条道路可以走的,但必须首先对方向和目标予以明确,否则就可能南辕北辙。
    任何一个领域都不可能照搬照抄外国的东西。事实上,所谓国际惯例,也是不同企业在不同案例的基础上整理出来的。这些东西也是基于他们的实践情况所产生的。这些方法转移到具有不同国情、不同竞争状态下的企业,当然需要调整。比如国外有一些很先进的营销手段,引进到国内来以后,你只能利用它的一些理念,但必须做很多的调整。以营销为例,中国的市场特点是信息渠道不是很畅通,很多信息搜集不到；市场发展很快而竞争对手的很多手法并不很理性等等,所有这些都必须予以考虑。因此相对来讲,比较好的方案都具有很好的结合性。
    咨询公司必须对国际上先进的理念有充分和深刻的认识。而怎么做就需要咨询顾问将此与当地特定的环境结合起来。从我个人来说,我觉得我在美国工作与在中国工作没有什么大的区别,都必须把国际上最新管理理念与企业的实际相结合。归根结底,每一个项目的方案永远是为客户度身定制的。
  
    客户满意就是成功
  
    记者:那么麦肯锡做过的项目中,有没有因为结合得不好而失败的案例?  
    张曦轲:这取决于你如何理解,如何定义失败。如果你把成功定义为你所服务过的企业能保证其永远不亏钱,我想这点所有的企业都不能保证。如果将失败定义为项目本身没有取得成果,客户对此不满意,企业没有获得价值,那么这种现象极少在麦肯锡发生。
    记者:那么你认为一个项目成功的关键是什么?
    张曦轲:从我个人的实践中,总结出三个主要的成功要素:
    第一, 坚持一起做项目。我们做任何项目都强调和企业的工作人员组成一个联合工作小组。在项目过程中,让这个联合工作小组一起把这个企业的特色挖掘出来,与麦肯锡的国际管理理念不断碰撞,不断地结合在一起。
    第二, 一个项目必须有一个坚强的领导层。我们从一开始就会注重这个项目会不会比较有力地实施和推进。
    第三, 着重技能的转移、实施人员的培养和实施方案的可操作性。许多项目会牵涉到许多人,需要对这许多人进行不断地培训,把方法教给他们,和他们一起去做。许多涉及其中的人,往往在设计过程中就参与进来了。

    团队精神十分重要

    记者:有不少人认为麦肯锡的收费昂贵,但与本土的咨询公司相比,你们派出的人员有些却是初出茅庐的大学毕业生,没有实践经验,更别提国际经验。你怎么看待这个问题?
    张曦轲:麦肯锡非常强调团队精神。我们对每一个项目都会成立一个项目小组,有的项目人数多,有的少,依据项目规模而定, 但大多在5人以上。项目小组的成员配置是精心安排的,具有很强的互补性。 每个团队中既有经验丰富的麦肯锡的合伙人及项目经理,也有经验虽尚不丰富,但具有很强资质与能力,尤其是有很强发现问题、分析问题与沟通能力的年青人。不仅如此, 整个团队还有强大的全球资源作为支撑。这不仅包括公共数据的共享,还有来自于对于行业或其它方面深入认识的共享。在任何时候,任何一个咨询顾问都可以拿起电话,或通过公司内部网络询问公司某一个领域的专家,即使他可能在远隔大洋的美国波士顿,即使他们从未谋面。
    记者:那么,作为你们这些公司高层人士如何对项目进行管理,保证它不会出差错?  
    张曦轲:麦肯锡不存在一个高高在上的领导层。每一个麦肯锡董事合伙人都会成为某一项目小组的成员之一。我们在大中华区有22位董事合伙人。我们不做任何一个没有董事合伙人参与的项目。通常麦肯锡的任何一个项目都有两个甚至三个董事合伙人的参与。以我为例,我差不多每周80%的时间都会花在我所负责的客户项目上,直接参与发现与解决问题,及与客户沟通。
  
    中国同行能力很强
  
    记者:你如何看待中国本土的咨询业者?
    张曦轲:坦白地讲,我不是非常了解中国本土的咨询业。据我个人的感觉,中国本土的咨询公司中很多人的个人能力很强,也有不少丰富的经验。但作为组织来讲,他们可能缺乏像麦肯锡这样经过80多年不断积累而形成的丰富的经验数据、全球资源的共享,很强的专家体系以及很强的团队。
    记者:那么,本土咨询业者是否有更大的发展前途?
    张曦轲:在任何市场上,都会有一些企业只做当地业务。另外,麦肯锡也不是把所有的公司都列为客户行列。每个公司的情况不一样,特别是一些小型公司,可能由于费用等问题,会选择本土咨询业者进行咨询。一些公司也许不需要像麦肯锡这种全球资源的支持,中国的不少咨询公司中有许多对中国市场特别了解、能力很强的人,他们也可以为企业创造价值。
  
  

[此贴子已经被作者于2003-5-23 1:32:52编辑过]