《Mckinsey方法》读后感

寒秋 · 发表于 2003-5-21 01:32:00

就麦肯锡的咨询而言，我认为我们在这里应该首先认真的思考为什么会取得成功，但是现在大家了解的只是麦肯锡意识和麦肯锡方法所介绍的一些理念，仅仅从这两本书中去发现他成功的秘诀，我认为是远远不足的，因为这两本书即便是很重要也不足以说明麦肯锡的成功，反而更容易导致一些问题，因此更深入的了解麦肯锡分析他成功的原因是很有必要的。其二应该分析麦肯锡实达失败的原因，究竟是咨询本身还是执行问题。而这都需要一些资料。希望有条件的家人找一些这方面的材料供家人讨论交流。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:19:00

《Mckinsey的故事》

某种程度上讲，Mckinsey的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈Mckinsey，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。
　　管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是Mckinsey管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和Mckinsey的光大出自Mckinsey第二代掌门人Marvin Bower的努力。
　　Mckinsey的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。Mckinsey是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，Mckinsey作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，Mckinsey讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
　　Mckinsey1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时Mckinsey的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
　　从1926年创立到1937年Mckinsey去世，是Mckinsey发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经Mckinsey诊断以后，董事会对Mckinsey说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了Mckinsey的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
　　Mckinsey给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当Mckinsey去世时两个分部的独立已成必然。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
　　1938年到1956年是麦锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为了Mckinsey的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了Mckinsey的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。” 这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？
　严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
　　Mckinsey现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了Mckinsey在未来仍然是最有影响力的咨询公司。”Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
　　“Mckinsey的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个Mckinsey的顾问讲，北京Mckinsey当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。”
　　“Mckinsey的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着Mckinsey的精英政策，直到现在，Mckinsey的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。Mckinsey的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然Mckinsey的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响Mckinsey的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。
1980年至今是Mckinsey的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受Mckinsey成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且Mckinsey内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，Mckinsey到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时Mckinsey里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入Mckinsey。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入Mckinsey的，刚进入Mckinsey时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时Mckinsey最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了Mckinsey纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入Mckinsey。后来这个人成了Mckinsey的总裁。
　　Mckinsey公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，Mckinsey的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：“耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价Mckinsey也是有道理的，Mckinsey有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:20:00

《Mckinsey是怎样为企业服务的》

Mckinsey咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
　　目前，Mckinsey有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，Mckinsey的所有公司都遵循一个共同的标准。
　　
Mckinsey的咨询服务范围和项目
　　1.公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
　　2.主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
　　3.集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
　　Mckinsey的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。
　　工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
　　
Mckinsey公司目标、使命
　　1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
　　2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
　　3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
　　总之，Mckinsey公司的基本合作就是帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

　　
Mckinsey的价值观
　　1.指导原则
　　为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
　　2.执行公司有关规定
　　客户利益高于公司利益。
　　做到真实、诚实、可信。
　　靠专业水平赢得客户的信任。
　　保持独立性、专业性和职业道德。
　　做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

Mckinsey为企业服务的专家队伍：
　　Mckinsey目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，Mckinsey着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。Mckinsey的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入Mckinsey之前，已具有相当的业务经验。在Mckinsey，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，Mckinsey对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
　　
Mckinsey公司的产权体制与管理体制：
　　Mckinsey公司是个国际性的公司，虽然Mckinsey是一家私营性质的"合伙公司"，内部管理风格也延用合伙人制("合伙人"--即公司董事)。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。
　　公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。
　　公司严格奉行"不晋则退"的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开Mckinsey并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是Mckinsey公司的前董事。
　　
Mckinsey为客户服务情况：
　　Mckinsey大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是Mckinsey的客户，其中包括 AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和Mckinsey的关系，公司对客户的一切均严格保密。
　　项目将由客户方面的指导委员会和Mckinsey项目领导小组共同来指导，具体任务将由Mckinsey公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。

Mckinsey公司的工作原则：
　　公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
　　一、在承接任何项目之前，Mckinsey会尽可能确保：1.该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2.没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，因此，我们同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，Mckinsey也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
　　二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
　　三、Mckinsey和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和Mckinsey解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使Mckinsey向客户成员传授现代管理技能。
　　四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，Mckinsey参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要Mckinsey更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。
　　五、Mckinsey公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。

Mckinsey公司的工作方法与方式：
　　一、建立与企业联合工作的咨询项目组
　　项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由Mckinsey公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
　　二、以咨询项目组方式进行咨询
　　Mckinsey公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自Mckinsey其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名Mckinsey公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。公司的工作方式，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。
　　-全球发展战略
　　-公司组织结构
　　-经营运作
　　公司深知建议的完善，如果客户没有实施我们的建议并逐步实现效益，那么，我们的咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。
　　三、与客户接触采取的步骤
　　初次接触
　　寻找共同感兴趣的议题
　　研讨会/讨论会
　　达成项目共识
　　合作项目建议书
　　内容：
　　客户目前状况背景介绍
　　客户急待解决的关键问题
　　Mckinsey项目开展方法
　　最终目标
　　具体工作活动
　　时间
　　项目小组成员
　　Mckinsey方面
　　客户方面
　　Mckinsey公司资历介绍
　　专业服务收费与项目支出
　　开始和完成一个项目
　　建立客户／Mckinsey联合小组
　　展开严谨的解决问题活动
　　协助具体地实施

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:22:00

《Mckinsey的用人之道》

提起咨询公司，人们首先想到的便是Mckinsey。现在Mckinsey公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。Mckinsey的财富之源就是高素质的人才。
　　
要领导者，而不是追随者
　　在招聘咨询人员时，Mckinsey更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：
　 1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入Mckinsey之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
　 2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
　 3、要有创新精神。Mckinsey需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
　 4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。顾问做得好，董事也得听 Mckinsey公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理延用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
　　目前Mckinsey公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000年6月，Mckinsey公司从中国内地选拔了2名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
　　尽管采用合伙人制，但Mckinsey内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。

董事干不好，一样被请走
　　Mckinsey的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是5-6人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在Mckinsey内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。
　　当然，每年也有不少董事离开Mckinsey，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是Mckinsey公司的前董事。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:24:00

《Mckinsey的人才激励机制》

访Mckinsey中国公司新任董事
主持人的话：千金易得人才难求　　

　　Mckinsey无疑是中国咨询业效仿的典范。最近，Mckinsey成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使Mckinsey在中国企业界和咨询业内再度扬名。
　　在采访Mckinsey中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说，Mckinsey的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是Mckinsey不惜重金招募人才的原因。
　　对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。从Mckinsey内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，Mckinsey的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。

“UP OR OUT”Mckinsey的人才激励机制　　
　　主持人：据媒体报道，Mckinsey咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去Mckinsey工作。前不久，又出现有关Mckinsey人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。Mckinsey内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？　　
　　吴亦兵：我认为没有问题。Mckinsey人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是Mckinsey公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。　　
　　Mckinsey的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。Mckinsey对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
　　一旦进入Mckinsey公司，人员的晋升与出局UP OR OUT　有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～ 7 年里可以做到Mckinsey董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开Mckinsey）。
　　在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在Mckinsey，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年Mckinsey的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于Mckinsey而言，处于合理的范围内。据我所知，离开Mckinsey的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多Mckinsey董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。　　
　　主持人：由此看来，Mckinsey公司十分重视开发人力资源。如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督Mckinsey董事的工作？Mckinsey实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？　　
　　吴亦兵：作为全球咨询公司，Mckinsey现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是Mckinsey最优秀的员工，也是Mckinsey的管理者和老板。但这并不意味他们具有终生在Mckinsey工作的保障。每年，Mckinsey从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，Mckinsey人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

“不做广告不上市” Mckinsey与客户一起成功
　　主持人：在咨询业，Mckinsey享有很高的声誉但从未见过Mckinsey的宣传广告。作为全球化知名企业，Mckinsey如何拓展业务？　　
　　吴亦兵：Mckinsey的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从Mckinsey得到的帮助“物有所值”。这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户。　　
　　Mckinsey的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，Mckinsey提供的“产品”—— 企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。证明Mckinsey最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。而Mckinsey的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。
　　主持人：Mckinsey从70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司，涉足中国内地地区的业务时间并不算长。Mckinsey对中国的业务扩展计划是怎样制定的？
　　吴亦兵：中国经济一直处于较高的增长态势，Mckinsey对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中的用户群，我们有业务可做。Mckinsey刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程。1997年，Mckinsey开始大规模为中国国营企业服务。至1999 年，北京、上海地区80％的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。　　
　　目前来看，在中国从南至北Mckinsey分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，Mckinsey至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。
　　主持人：有人提出，Mckinsey提供的企业战略方案，具有较高的规范模式，是运用在比较完善的市场环境中的。对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业，Mckinsey的方案如同一件穷人家的珍宝，代替不了粮食。你怎么看待这个问题？　　
　　吴亦兵：这是由于对Mckinsey不了解产生的误解。Mckinsey没有固定的为企业提供解决方案的模式。企业管理规范模式本身就是错误的概念．任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，Mckinsey提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。当然，Mckinsey在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。所以我们解决问题的过程：第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。　　
　　主持人：如果Mckinsey很多是依赖于经验为客户提供解决方案，那么随着Mckinsey人员不断增加，如何使新的员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目？
　　吴亦兵：这涉及到Mckinsey的另外一个核心——“导师制”，即员工的培训过程。我们非常注重内部的人员“金字塔”结构。Mckinsey每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，Mckinsey进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。　　
　　比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在Mckinsey被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。Mckinsey与他们是不同的，Mckinsey的雇员在公司培训中得到飞快的成长。
　　主持人：据说，Mckinsey为企业所作的咨询方案成功率在95％以上，这是否可以认为，在中国内地推进的150多个项目中，失败率不会超过5％？保持这么高的成功率，你在工作中感到最困难的是什么？　　
　　吴亦兵：是的，Mckinsey成功率不低于95％，这还是比较保守的估计。Mckinsey最注重方案实施，在承接一个项目后，内部小组不仅为企业设计出整套方案，而后还要参与推进实施。如果仅由Mckinsey为企业提供方案而未获实施，我们认为在这个项目上，Mckinsey已经失败了。
　　在Mckinsey中国咨询公司工作时，我感到最困难的是选择好的项目。每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目，也就是说，这个项目在短期内可能为企业带来赢利，但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大，而被放弃。也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定，原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心，或是对企业的外部环境没有把握等等。
　　主持人：按照Mckinsey的收费标准：一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上，对于中国更多的中小企业而言，Mckinsey提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车，Mckinsey是否会改变在中国的服务策略？　　
　　吴亦兵：Mckinsey同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在 1亿元。当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。Mckinsey的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为Mckinsey带来收益。　　
　　主持人：Mckinsey目前在中国是赚钱还是亏损的？Mckinsey会上市吗？从它的业绩来看，如果上市，作为Mckinsey的合伙人，你将会得到巨大的收益。
　　吴亦兵：不仅是合伙人，所有Mckinsey的雇员都会得到更为丰厚的收入。但是，Mckinsey永远不会上市！因为最早的创始人在建立Mckinsey的第一天时，就明确提出了一个核心价值理念： “客户对Mckinsey提供的咨询服务满意使Mckinsey成功，Mckinsey的成功是伴随客户的成功一起成功的；Mckinsey的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。Mckinsey已有70多年的历史，如果由我们这届董事提议上市，那么我们不仅“吃掉了”前辈积累的财富，也“预支了”下一辈的财富。不上市也是避免出现人员的“贪婪”，使Mckinsey咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争，不会影响公司内部管理的稳定。
　　
“网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴　　
　　主持人：前不久，新华信与南洋林德公司合并，在国内咨询业中产生不小的影响。从最近几年国内咨询业的发展来看，由于企业市场经营意识不断增强，对信息与管理经验的寻求不断增长，使投身咨询业的机构和人员越来越多。甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业。你对中国咨询业的发展如何看？
　　吴亦兵：首先我想说的是，由于在国内的时间并不太长，对于国内的咨询行业我了解得不算多。我认为，中国的咨询业可以分为两类，一是规模比较大，客户范围比较广，而且服务的范围比较广：比如Mckinsey提供发展战略、公司组织结构、经营运作（包括广告、营销）等跨越几十个领域的信息咨询，因为我们具有全球的规模，可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验。另一类是专业公司：根据企业的某项需要提供咨询服务。比如针对中国企业专门作期权设计。这类公司也会有自己的市场。　　
　　每类咨询公司服务的对象并不相同，也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。所以，我认为，中国咨询业发展面临着几个问题，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何创造一个全面的规模，至少是在全国范围内的，增强某一领域的专业性；第三，在一两位聪明有头脑的人创建公司后，随着公司规模的扩大，能否把知识迅速传播给其他员工，以适应公司的增长。很多公司做到一定阶段后，知识的快速积累与增长很难实现，这就制约了公司的进一步发展。打个比方，Mckinsey大举进入电子商务仅两年，现在我们已有25％的业务是电子商务，远远超出我们的其他同行。这反映出我们利用人员与内部管理的优势，在新兴的行业可以快速积累出大量的知识。
　　主持人：你认为Mckinsey有哪些经验可提供给中国咨询公司？
　　吴亦兵：依据我个人在Mckinsey咨询公司的经验，国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验：其一，从信息网络建设上。Mckinsey在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的网络服务。无论在何处得到的项目，所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援。其二，从人员的培养上，Mckinsey在咨询业中可谓有先得之秘。除了严格的聘任筛选外，比如Mckinsey内部每周安排员工培训一次，教导Mckinsey的理念、案例讲授、业务技能培训，培训过程中采取导师制，实行一对一的教导等。在组织项目小组时，对于每个项目，公司内部采用招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工来报名，而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验。Mckinsey非常重视内部员工之间经验的传播。这使得每一个在Mckinsey工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验，并迅速地胜任工作。
　　咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足。在组织人员时不仅注意到他们的工
作经验，还要注意不同学历背景人员的组合。我希望，国内咨询公司的发展日趋成熟，走
向国际。

采访后记
　　当朋友告诉我，吴亦兵是Mckinsey最年轻的董事时，我怀着一种好奇，去拜访了这位同龄人。凑巧的是与吴亦兵见面的第二天，他即将飞回美国达拉斯，迎接他的第二个baby出世。　　
　　得知了这个消息向他贺喜，吴亦兵突然间对我说：“你应该写写我的妻子，她为我可是作出了很大的‘牺牲’。”忙问其故，原来吴太太与吴亦兵是大学同学，一起赴美留学后，吴太太专业学医成绩出色，甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位，但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请，安心作起了家庭主妇。其实，把爱作为事业支点的人并不少见。前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时，也有同样表现：“你问我从思科离开后会去哪家公司？我告诉你，我不会再去任何一家公司。对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样，是终生的。”记得当时这句话赢得了满堂的掌声。
　　吴亦兵与钱伯斯，他们事业的成功源于爱的相伴与支持，这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧。

附：Mckinsey公司简介　　
历经七十余载的发展，Mckinsey公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
Mckinsey公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。Mckinsey公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。　　
分布在世界各地的每家Mckinsey分公司都由资深的Mckinsey咨询董事Partner即合伙人和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的Mckinsey团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位。具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长。　　
Mckinsey公司属私人股份制的有限责任公司，全部股权归近600名现任董事所有。这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响，亦不受母公司的左右。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:25:00

《Mckinsey的7S模型与HRM》

作者：王佑、魏斌

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。
　　Mckinsey顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（S tructure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。
　　7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。Mckinsey7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
　　因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
　　
　　HRM的硬件要素分析
　　战略战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。
　　研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。
　　结构战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
　　战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。
制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

　　HRM的软件要素分析
　　风格杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜———把自己定位于企业风格的建设者和推动者。
　　共同的价值观共同的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要企业的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
　　人员毫无疑问，人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
　　技能员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
　　因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各个方面的情况，只有在“软、硬”两方面 7个要素都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:27:00

《解读Mckinsey的核心竞争力》

在全球前150家大公司中，有100家是Mckinsey公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
   与那些世界著名的跨国公司相比，Mckinsey显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，公司更不以客户名单为自己做宣传。虽然如此，Mckinsey在业界依然拥有巨大的声誉，其中最重要的一点在于，凭借独特的核心竞争力，使Mckinsey成为全球著名的咨询顾问公司。
   日前，Mckinsey公司董事长兼全球总裁顾磊杰Rajatk．Gupta先生来华访问，顾磊杰自1994年开始，连续三次当选Mckinsey董事长兼全球总裁。以“核心竞争力”为话题，《中国经济时报》记者对他进行了采访。

“领袖的机构”
　  《中国经济时报》：什么样的人能当选Mckinsey这样一家公司的总裁？在Mckinsey能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独到的见解和方法﹖
顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是Mckinsey是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
　  至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件：第一，必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正出手干预；第二，一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑的出发点不是我，而是他们。
　  我个人认为Mckinsey是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。

资源共享＋团队精神
　  《中国经济时报》：中国专家对Mckinsey的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。您怎么看？
　  顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体合力远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
　  因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制订最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。

破解“一山二虎”难题
《中国经济时报》：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，Mckinsey怎样处理个人才能与团队的关系？
　　顾磊杰：我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博Tony Perkins先生的薪酬是全球业绩的反映，并不是中国业绩的反映。
　  这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种激励合作的机制。
　  你说得对，Mckinsey人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。就像潘望博先生这样，他原来在得克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的“一山二虎”，“两虎”都会成长。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:34:00

《Mckinsey给实达带来的和留下的》

从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进Mckinsey咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“Mckinsey兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“Mckinsey方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。

一、管理问题提出

叶龙总裁在回顾Mckinsey咨询时说道：实达引入Mckinsey管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！
实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。
从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。
有人说实达现在（指连续亏损之后）请Mckinsey的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请Mckinsey诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。

二、导入Mckinsey
1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。
叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请Mckinsey咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为Mckinsey太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。
时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：Mckinsey咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于Mckinsey能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到Mckinsey对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请Mckinsey公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。
   从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。
重组是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当时也说：这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。
然而在执行过程中，Mckinsey没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。

三、对困难的预计以及遇到的困难
组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。
   新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，Mckinsey给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在Mckinsey公司纽约办事处工作过的埃森·拉塞尔在其著述《Mckinsey方法》一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。Mckinsey也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”。
   Mckinsey当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。Mckinsey也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。
   时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。
   公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。
   在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。
   可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:37:00

接续《Mckinsey给实达带来的和留下的》

四、退回原因
1998年年底开始进行重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证翌年1月1日能够全面运作新体系，因此在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都显得比较仓促。叶总后来在回忆Mckinsey咨询时谈到：从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫折、处于全线紧张的时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题；集团在导入过程的推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解；此外，对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足，如不同业务在实达是否能融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等等。
   关于矩阵型组织的优势和不足，陈文立先生在《矩阵式管理模式探讨》（见2001年第4期《实达》杂志）一文中作了详细的分析，同时他还认为：1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马。
   我们知道，矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，还要克服由于传递环节增加带来的效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。
   在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：Mckinsey的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行Mckinsey方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。
   集团高级副总裁贾红兵在参加今年4月份中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。

五、一批产品经理成长起来
陈承平坚持认为，假如把Mckinsey咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。
   起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。
   实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。
   刚开始一段时间，几位产品经理都深切地感受到，做产品经理是很累人的，产品经理的权力实际上很小，很多时候，要通过各方面的沟通能力、协调能力来把事情办好，公司对产品经理的要求很高，也很重视，产品经理承受的压力是其他人不一定能感受到的。因为刚整合后的各个口变动都较大，也就是当时传媒所说的“千人大换岗”，尤其是销售口，很多人（包括产品经理）都换到了新岗位上，对新的角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，公司给每人发一本《产品经理手册》，看了没什么感觉，一季度基本上是在摸索中过来的，到了二季度思路就比较清晰，就很有体会了，知道该怎么去做了。
   当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了2000年，林秋祥已成长为电脑设备公司打印机产品部总经理。

六、Mckinsey给实达留下了什么？
Mckinsey方案给实达留下了什么？叶总于2000年初回顾1999年经营管理时谈到：“在集团在管理体系方面进行了不懈的探索。年初，‘Mckinsey方案’在集团推行，对提升集团现代管理理念及方法、提高集团管理人员现代管理素质起到了良好的作用，其成果必将在未来得到体现。”
   他还认为，实达引入Mckinsey体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人。而Mckinsey体制在子公司的承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。
   网络科技公司总经理阮加勇就说：Mckinsey方案在集团运行了5个月后终止了，但实际上我们并没有退回原处，企业整体素质得到了提升。网络公司今年初实施的销售机构改革，从某种意义上说也是延续了“Mckinsey”方案的思路，是在其基础上产生的。现在外界有些评论“都是洋药惹的祸”，我觉得这里有双重理解，一个所谓好的方案前提是要让客户能够实施。当时实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。通常我们说管理一部分是科学，还有一部分是艺术，Mckinsey提供一套科学的方法，听起来大家都说好，但是有了这套模式，有没有执行这套模式的人很重要，再好的方案没有相应的执行者也不行，所以说失败主要在这里。遇到具体事情时，Mckinsey不可能给你量化到具体的细节如何操作，在具体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理过程也不同。就如说在矩阵式管理模式中，要向双重领导汇报，如果未摆脱官本位思想，或者说不具备更职业化的素质，工作起来不知向谁汇报，产品经理有资源没权力，而有权力的没资源，若按官本位思想，一定是谁官大听谁的，谁是主管听谁的，这就是问题。企业文化、价值观念的改变不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程。
   电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看Mckinsey方案，我有几个方面的想法，首先，Mckinsey所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应。
   无论如何，实达还是从Mckinsey方案，或者说从西方先进成熟的管理技术中学到并实践了许多东西，尤其是实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。与此同时，也给我们留下了一些值得进一步思考的问题：如何更好地让咨询结果为我所用？如何真正形成一种学习的文化、创新的文化？如何在传统文化的基础上，融合西式文化，让自己从思想深处与现代企业制度合拍，让自己“西化”起来以适应“中国市场，国际竞争”的IT行业这个特殊环境？
实达寻求与Mckinsey合作的初衷无疑是正确的，旨在不断地通过建立和完善现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，积极引进先进的管理技术与经验，引进管理，将自己的脑力延伸，以求缩短与国外优秀企业的差距。然而，无论是否借助“外脑”，“实达特色”的问题最终还是要结合“实达特色”来解决。

beckhan · 发表于 2003-5-23 19:51:00

《中小管理咨询公司到底怎么了》作者：周文

最近关于管理咨询的探讨很多，本土咨询公司在咨询中的缺陷也逐渐暴露出来。作为一个在咨询公司工作，有8年工作经验，并且自认还是有些职业道德的咨询顾问，我自己也深深感到一些缺陷带来的痛苦。但是，我也并不完全认同有些文章的某些观点，咨询的价值、中国企业的需求、中小咨询公司的出路，并不像很多人想象的那么简单。
就以下三个问题谈谈自己的浅见，抛砖引玉。
一、咨询方案为什么被客户束之高阁
总体观点：难道客户想花大把的钞票买来一堆废纸？！
最近两天在看《执行力》这本书，一下子有一种忽然开朗的感觉，执行的能力并不仅仅是战术，而是贯穿于战略和战术之间的一条主脉。企业所有针对市场的活动，最终都需要通过自己执行力来加以检验。
谈到企业咨询的问题，个人感觉无论是咨询公司还是急需咨询的企业对企业执行能力的把握存在很大误解。咨询公司通过一段时间的考察，对提交的方案往往充满信心，以为已经找到企业关键问题的所在，通过他们提供的药方就能很快解决问题。这里打个比方，咨询公司提供的药方是治标不治本的西药，咨询公司看到的、得到的基本上都是外在的硬件，对于企业内部隐形的软体却是不易在短期内得到充分认识，咨询公司通过流程化的作业开出一份颇为精美的解决方案，事实上却于事无济，忽视方案实施最关键的执行能力，对企业改造所造成的伤害是根本性的。
方案没有得到实施，以下几个方面都是可能的原因：
1、方案本身的问题。
在设计方案的过程中太多理想化的东西。
2、方案的沟通问题。
高估客户的接受能力，自己以为很多东西很简单，就认为客户也这么认为，导致客户对方案的理解不透。
3、方案设计时缺乏实施导向
没有考虑客户的资源和能力。
4、缺乏相应的培训
一般方案设定的未来状态都与现在有较大的差距，方案的实施和执行需要提升客户中层管理人员的能力，而这一点主要是需要通过培训的方式实现的。
5、缺乏变革管理意识和变革管理能力
（1）对变革的力场缺乏分析，没有给客户提出中肯的建议。
（2）变革管理能力弱，缺乏变革管理计划。
（3）导入的时候缺乏技巧，全线转换，导致混乱。
咨询有没有价值，很大程度上取决于咨询顾问，而不是客户。

二、中小企业的需求到底是什么？中国的管理咨询公司到底有没有用？
国内中小咨询公司所面临的问题是：缺乏行业专家、没有数据库，这样易导致的问题是：你对用户没有说服力没有影响力，用户不买你的帐（这种抵制易发生在中层管理和技术干部层面上，因为他们是具体的执行者），这样就很难保证方案的贯彻执行。再加上缺乏指导企业方案执行的运作经验，对执行的过程与结果做不到清晰的把握，方案的实施往往流产。

没有行业专家，没有数据库，是不是就不能做咨询？！

习惯了大咨询公司所谓“强大行业/职能数据库”的眩目，仿佛没有行业专家，没有数据库，就不能说自己是管理咨询公司。

中国的很多企业在寻求管理咨询的时候，其目的是多样化的：
（1）有的是想通过咨询公司了解世界最先进的业务模式和管理理念
（2）有的是为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题
（3）有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手
（4）有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。
不是所有的咨询项目都需要咨询公司具有这样那样的“后台”的，但是有了这些“后台”，对于某些项目的成败至关重要。

三、中小咨询公司的出路何在？
咨询公司的“通吃”现象是由生存压力及客户需求所决定的。很多咨询公司是“通吃”的，也因为这一点而广受诟病。
“通吃”有两个层面的含义，一是每个咨询项目基本都包含了所有职能模块的内容；二是今天做这个模块，明天做那个模块。
我个人认为出现这样的情况是很自然的，一方面是咨询公司生存的压力所致，另一方面也是很多客户的需求所致。也许有很多人会说，咨询公司怎么自己都没有战略眼光，当然一开始就要对未来的发展有战略性的安排，要有取舍嘛！事情有那么简单吗？生存的压力导致咨询公司在一开始几乎没有选择的余地。
有人会说，专业化，专业化能够有效地解决中小咨询公司发展的问题。专业化真的能解决这样的问题吗？张后启曾说过，中国企业的问题是系统性的。对于中小企业而言，你告诉它我只能解决你的人力资源管理中的薪酬管理部分的职位评价问题，它会理你？！
系统地解决问题只是中国企业需求的一个特点。
某著名人力资源管理咨询公司曾为南京的一家公司进行薪酬咨询，“翻出一大堆的数据”两个星期内项目结束。大家觉得，设计合理的薪酬结构和薪酬水平参考真的解决了客户的问题吗？
有咨询公司老板说“我最想知道的是像Mckinsey这样的公司是如何突破我们现在面临的发展瓶颈的”，中国管理咨询公司面临的问题，概莫过此。
国内现在情况是企业管理的很多方面都刚刚起步，大家都在乱中取胜，中小咨询公司有理论缺乏实战经验，而有经营经验的人忙着赚钱做企业，根本无暇顾及对经营理论的研究。这种脱节易造成双方在合作时无法做到默契配合。一般来说，发动变革请来外脑的一般都是公司的最高层，因为他们对市场的敏感促使他们早做应变。决定是高层领导做的，方案的执行是靠企业中下层管理者来完成的，如果他们对市场敏感程度不够，或者是对方案缺乏深刻的理解和解决问题的方法，执行的结果往往也会无疾而终。
中国企业需要管理咨询，需要能熟悉企业运作流程的行业高手，也需要自身能培养出具有很强执行力的管理团队，企业慢慢在成长，市场慢慢在成熟，国内中小咨询公司的春天也就会到来。

《Mckinsey方法》读后感

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