斑竹，又要麻烦你了

lmjwhu

斑竹，能否提供一些关于格林科尔（ST科龙第一大股东）的资料特别是资本运作的资料，急需！

yaba

http://www.cninfo.com.cn/gszx/lsgg000921.html

yaba

股票號碼: 08056
公司名稱: 格林柯爾科技控股有限公司
http://www.hkgem.com/company/tc_default.htm

lmjwhu

我要的是关于格林科尔资本运作的资料阿，不是他的基本资料！

qihaitao

财富人生:顾雏军-科龙电器
  

　　采访主题：顾雏军-科龙电器

　　编导：王虎

　　主持人：叶蓉

　　主嘉宾：顾雏军

　　观众构成：上海旭丰玻璃有限公司上海一兆国际健身中心

　　上海欧文办公用品有限公司

　　vtr1／熟悉顾雏军的人并不多，但是在2001年底他却突然名声大振。一是因为他以近20亿的身家名列福布斯中国富豪榜的第20名，二是因为他以个人身份收购了著名的家电企业科龙。顾雏军一下子成为众人关注的焦点。他收购科龙的行为引起人们的质疑，而且这种质疑很快演变成对顾雏军本人的攻击。他的财富也在一天之内缩水近10亿。正是在这种怀疑声中，顾雏军走进了我们的视野。

　　演播现场对话——

　　叶蓉：

　　观众朋友／大家好欢迎收看《财富人生》／在2001年的10月中国财经界发生了一件重大的新闻／那就是格林柯尔成功收购了科龙电器股份有限公司／在这之后／顾雏军以及他所经营的科龙电器受到了传媒以及业界的关注／／下面我们有请本期《财富人生》节目嘉宾／他就是科龙电器股份有限公司的董事长顾雏军先生／有请

　　Vtr2／2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司原大股东顺德市容桂镇政府宣布将所持有的两亿多股法人股，以5.6亿人民币的价格转让给格林柯尔公司董事长顾雏军专为此项收购而在容桂镇注册的私人全资公司。此后，顾雏军和格林柯尔公司便成为媒体追逐报道的焦点，一度陷入极大的信誉危机之中。

　　演播现场对话——

　　叶蓉：／

　　可能别的老板在完成并购的时候得到的更多的是掌声啊／鲜花啊什么的／但是您在完成对科龙的收购以后是面对质疑和猜测／当时的情况是怎么样的／

　　顾雏军：

　　我想当时我也感到比较奇怪／因为我想我当年也在美国经历过很多兼并和收购的事／我想作为新闻界通常第一个关心的就是说你这个收购有没有大量的裁员等等／你会造成社会问题／第二个你有没有新的投资／这个投资可能会产生环保问题／你有没有不环保的这个投资／这二个通常是新闻界最关心的问题／但是我回国以后／突然发现我们的收购更多人关心是你有没有钱买／我当时感到很奇怪／这个应该是容声集团关心的事／我要没钱买他可能就是会麻烦那也就是说最大的质疑

　　叶蓉：

　　当初就是说问有没有真金白银进行收购是吧／

　　顾雏军：

　　所以我觉得很奇怪／这应该不是新闻界关心的事

　　叶蓉：

　　您当时的反应是怎么样的

　　顾雏军：

　　我当初的反应就很奇怪我觉得这不应该是新闻界关心的问题／这个问题应该是／新闻界应该关心就是这个收购兼并以后的社会问题／这个社会责任吧／

　　叶蓉：

　　您觉得就是不同于其它收购大家就是说如果完成一个收购首先这个收购成功／大家可能觉得不管怎么样这是一个非常成功的商业运作／新闻界提出这个的质疑／你觉得他们的出发点是什么

　　顾雏军：

　　这个怎么理解呢／我想可能是这样的可能以前兼并收购的题材太多了／但是更多的是很多的题材是炒作大家可能很难理解就是说一个不炒作的题材会是什么样子那么我们想用一年的时间来证明那个收购／一个不炒作的收购会是一个什么样子

　　叶蓉：

　　可能觉得你反而不炒作是不是有其它目的在里面或者其它难以说出口的一些原因／是不是大家可能关注这个东西／

　　顾雏军：

　　我想一开始可能有很多人有各种各样的想法／

　　叶蓉：

　　但是我们知道在2001年的12月6号格林柯尔在香港的股价是跌去了21%／有人开玩笑说您的身价在一天之内缩水十亿元／

　　顾雏军：

　　这个是行而上的一个东西／没有太大意义／为什么呢／就是说股价的话／是个纸面上的东西／因为如果你不把你的股票卖掉／这个就没意义了／你只有卖股票的时候或者说你只有配新股的时候这个股价才对企业本身是有意义的／

　　叶蓉：

　　从并购案的案例的数据统计来讲／美国现在有个统计数据是64%是不成功的／您怎么看待这样一个并购的行为／

　　顾雏军：

　　并购是整个世界经济成长过程中最重要的最有活力的一个活动／所以不成功的话也是有的／当时华尔街并购的基本理由都是／你像大的公司并购的基本理由都是降低成本／本来二个公司各自有渠道／并购以后就减少渠道／减少费用／减少人员等等／这个理念都基本上是差不多的／中国的并购跟华尔街的并购是不太一样的／中国的并购通常是重规模／应该说是更像美国二三十年代的变革／它并购的目的是很多家加起来并购的目的使它规模增大／规模增大降低成本／当然最终也是降低成本／华尔街现在并购更多就是实际从降低成本来考虑的／规模本身和现在跟成本的这个关系当然这个逻辑是永远存在的／所以你刚才问一个问题就是为什么并购不成功／我理解就是说实质上到了每一个企业内部的管理都已经高度发达的情况下／高度合理的情况下／你并购以后试图裁一些人／如果裁的东西不合理的话／可能你这裁员效果并不见得非常好／

　　叶蓉：

　　这样一个并购行为的估量您觉得是应该在接这个案例之前就有个充分考核还是真的叫摸着石头过河

　　顾雏军：

　　我们对科龙是非常了解的／非常了解的情况下这个企业并购了以后我们怎么做／基本上是没有什么大的战略失误／你知道的收购科龙实际上留给我们机会就一年时间因为它已经是ST公司了／如果今年不盈利的话／它已经摘牌了／你想谁也不会买一个被摘牌的公司／所以就理论上讲留给我的时间就很短／实质上的话家电行业就是旺／所谓的我们销售旺季就是四月份到七月份／所以实质上的话我们就半年时间／如果这半年时间不成功的话／你基本上就没有机会了

　　VTR3／顾雏军把自己归为文革一代人，他也经历过上山下乡，恢复高考后他上了大学、读了研究生。早期的顾雏军和父亲一样，是个地道的知识分子。一个扼杀人性的年代并没有抹杀顾雏军对理想的追求，艰苦岁月的磨砺更加强了他的对人生的体味和面对非议、困难的坚韧与勇气。

　　演播现场对话——

　　叶蓉：

　　其实我们关注您的一个经历／我们发现其实您一直就是一个倍受争议的这么一个人物／您的人生道路一直不是那么的风平浪静／您曾经有一个比喻说自己是在／是这样一个形容／我觉得特别有意思是年轻的灵魂在绝望当中锻炼的一代／

　　顾雏军：

　　那是／差不多就是这个样子

　　叶蓉：

　　可能最差的讲的可能是您讲是您上山下乡那一段时间／我想知道您上山下乡的时候年龄有多大当时

　　顾雏军：

　　实际上我是我母亲带着我们二个兄弟很早就到农村全家下去的／

　　叶蓉：

　　为什么会全家下去

　　顾雏军：

　　那个时候就是国家有个号召就是说／大家都有一双手／不在城市吃闲饭／所以后来我们家是很晚的时候／1984年才落实政策回到城里／所以实际上就是说跟那些真正的一个人下去插队还有些不一样／但是就是那个时代的话／你不管怎么样／不管是怎么样一个插队吧／你在农村总的感觉就是非常清淅的一个感觉就是说／我下去的时候我看到1964年在农村劳动的／他还在那儿劳动／就是说那个时候的口号就是要在农村扎根一辈子／也就是说如果说你不出人头地／你不是比别人更优秀的话／比如说推荐上大学等等都不会有你机会了／／

　　叶蓉：

　　64年那只有几岁的时候就到了农村您下地干活是多大的时候／

　　顾雏军：

　　我实际上是高中毕业以后才真正干活／因为我父亲还算是一个高级知识分子／所以说当时还不要我们这个家庭需要劳动来赚钱那个地步／所以说像我应该说在我小时候是没有劳动过的／真正劳动是在高中毕业之后

　　叶蓉：

　　高中毕业以后是真的去务农吗

　　顾雏军：

　　对／就是一个普普通通的农民／没有任何差异

　　叶蓉：

　　当时十几岁／15／6岁

　　顾雏军：

　　15岁／

　　叶蓉：

　　我们现在看起来15岁就半大的孩子／那干活是不是可以干得轻松一点少一点

　　顾雏军：

　　不是／那个时候你必须做100%的努力／必须做比别人更多的努力／因为不然的话冒不了头啊你会在绝望／是在绝望中／而我们下农村的时候／是没有希望的／就是在这之前64年高中毕业生下农村都在哪儿劳动／65年都是在那儿劳动／就是没有机会／如果你不努力工作／你不努力去赢得农民的好评的话／那你一点机会不会来／就是说你当农民还得当一个优秀的农民否则你就会是一个绝望的农民／

　　叶蓉：

　　还记得那会都干些什么活吗／

　　顾雏军：

　　我是什么都干过的／所以我基本上是一个庄稼的好手／基本上所有农活都干种田都行我应该能干很多活／包括农村里面最复杂的所谓岔口布局／就是这个田今年这一届种麦子／下一届种什么最好／这个认为是最高最重要的一个问题／我当时都能布置／所以我觉得我算是一个地道的农民／

　　叶蓉：

　　那会有冬天去下河挖泥啊

　　顾雏军：

　　对／那是水利工程／每年都有

　　叶蓉：

　　那是非常非常苦的一个活

　　顾雏军：

　　对／我第一年对我来说是个很残酷的一年／我第一年我刚下去挑泥的时候／大概只能挑一百斤／

　　叶蓉：

　　一百斤都很了不起了

　　顾雏军：

　　然后四十多天以后／我能挑二百多斤／

　　叶蓉：

　　二百多斤

　　顾雏军：

　　我想我印象最深刻的就是说／实担子的时候／肩膀上会冒血珠／空担子把它给抹了／我想我上高中的时候那个时候都知道／太阳落山是最美好的时候／太阳快要下山的时候／那个非常快／就下去了／你还没领悟到黄昏的感觉太阳就下山了／我在挑泥的时候／是充分领悟了太阳下山的可恶／它那么慢悠悠的下山／你几乎看到漫长的时光／你最后几担的时候／你这个腿几首是踉踉跄跄在行走／但是你多希望太阳赶紧下去／它就非常高傲的挂在天上／就是不下去／

　　叶蓉：

　　您在农村的时候拼命的干活／年龄那么小／那么拼命的干活／没日没夜／而且你说挖河泥什么事都做过／那为什么会拼命的干活甚至／我知道您父亲有个要求／要求你比当地的农民还要早一个小时去下地劳动／

　　顾雏军：

　　因为我觉得我必须干得真正比别人好／才有可能被推荐上大学／因为我一直想我应该会上大学的／因为我上了大学以后／我才能成为真正科学家等等这些东西／所以对我来说上大学一直是我的一个梦想／然后我认为我一生的脾气不好／所以可能去当兵的话不会有什么成就的／我估计我当两年三年兵可能就被轰回来了／所以对我来说不会有什么发展的空间／

　　叶蓉：

　　当时其实你在农村一个知识青年要改变自己的命运只有二条路／要不就当兵／要么上大学／上大学都是推荐的

　　顾雏军：

　　上大学一定要公社推荐／不推荐上不了大学／后来邓小平上来以后招生改革

　　叶蓉：

　　恢复高考

　　顾雏军：

　　我还是不太相信会是真的

　　叶蓉：

　　其实在当时不管是物质生活还是精神生活都非常贫乏的时候／你怎么打发您的／除了种田地干活这样的空闲时间

　　顾雏军：

　　我这个在农村时候还算是比较用功的／那个时候有空闲时间一般就看书

　　叶蓉：

　　就是说你还是没放弃学习

　　顾雏军：

　　所以后来我第一年高考就能考上大学／

　　叶蓉：

　　就文革以后恢复高考

　　顾雏军：

　　77年所以我77届

　　叶蓉：

　　但是我知道差点您还上了北大其实

　　顾雏军：

　　当时我们那一届是370多个人在这个公社／那时它是公社不是镇去考大学／真正录取就我一个人／后来有一个扩招的／所以实际上是二个人／但是当时我填的志愿都是物理系的／一个是北大物理系／一个是复旦大学物理系／一个是南京大学物理系／这是主志愿／还有个副志愿／副志愿我当时第一个志愿填的是扬州师范学校师范学院／第二个志愿填的是南京化工学院／第三个志愿就是江苏工学院／就是后来我上的那个学校／我填江苏工学院内燃机专业的原因是因为我觉得我以前开过拖拉机／因为那一届我们都没有人相信就是考完了就可以上了／认为考完了以后还会下来调研／还会推荐等等就是你原来学什么的会有帮助／所以你原来会干什么会有帮助／总得找点有关系联系的这样但是因为我们考完了以后／所有人感觉考试都很糟糕／就只有我的感觉比较良好／所以我们那个时候考试也是个政治任务／所以我当时印象公社的革委会主任是陪着我一起到县里去改志愿／把这个主志愿变成副志愿／

　　叶蓉：

　　为什么

　　顾雏军：

　　因为不能光头啊／不能一个都没有／别人回来都感觉到好像没戏了／就我感觉很良好／

　　叶蓉：

　　后来您自己的兴趣爱好就转向了制冷专业

　　顾雏军：

　　没有／我就是因为本科生学的是内燃机／所以是一个非常工课的专业／工科的学校然后我想研究生我考一个工科偏理的专业吧／跟内燃机最接近的当然就是工程热物理／工程热物理虽然也是叫物理／但是热物理是研究热力学方面的／能源方面的／热物理实际上是研究各种能源转换的／所以后来我整个研究方案就是研究能源转换的／后来我研究做一些发电的题目和非常规能源／比如说太阳能和地热能这些东西／所以后来我做了很多这方面的研究／

　　叶蓉：

　　对／也是您在做研究生的时候好像你就对诺贝尔奖获得者普林高金的研究方向就提出了质疑／就我们一般觉得获得了诺贝尔奖的那一定是不管怎样就是学术泰斗／他的东西肯定是正确的／一般会有这样的一个固定思维／你当时是出于初生牛犊不畏虎呢还是真的是觉得自己在某些方面有天赋不畏学术的这种

　　顾雏军：

　　也不是／我想学术肯定是个科学／肯定大家讲都是有道理的才讲出来的／普林高金是1978年因为非紊态热力学获得诺贝尔奖的／也是工程热物理学科的二个获得诺贝奖的人之一／实际上诺贝尔奖对工程热物理这个专业是不是太公平的／实际上热物理方面有很多的这个很重要的发明／普林高金的研究方向当然他也是个很成功的一个方面／因为非紊态的这种热力学或者不扩力热力学实质也是一个很重要的研究方向／但是实质上在这之前／热力学都是直接为工程实践服务的／所以实质上所有的热力学课题都是有强烈的工程背景的／可是从普林高金开始呢把整个热力学一大类有智慧的或者很聪明的一帮人引到另外的一个方向去／我认为这是个误区／实质上热力学还有很多东西要研究的／基础热力学也有很多东西要研究的／后来我的结构热力学理论基本上就是重新想扭转这么个态势／

qihaitao

　　叶蓉：

　　您在27岁的时候就提出了一个影响颇大的“顾氏循环理论“／后面我们也知道您发明的格林柯尔制冷剂在业界在学界我觉得还是很大的一个震动／我非常好奇的一点您是在89年主要有关“顾氏循环“理论的这样一个争议是在89年／您同时选择在89年下海经商／这二者之间有什么关联吗

　　顾雏军：

　　正因为我下海经商所以才有争议／如果我一直是一个大学里面的教授或者副教授或者一个讲师／那不会有这个了／

　　叶蓉：

　　所以说我也很好奇／你在学界在业界做学问的话是蛮好的一条路／为什么会选择下海经商／商再做一个学者／做一个科学家／

　　顾雏军：

　　当时87年蒙特利尔公约／当时我一帮同学就告诉我你研究这么久制冷剂／这个对你来说／你要是研究一个新的制冷剂／将来会是一个很好的商机／然后当然我觉得这个好像应该不是一个特别困难的事／所以他们当时很多就鼓励我你下来／下海／你当总经理／我们几个人给你当副总经理／凭我们的能力肯定能够赚钱／然后等我下来以后／我突然发现他们都没下来／后来他们接二连三都出国了／都去美国留学了／所以我这些同学现在都是美国博士／有的在美国可能都拿15／6万美金的年薪／所以我经常打电话的时候／我一直给他们一个感觉／是他欠着我什么什么

　　叶蓉：

　　你被他们给坑了／骗下商海了／

　　顾雏军：

　　我被他们骗下来了／所以后来我也没招了我也下来了／下来了以后就不太容易再上去了／所以就像以前说的／你不混出一个人样出来你不好意思再回去／所以没有办法就只能是苦海无边了／一直往前走了／

　　叶蓉：

　　您下海以后经营的第一个项目是什么

　　顾雏军：

　　我们这十几年一直在卖制冷机剂／我觉得有什么可以教给大家的我的个人的体会就是说／你如果踏踏实实做一样事情的话／坚持十年到十五年／你多少都会有点成就的／不会一事无成的／相反就怕你看到今天这个好就干这个／明天房地产火就干房地产／后天internet火了就干internet／我十几年就卖制冷机剂／卖到现在这个局面／我觉得我还很高兴／我在中间没有去干一些我不懂的东西

　　叶蓉：

　　你有没有记忆哪一个项目让你掘到了您经营方面的第一桶金／完成了您的原始积累

　　顾雏军：

　　我们也谈不上是哪一桶金是原始积累／对我们来说卖制冷剂／当时我们在中国／后来90年到欧洲／欧洲我们最大的优势就是说／90年的时候／全世界只有我们这个制冷剂的发明我们这个公司在宣布我们制冷剂available是可以用的／available的意思就是说它无毒／不可燃的／具有商业的可用性那个时候我们的同行是没有的／他们新的制冷剂毒性数据还没出来／他们到1992年才出来他们的毒性数据／也就是说他们的制冷剂是1992年是可以商业化了／我们就比他们在欧洲的发明早了二年时间／这二年后来对我们在欧洲的优势是有一定的帮助的／

　　叶蓉：

　　您怎么会决定把企业经营的目光从国内投向国外到了欧洲

　　顾雏军：

　　这个也比较简单／因为中国是个发展中国家／欧洲是个发达国家／按照蒙特利尔公约发达国家是在1997年1月1号必须禁止生产和禁止进口氟利昂／氟利昂就是我们现在说的在学术上叫CFC实际上我们大众化的语言叫氟利昂／这可能中国也是家喻户晓的／而这个发展中国家是2010年／所以这个时间很遥远／你想你很难理解一个发展中国家会在2010年才禁止的事件／它会在96年93年就会花钱做这个事／所以对我来说／我只能选择到英国去而欧洲对环保比较重视／比如说我们当时知道有一个企业／他当时要做一个他的一些制冷设备用我们制冷剂可行性分析当时我们给他报了个价后来发现我们报低了那一年他有260万英镑的费用是要用在指定的环保项目上的／也就是说我当时报250万磅可能最后都会同意的／因为他这个钱总是要花的／一些大的公司为了保证自己在公众面前的环保形象／他每年有一定的环保费用／这个费用如果我当时很高明的话／可能我已经拿到一个很大的数目

　　叶蓉：

　　您是从中国的一个学者出身／下海经商到了欧洲／英国去开创您的事业／您觉得在人的生活方面／这是比较小的一个方面还有就是公司经营理念方面你觉得冲突大吗／

　　顾雏军：

　　过去时候觉得实质上我是在英国学会现代经营的／所以我在那边启蒙的／所以理论上应该没有什么很冲突／就像当时是白纸过去的我又是中国人／所以我回国以后也没感觉有什么不妥当／这个对我来说变化不是很大／因为你在学习初期／就像一个7岁的人／你要同时学习中文学习英文的话／你不觉得有多大冲突但是如果你到了18岁你再去学英文／你就会有冲突／但是你在18岁以前你就学英文你要再重新学中文你可能也觉得有冲突／

　　叶蓉：

　　这也就是开创事业的契机时机的问题

　　顾雏军：

　　可能正好是我当年是两面同时开始工作／所以对我来说中国商业一些规则与欧洲商业一些规则应该我还是都比较明白的／所以没感觉有太大冲突／叶蓉：

　　好像在96年的时候／／你对一家在美国生产超市设备的一个企业发生了兴趣／本来想全资收购它／但是这个收购没成功／是为什么／

　　顾雏军：

　　这个事情对我来说是刻骨铭心的一件事／因为我想这个事件本身对我来说有很多标志／它第一个标志就是说标志着我以前作为一个科技企业家／什么叫科技企业家／科技企业家说了好听一点这是个很好的名词／你的发家是靠你的科技科技技术起身的／你不是倒卖啊／什么什么炒作起来的／你开始的资本原始积累是比较干净的／比较光荣的／就这一方面来说科技企业家是受人尊敬的企业家／但是科技企业家实在科技二个词就像文学上一样／就是说你任何一个定语加上去以后／企业家本身他的内涵就缩小了很多／所以一个企业家本来的企业家就应该说是我什么都没有我就是有资本／用资本／凭一个对项目很好的判断来赚钱／这是个成功的企业家／但如果这个企家等于你在有资本的同时可能又有个很高的技术所以你本来起跑步就比别人高／所以你能成功应该是比较正常的／

　　VTR4：顾雏军虽然不愿说他在欧洲是怎样获得成功的，但是他始终认为对他影响最大的还要算1996年在美国企业并购的失败。即使在我们看来根本没有人做错什么，但是顾雏军从这件事上总结了深刻的教训。而这件事促使他完成了事业上的第二次也是最重要的一次转变。

　　演播现场对话——

　　顾雏军：

　　1996年对我来说／我是应该是完全从科技企业家向企业家转变的这么一个转接点／当时我们因为在欧洲做得比同行早／我们在美国做得比同行晚／所以我们1994年重新到美国经营的时候已经机会不太多了所以我认为当时在美国经营要做到一个像样的规模必须采取一个新的办法／用企业运作的办法来运作／而不是一个科技企业家在卖你制冷剂／像祥林嫂一样到处打电话／告诉人家我有制冷剂／不厌其烦的跟人家去说／然后你就打很多的冷电话等等去卖你的东西／那么我觉得我们在美国已经没有这个机会了／而且在这个里面发生了一件很大的事／实质由于环保组织的压力／发达国家的氟利昂替换从1997年提前到1996年／提前了一年时间／所以我们在美国的预热时间就更短／所以我后来觉得在美国必须采取另外一种办法调整已经迫在眉睫了所以当时我们想收购美国一个超级市场设备的公司／这个公司实际上在美国四个超市设备当中它排在第二位／也是个很大的公司／一年大概销售额四亿美金／

　　叶蓉：

　　那你不是也是看好这么一个企业／为什么就没有成功呢

　　顾雏军：

　　当时我们的投资银行给我们的忠告是报价报1.8亿美金／我们准备四千万美金／然后发六千万优先股／再发八千万垃圾债券我们中国可能翻译成低值债券／就是发八千万美金的低值债券／这样正好1.8个亿／但是当时我运气很不好／那个时候道琼斯噌噌噌往上涨／从5000多点最后涨到9000点／整个的华尔街的很多的市公司的市值都在大幅度的在增长这个公司最后以2.6美金卖给另外一家英国公司／卖给一家英国公司／在它涨的过程中／我在不停的去找钱／来弥补我这个收购资金的不够／所以我在华尔街整整待了七个多月／七八个月的时间我发现所有人都带着非常厚浓的兴趣听我的故事／甚至有很多人让我去第二次讲这个故事／但是最后掏钱的时候

　　叶蓉：

　　为什么就没有掏出来／

　　顾雏军：

　　最终没有人掏钱／也许就是我运气不好／不过我一直运气是不太好／这是第一个／第二个我觉得实质我当时很恼火的说这个事／跟我同事／跟我后来的英国的合作伙伴／或者跟我别的地方的合作伙伴我说一个简单的原则／如果我说我是一个犹太人的话／我想这五个理由中一个理由／我在华尔街一个星期应该能拿这笔钱

　　叶蓉：

　　您和犹太人之间最大的差异在哪儿

　　顾雏军：

　　我是中国人／我是中国大陆人／我是中国大陆企业家／这种文化之间根深蒂固之间的这种不信任是很难让你沟通／这就是为什么很多人说出国以后变得更爱国／可能是这个原因／我毕竟从90年代初就到国外一直到98年才回国

　　叶蓉：

　　但是通过这件事您说完成了从一个学者型的经营者变成了一个彻头彻尾的一个商人／一个企业家／你觉得这个质变是在哪里

　　顾雏军：

　　这个质变我想说一个最简单的故事／我98年回国以后／当时很多人问我／他说老顾你从国外赚回多少钱然后我说这个不太重要／我说我说一个故事／我说如果1990年我到英国去的时候／那个时候如果有一个我的好朋友／他说送一个2000人或者3000人的一个美国公司给我／送给我不要钱／我说那时候我第一感觉我是不敢接手／因为我不知道怎么领导这个企业／就跟我们现在很多人一样／我不知道怎么让这个企业盈利也许你做得很好／到我手上可能一年会亏损／我说我1996年我最大的成就就是我敢我花1.8亿美金／甚至负债1.4亿美金／因为我自己只出四千万美金／在这种背景下／我敢收购一个美国企业／而且我相信在我手上能够管理得更好／会有30%甚至50%的增长／这个机会都有／我刚才说五个理由／第五个理由就是它本身能够增长／如果中国市场开拓的话／对它很容易可能增长了／我说我相信我能够成功／所以在这个时候我觉得对我来说／我个人认为我本身作为一个资本经营者作为一个business来说／我觉得可能发生一个根本的质的变化／我开始用一个企业界正常的一个观点来思考一个企业的问题

　　Vtr5:顾雏军不太习惯谈以前的事。他说：我没干过捣蛋的事，没卖军火、地皮。这么多年我一直专注于制冷行业，做得很熟。两次争议带给顾雏军的似乎都是负面的影响更多。但同样不可否认的事实是，在跨越两次争议的十余年间，顾雏军完成了从一个知识分子到一个企业家的转变。

　　演播现场对话——

　　叶蓉：

　　格林柯尔在香港创业板上市／为什么会选择在香港上市／

　　顾雏军：

　　按道理我们是应该选择纳斯达克／因为我在美国待了很多年／对纳斯达克的很多运作方式可能更了解／但是我当时就举简单的一个理由／因为香港这边就是六个月时间／纳斯达克通常要九个月到十二个月／所以那个很漫长的时间的话对任何一个准备上市的人都是很烦的一件事／非常浩如烟海的一些法律文件／这个让人感到很不舒服／我想早点结束就算了／我们后来就在香港上市／另外一个我觉得我们当时上市这一部分主要的生意是在中国大陆／我们在中国大陆取得的成就在香港马上就能反应出来／但是经过整个中国大陆的任何好消息也好／经过整个太平洋衰减的话／可能到美国影响就不大了／如果股民你在中国说什么干什么很优秀的事情／美国股民可能不太在意／所以这个股票在美国的敏感度不会很高／但是后来也有很多一分为二的观点／也正是由于香港对大陆敏感度很高／所以国内有一篇文章对我们不利的话／香港股票就会掉十个亿／假如在美国的话／美国人可能不在乎／你在基本面并没有改变／为什么有一二个媒体说一二句话／因为美国并不认为媒体很重要／因为他认为媒体说什么都可以的／对企业来说没有关系的／如果你资基本面很好的话／他不会太怎么样／所以我后来很后悔当初没有看到这一面

　　叶蓉：

　　您在入主科龙之后／一个举措就是您辞掉了格林柯尔的首席执行官同时宣布在科龙不盈利二亿以上的时候／您的月薪是一元／

　　顾雏军：

　　其实只是一个象征意义／我觉得不管它是不是象征意义／至少表明了一种职责／就是说作为一个上市公司的负责人／你必须对上市公司的本身负责／你的运行应该是对你的股民有一个责任／尽管在科龙拿一块钱对我的生活没有影响我儿子还是有牛奶喝的

　　Vtr6:顾雏军充满豪气，但也带了点狡黠。他是个工作狂，全部生活似乎只有工作，在顺德我们见不到他的家人，因为这边只有他一个人。熟悉他的人都觉得他实在对不起自己的家庭。

　　叶蓉：

　　入主科龙以后在它进行改造的时候您的主要的策略是哪些／

　　顾雏军：

　　我们实质上经营一年的时间／我们在6月30号以前／我们降成本是空调降了25.4%冰箱降了40.6%降幅非常大／但是我们今年下半年在这个基础上还有进一步的下降／实质上我们空调还降了20%／冰箱也降了15%／那就表明以前制造成本的管理确实有很大的问题／我们现在把这个问题都解决了／你比如我们举个例子／我们现在的采购原料是采取反拍卖的办法／也就是说你十家供应商你来相互竞价／你竞到最低就给你／很公平

　　叶蓉：

　　以前他采用的是什么方式

　　顾雏军：

　　以前也算是貌似公平／也是找五六家来招标/但实质上这是很不完整的也就是说你只是在广东这个地方／你没有到全国来招标／实质上最有杀伤力的价格是江浙一带／特别是浙江／浙江的民营企业是非常进取的／他们很多材料提供的一些配件的价格是非常的精确／而且质量也非常非常不错

　　叶蓉：

　　那么就是说你原料提供把目光投向

　　顾雏军：

　　投向全国我们给整个中国甚至世界的供应商公平的机会取得更加优惠的一个价格你都可以来／然后你只要肯给最低价你就可以到科龙我们下一步的目标我们已经说得很清淅／现在我们跟新闻界也在公开讲这件事情／我们下一步所做的成本控制是从生产线下来的这个产品到整个老百姓手上／整个漫长的过程中做最佳的成本控制／我们要在这个地方找寻另外的十点到十五个点的空间

　　叶蓉：

　　有这么大的空间／／那么第二个空间我会接下来请教您／前面我刚才就想／其实想想看把原材料的供应商把它的目光投向全国甚至是全世界／其实相对来讲我觉得这个不难／想到这一点不难／在科龙它那么高的负债的情况下他为什么没有想到／我们现在想起来是非常简单的一个策略／我就是把我的供应商的价格压得更低／这是非常简单的一个策略／

　　顾雏军：

　　亏损十五个亿按道理这个非常符合逻辑的／亏损十五亿的话他应该是找最便宜的那些质量又很好的又便宜的

　　叶蓉：

　　对啊／这点不难

　　顾雏军：

　　我想在这个问题上可能有各种各样的人情关系或者历史形成的这种各种各样的所谓的长久的关系等等／我觉得科龙历史上的治理过程中有一个很大的一个就是人情味比较浓我后来来了也说无论是科龙经销商还是供应商都觉得人情味比较浓／

　　叶蓉：

　　它是不是经营的一种文化就叫熟人文化

　　顾雏军：

　　也不能这么说／我觉得是情感文化／这是换了一种比较好听的说法然后也正是这个原因／我想甚至市政府也看得很清楚／他们认为现在有很多企业是MBO的卖给管理层的／但是在我们这个问题他选择卖给我们／我想他可能也看到了这种人情文化可能你卖给管理层他也不可能解决这个问题／他也同样碰到这个问题／所以我们来了以后／我回国的时间很晚／我是98年才回国的所以我在国内几乎没有什么熟人／我的熟人可能都是大学的教授／反的在企业界熟人不多／所以我们可以按照真正的非常公平的原则来办事／也许十年以后我也会有人情文化／那个也表明我们管理机制也可能就退化了／当然那是个成功的企业变成个失败的企业／

　　叶蓉：

　　如果是他弥漫着一种熟人文化情感文化的话／那么您接手科龙以后是不是要进行大刀扩斧的一个重新的组阁我们知道前董事会的一个集体的辞职／

　　顾雏军：

　　我相信不仅仅是董事会的一些辞职甚至有别个中高层官员的辞职也是因为感觉到我们现在完全公平的六亲不认的这种供应方式／他可能没法对一些老朋友交待／所以辞职了／那我们也能理解

　　叶蓉：

　　您新官上任三把火／第一把火就烧得非常旺

　　顾雏军：

　　第一把火也不是很旺／我们也是挽留大家说得很清楚／不过挽留的话就按照新的管理层的意志来管理／或者新的董事会的管理来管理你能接受这种管理模式你就留下来／不能接受管理我们也欢迎你离开／这也是一个非常正规的办法

　　叶蓉：

　　我也听到这样的一些消息／就是您入主科龙以后／你高薪的一些人员／重要的一些岗位／薪水不减／然后你控制你的供应商的成本／还有你其实大事要抓／一只手要抓大事／另外一只手你小事也抓得非常的仔细／他们讲了一个特别好玩的事／就是说厕所事件是吗／

　　顾雏军：

　　对／第一个就是说你像我们的科龙大厦／那是六星级的大厦／办公楼真是六星级办公楼／

　　叶蓉：

　　这是哪一年修好的

　　顾雏军：

　　我不知道是哪年修好的／我都弄不清是哪一年／

qihaitao

　　叶蓉：

　　超豪华是吧

　　顾雏军：

　　你看我们地上大理石是最高级的大理石／比我北京家里铺得还高还贵／然后它唯独这个厕所不是马桶的／是蹲坑的／这个很多国外的买手或者国外的参观的人／特别是我最有印象的是／香港的一些新闻界记者到科龙这个楼来采访我的时候／他们几乎是进了洗手间立马就出来了／唯独这个地方没有认真去弄好我来以后／我说今年科龙只做唯一的一个土建项目／改造厕所把厕所改造好／然后开始四个厕所改造／就一楼和二楼／二个男女厕所／一共就四个厕所／开始跟我报十八万的价／

　　叶蓉：

　　十八万

　　顾雏军：

　　十八万的价／为什么价钱要那么贵／然后后来我说不行／后来报九万多块钱的价钱／然后我觉得急了／把他们主管人员叫来骂了一顿／于是最后报这个价／是2.9万

　　叶蓉：

　　2.9万

　　顾雏军：

　　2.9万现在我们底下还是铺得大理石／也没有减少什么／也改造好了

　　叶蓉：

　　这个是不是也就是从这您也得到一些启发／

　　顾雏军：

　　所以这就是差距这就是我近期能降成本最大的一个原因之一

　　叶蓉：

　　您刚才谈到一个小细节／您说您脾气不好／脾气不好表现在那些方面／

　　顾雏军：

　　就是我相信我觉得我可能是从小受到教育就是相信真理／比较相信真理

　　叶蓉：

　　那是不是就凡事就要辩个黑白／辩个清楚

　　顾雏军：

　　对对／觉得黑就是黑的／白就是白的／所以我现在身上还是能看到浓厚的风格／我当年在农村劳动有个很简单的例子／就是说我是去抄那个大字报的／抄大字报的时候／我有一个大字报有一段是竖着写的／然后我们那个书记告诉我／怎么可以竖着写／所有报纸上都是横着写的／我为这个事情问我一个中学老师／这个中学老师跟我个人是很好的朋友／当时他也参加抄这个大字报／他说有没有报纸竖着写的／报纸竖着写很多／即使在文革期间也有很多报纸竖着写的／然后他最后想了一个两全其美的办法／他说有标题竖着写的／内容都横着写的／那让我感到很恼火的／当时我就气极了

　　叶蓉：

　　你觉得老师撒谎了

　　顾雏军：

　　然后后来他晚上来找我表示抱歉／他说我在农村呆了很多年了／他说我不能得罪他／我以后必须有很多机会／当时我说我不管你怎么样／我说我们不再是朋友了／我们以后不会再谈任何事／我们的故事结束了／我说你知道很清楚所有不仅有题目竖着写／内容也有竖着写的／这是个很简单的东西／我觉得这就是真理你没有维护真理／

　　叶蓉：

　　这个不配做你的朋友

　　顾雏军：

　　所以我后来也理解我大概也做不了这种／像当兵的话就是你无条件要服从／可能对我来说比较困难／所以我认为我当兵可能不会成功

　　叶蓉：

　　但是您看您在商界也这么多年了你曾经跻身福布斯富豪排行榜／在很多人眼中您是成功人士／您自己认为您成功了吗／

　　顾雏军：

　　这个问题实在是个比较困难的问题／因为老实话讲／什么叫成功／我想知道您个人的一个标准有一天所有行业的人冰箱行业的人／全世界所有冰箱行业的人都认为科龙的冰箱和空调无论从质量性能和销售量方面都值得他们感觉到很要来学习的那一天／我认为我们就成功了／

　　Vtr7顾心底里对科学家称号有一种迷恋。他更喜欢的身份似乎是科学家而并非商人。财富给顾雏军最大的快乐是他有实力赞助一个中国理论物理研究小组，顾自认为在理论物理方面有些功底，而这正是中国物理界的弱项，他愿意倾心相助。

　　演播现场对话——

　　叶蓉：

　　当初你在学习制冷专业的时候／有没有想到它有一天会给你带来一笔巨大的财富

　　顾雏军：

　　我没有想到／我当时觉得我学的／当然制冷和制热是一回事／这二个都是工程热物理的范畴／在这个范畴我当时一直认为我会成为世界知名的科学家

　　叶蓉：

　　当时并没有想过它会给你带来物质方面的财富

　　顾雏军：

　　对／我觉得我一直认为我会成为一个某大学的很优秀的教授而且还是著名教授／但是我现在的学生都是著名教授了／反而我现在成为一个企业家／很奇怪

　　叶蓉：

　　如果作为一个命运给你一个机会让你重新做选择／有两个社会头衔你可以选择／一个非常成功的企业家／国内一个知名大企业的一个经营者／同时另外是一个在学术界非常有建树的这样一个学术泰斗／让你做一个选择／二者只能取其一／你会做一个什么样的选择

　　顾雏军：

　　我相信我肯定会选／我要那样的话有这个明确的方向的话／或者有很明确的这个结果的话／我不会上我那同学的当

　　叶蓉：

　　不会下海了

　　顾雏军：

　　不会上他们当／我不会下来的／我肯定会当一个知名的教授知名的一个科学家

　　叶蓉：

　　也就是说在学术界的这种建树也好／地位也好／可能对你来说／你还是有一种情结在里面／

　　顾雏军：

　　是的／我对物理学和我本身科学方面的东西的兴趣远大于我对商业的兴趣／相反我还没有看过很多的MBA的教程

　　叶蓉：

　　虽然您在这个领域游刃有余

　　顾雏军：

　　可是我还没看他们这些教程／但是我有时间我更愿意看看量子力学和相对论方面一些东西／这可能对我更有些休闲作用／

　　叶蓉：

　　好／谢谢顾雏军先生在我们的节目中敞开心扉／跟我们讲述了那么多您的人生当中非常有意思的事情谢谢你接受我们《财富人生》节目的采访也谢谢我们今天在场的各位观众朋友／谢谢大家

　　嘉宾感言——

　　顾雏军：

　　我觉得对我来说可能我最大的感悟就是你应该看准一件事要执着的去追求而且要相信这件事本身能够成功所以我以前说过一个故事就是说我相信一个人如果卖十年豆腐／坚持卖十年的话／他一定会卖出小有名气出来／

　　叶蓉：

　　科龙电器股份有限公司董事长顾雏军面对质疑和挑战走到了今天／回顾他的人生经历／我们感觉到要成为一个优秀的企业家除了具有丰富的人生阅历和敏锐的洞察力之外更为重要的是面对挑战和质疑时所体现出来的那种勇气／谢谢您的陪伴不要忘记下周同一时间《财富人生》

qihaitao

顾雏军:受伤的疲惫猎手
顾雏军简历

１９５９年生于江苏泰县。
１９７５－１９７７年上山下乡，在泰县农村劳动，
１９８１年江苏工学院动力工程系本科毕业，
１９８４年天津大学热能工程系研究生毕业，
１９８５－１９８８年天津大学热能研究所从事科研，
１９８８年９月发明格林柯尔制冷剂，
１９８９年下海经商，
１９９０年在英国成立首家分销公司，
１９９３年业务拓展至美国，
１９９５年成立格林柯尔中国有限公司（在天津建立制冷剂厂），
１９９６年在美国从事一起企业收购成功，
１９９８年在北京和深圳成立格林柯尔工程公司，
１９９９年在湖北和海南成立工程公司，
２０００年７月格林柯尔在香港创业板上市，
２００１年１０月收购科龙电器。

　

顾雏军的发展有点另类。

顾雏军的并购也做得有点累。

也许别的大老板在并购完成庆贺时是香槟和鲜花，而老顾却横遭媒体的抨击。去年１２月初，国内几家财经媒体几乎同时刊出对格林柯尔的分析型或调查型报道，对格林柯尔在关键技术和资本运作等方面提出质疑，甚至直指格林柯尔是骗子公司。１２月６日，格林柯尔在香港的股价骤降２１％，其市值缩水１０亿元，弄得灰头土脸的老顾穿梭于京、港、穗之间，向新闻界、基金经理们不停地解释此事。

虽然顾雏军在新闻发布会上甚至点出竞争企业的名儿，认定是竞争对手搞的鬼，可谁让现在的新闻界已进入了“扒粪”时代，谁让自己的危机公关做得不到家呢？

２００１年１０月２９日夜，一切都起源于此。科龙电器原第一大股东广东科龙（容声）集团有限公司与顺德市格林柯尔企业发展有限公司在顺德签订了股份转让合同，容声集团将其持有的科龙电器２０４７７．５７５５万股的法人股份转给格林柯尔，转让价款５．６亿元人民币，完成交易的过户手续后，格林柯尔企业发展有限公司持有科龙电器的股份占总股本比例的２０．６％，成为科龙电器的第一大股东，容声集团持股比例降为１３．４６％。

在科龙电器２００１年１１月２日召开的临时董事会上，包括董事长徐铁峰在内的公司８位董事提出辞职，同时，包括格林柯尔科技控股有限公司董事局主席顾雏军在内的新董事候选人名单被同时提交给董事会。

２００１年１２月２３日在科龙的股东大会上，两项议程全票通过。

“虽然在丛林中打到了猎物”，可顾雏军却乐不起来。他认为“自己是２００１年国内企业界最倒霉的倒霉蛋儿。”

对这笔交易，科龙的前大股东容桂镇刘知行镇长认为：最终是市场选择了双方。他在２００１年１０月３１日股权转让签字的新闻发布会上表示：选择格林柯尔有４点理由：一是香港上市的公司，有销售网络和市场能力，能解决科龙的淡季销售问题；二是从事制冷业，与科龙能形成产业链；三是实业投资，可引入新资金；四是能带来新的机制，完善法人治理结构。顾雏军则认为：“格林柯尔的制冷剂出售也好，做工程替换也好，作为技术的最大优势都没有发挥出来，最好途径是和制造业的结合，这种结合能打造出一流的制冷企业，科龙就是要朝这个方向发展，做好空调，做好冰箱，制冷产品由格林柯尔重新设计，会节约１０％的成本，而格林柯尔将借助科龙的服务渠道，在国内展开５匹以下空调制冷剂的替换业务。”

针对各类的攻击，顾雏军则表示：格林柯尔的制冷剂是符合环保要求的，均可在欧洲和加拿大销售，并且全部都是英国贸工部及加拿大环保总局的推荐产品。他也坚决否认上市公司报表有水分的说法，他说：格林柯尔的主要收入来自替代工程，从客户替换过的系统所节省的电费中收取１个百分点作为工程服务费，他还表示：上市公司的假账是谁都做得了的吗？

不论有多少明枪暗箭，不论有多少愤怒与疲惫，顾雏军的并购至少目前是成功了，比起美国惠普和康柏的合并案下场要好得多。

真正艰苦的路在后边。整合公司、整合企业文化，重组渠道、定位、人员等等。据美国并购案的数据表示，６４％左右的并购并不成功，都是归结于整合中的问题。

顾雏军在起家的路上经历了无数坎坷，在广东惠州的小康空调以及与北京雪花的合作都成为过去的伤疤。对于去年底的并购，顾雏军在与《中国企业家》杂志记者对话中有这样的一番评价：“真正的资本运营是更高级的商业智慧，而真正能够资本运营的人是高手中的高手。而我们这样只能算次一等的人，只是把一个企业潜在的市场机会买到手而已。”

顾雏军很平和，很坦率，虽然他很疲惫。

（中国企业报）

　

《福布斯》的中国富豪榜和一项总价５·６亿元的收购让顾雏军浮出水面，而５年前，他还只是一个成果不被人认同的科研人员——
解读科龙“新帅”顾雏军
大众网-齐鲁晚报   2001-12-07 08:28:51

　　收购中国家电巨头科龙的交易使格林柯尔和顾雏军浮出水面，《福布斯》２００１中国富豪排行榜第２０名的头衔使之前默默无闻的顾雏军更添神秘色彩。
　　作为名列《福布斯》２００１中国富豪排行榜第２０名的富翁，格林柯尔的主人顾雏军的发家史并不为外界所熟知。《福布斯》这样描述，４１岁的顾，早在上世纪八十年代就开始投资开发环保节能的不含氟利昂的制冷剂。今天，格林柯尔在英国和天津均设有生产基地，它已经成为世界上最大的非氟利昂制冷剂的生产厂商之一。
　　一位业内人士在概括《福布斯》２００１中国富豪排行名单时说，他只看到两位技术致富的富翁，一位是排名第２５位的张剑、张跃兄弟，另一位就是顾雏军。

　　求学，创造顾氏循环理论　

　　生于江苏扬州的顾雏军，在天津大学热能工程系读完硕士。“制冷剂绝对是个偏门，读硕士时，班里只有两个学生。但我喜欢在冷门里找乐趣。”他这样回顾自己的大学时光。
　　“当年我研究生毕业，一个月挣６７块，后来涨到１００块，每个月几乎花光。我总计算着这个月如果有一个同学来，我还可以请客，而如果有两个同学来，我就要借钱了，但那种满不在乎钱的感觉实在不错。”
　　时至今日，顾雏军感谢自己的冷门岁月。“不要一会儿看这个时髦就做这个，一会儿看那个流行，又跳去做那个。很可能浅尝辄止，一事无成。”“一个人一生其实只需要做对一件事就算得上成功。”
　　“一个人可以做任何事情，但一定要做好。不在乎要做多大的企业，而在于无论做什么都要做出名堂。”
　　１９８８年，顾雏军在英美合办的权威杂志《能源》上发表了论文《一个新型热力循环的研究》，突破了传统的卡诺循环理论，被国际工程热物理学界命名为“顾氏循环理论”。顾雏军开始为其兴趣点寻找实用突破口，发明了格林柯尔无氟制冷剂。
　　“１９９６年以前我的人生几乎就是在跟世界斗气，我在学制冷专业的第一天，老师就告诉我，热力学的根本目的就是提高效率。我始终认为我发明的制冷剂是世界上最好的制冷剂，因为它是最有效的制冷剂。但在国内同行不认同。而在国外，投资者也总是怀疑我说的是不是只是个故事。直到１９９６年春天，杜邦公司市场部主任公开表态：‘除了格林柯尔制冷剂是节能产品外，我不相信任何制冷剂是节能的。’由此我发明的制冷剂产品地位争论有了最后的结局。”
　　“１９８９年——１９９６年我生活的意义就是证明我的制冷剂是最好的制冷剂。”
　　转眼七年已经过去了。

　　创业，按上市公司要求做　

　　从１９９５年开始，顾雏军开始考虑是否把格林柯尔从小做大。“我当时感觉需要寻找突飞猛进的机会，不能再那么悠闲地过日子了。”
　　回头看，顾雏军把１９９６年作为自己人生重要的分水岭。自从１９８９年受英国合作伙伴的邀请到赴英创立格林柯尔后，顾雏军一直认定自己是个技术提供者的角色，从来没有想过自己会当一个老板。
　　“我想证明一个科学家是否可以用事半功倍的方法做大一个企业。财富绝不是其本身的价值，而是可以用来干成一个事业的资本。我开始对兼并收购感兴趣。”
　　在英国的时候，顾雏军开始考虑收购一个同业的美国公司，利用它可以使格林柯尔制冷剂产品在美国的市场份额提高到２０％。
　　顾雏军共花了１７个月的时间做这件事，其中有６个月泡在华尔街和１００多家的投行谈，连在小巷子不起眼的投行都跑去谈。
　　一开始收购那家美国公司要花２·２亿美元，那时候顾雏军自己可以拿４０００万美元。另外设想通过发行６０００万股优先股和８０００万垃圾债券解决其他资金需求，但没想到半途杀出一个程咬金，一家大买主出价２·６亿美元捷足先登。
　　那是一个至今提起来让顾雏军都心痛不已的经历。虽然今天顾雏军已能平静地表达当年的沮丧，但那种遗憾似乎无法释怀。“我将来一定要杀回去。”“我没有去念任何的金融课程，学一堆书不如实际干一回更容易弄明白奥妙。收购大公司非常复杂，经过１７个月的耳濡目染，我对投资银行的玩法都明白了。可以说收购美国公司失败是我人生的分水岭。今天的成绩来自于那次不成功的收购。”
　　在完成人才架构和全球分区域建立了９家格林柯尔公司后，１９９５年顾雏军决定回国建立“根据地”，而此时他对资本运作已十分熟稔，知道如何有的放矢的打牌。
　　“我从来没有尝试过管理和决策”，１９９６年自觉对经商的认识已经达到了一定的程度，顾雏军开始检验自己能否当好一个老板。顾的管理概念非常直接。比如在经营上他认为企业不是赚钱就是亏本，不存在什么中间状态。他坚持价格底线，目前格林柯尔制冷剂始终是国际制冷剂市场上最贵的产品，这令格林柯尔保持了较高的利润率。
　　而在老板最头痛的管人问题上，顾雏军却认为很简单，他说：“如果你批评一个人，首先是因为他有错，如果不是他有错，那你一定要郑重地道歉。老板不能拿员工撒气。另外，选人，才华很重要，有创造性的东西也重要，但更重要的是规避道德风险。有了这些基本原则，没什么令人怵头的事儿。
　　顾雏军在国内建立的任何公司，完全按照美国、香港上市公司的要求运作。这种未雨绸缪的做法使顾很快尝到了甜头，他整合四家公司组建的格林柯尔科技控股公司去年在香港创业板成功上市，一举融资５·５亿港币。上市后他卖了旧股，套现３个多亿，又分红１亿，这些资金储备成为进一步收购的基础。
　　顾雏军懂得资本市场需要什么，并将如法炮制。目前，格林柯尔在全球各地的公司都是相互独立的，不存在股权关系。就像在世界各地建餐馆一样，原先没有做大公司架构。顾雏军正在考虑架构一个母公司进行运作。今后收购的企业都将纳入这个大框架中。

　　收购，斥巨资入主科龙　

　　“我看得准我手上的东西。”
　　“格林柯尔并购科龙完全是企业意义上的收购，香港的会计师事务所进驻进行了长达半年的严格审计，有９个律师参加了协议的草拟。我的每一步都计划周全。”顾雏军说。
　　“科龙冰箱连续９年全国第一，它同时也是空调巨头之一，在行业内根基深厚，更重要的是科龙是个水分比较少的企业，这是我做出选择的原因。”
　　“中国家电业基本上处于同质性竞争状态，资源差不多，还不是一个外向型的行业，需要业内自身努力从内向型企业转为外向型企业。而格林柯尔的产品会使空调成本降低，新的科技结合科龙强大的生产和营销能力所产生的优质的东西不会没有市场。”
　　格林柯尔入主科龙其实可以选择在香港以收购Ｈ股的方式，科龙电器的Ｈ股在香港已有很长一段时间股价在１·５港元／股以下，放着便宜货不要，非去买价高且流通性不好的法人股，对格林柯尔是不是一笔好买卖呢？对此，格林柯尔解释为：一是因为科龙电器股东大会早就通过方案要回购Ｈ股，两家都在市场收购，会引起股价的大幅上升，最终抬高回购成本，对科龙不利；二是达不到行政股权退出公司经营的目的。从长远看，这不利于公司今后的发展。由此也可看出格林柯尔入主科龙的诚意。
　　为顺利并购科龙，顾雏军以个人名义成立了顺德格林柯尔公司，并从自己的腰包里掏出５·６亿元的真金白银。“格林柯尔的资本步履只算是迈出了一条腿，许多运作现在还处在种子阶段，但我自己心里非常有数。”顾显得很有底气。
　　在科龙电器１１月２日召开的临时董事会上，包括董事长徐铁峰在内的公司８位董事提出辞职。同时，一份包括格林柯尔科技控股有限公司董事局主席顾雏军在内的新董事候选人名单被同时提交给董事会。这意味着，顾雏军对于科龙的整合开始了。
　　顾雏军说：“科龙电器本次股权的变化，是中国家电业变化的一个开始。”

　　财富观：还在吃老本，有愧啊！

　　对于自己的身价问题，顾雏军没什么特别感觉。
　　“无论有多少钱，老同学和我说话的语气也是和当年一样爱开玩笑和不客气的，我们从来没有比过财富之类的。”顾说。
　　财富给顾雏军最大的快乐是他有实力赞助一个中国理论物理研究小组，顾自认为在理论物理方面有些功底，而这正是中国物理界的弱项，他愿意倾心相助。
　　顾心底里对科学家称号有一种迷恋。他更喜欢的身份似乎是科学家而并非商人。“我有愧啊，现在还拿着自己二十七八岁时候的成果吃老本。说实话看到一个个在技术上才华横溢的年轻人，我心里酸溜溜的，时光不等人啊。”　

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顾雏军细说两次兵败收购
骤损１３亿逼出格林柯尔深层谋略

   
    本报记者韩彦 顾雏军傻了。在香港创业板一直以业绩优秀而著称的格林柯尔（８０５６）两天之内跌去１０亿市值的事实，让他充分认识到了中国媒体的“巨大作用”。１２月１０日紧急在京召开了新闻发布会的两天后，顾雏军又专门接受了《中国经营报》记者的采访。到这一天为止，负面报道给格林柯尔在股市上造成的损失已经达到１３亿港元，其中６２％是顾雏军个人的身家。用他自己的话说：“我是今年中国商界最倒霉的人物，没有任何东西可以与这个相比的。”
    这一次见面，顾雏军的语气仍难以平静，但与新闻发布会上对暗算自己的竞争对手切齿痛恨的情形相比，已经多了几分理性。从顾雏军的告白中，我们才知道他已经不是第一次栽在收购上。尽管学术界对顾雏军的理论有着各种说法，但在《中国经营报》的眼里，他毕竟是个在商言商的企业家。我们希望他经历的这两次购并能给《中国经营报》的读者以启示。
   
    在美国——错估公司价值导致收购失败
    国外版的顾雏军简历
    回首从前，顾雏军承认自己从１９８９年下海经商其间在国内赚到的钱不多。１９９０年到１９９５年这段在欧州发展时间，他把自己定义为科技企业家，“因为这段时间人家出厂房和资金，我出技术，然后靠卖我的制冷剂赚钱分红。”他把成功归为运气比较好，除了遇上一个很规矩又有诚意的合作伙伴外，更大的运气是欧洲从９０年代开始就很重视氟立昂的替代，１９９０年１２月１日已开始禁止氟立昂的生产，当时可以销售成货但不能再生产。虽然“作为科技企业家那个阶段是赚了不少钱，”但顾雏军现在似乎很不愿再在企业家前面挂着“科技”这个头衔。“我只想成为一个企业家，没有想把自己定义为哪一类的企业家，希望自己有朝一日能作为一个企业家而被人尊重。”１９９６年小有成就的顾雏军来到北美，原因是这一年的１月１日起，北美、欧洲和日本（发达国家）同时禁止氟立昂的生产和销售。由于当时已有杜邦坐阵，顾氏制冷剂在美国的成绩远不如在欧洲那样前途似锦。对顾来说，想在北美打开局面就必须收购一家美国华尔街的上市公司。
    买下美国公司的五大理由
    顾雏军很快看中了一家美国公司，它在美国生产超市设备的４家公司中排名第二，市场销售额是４亿美元，占到美国市场份额的２５％。格林柯尔打算把这家公司１００％收购，将它变成一家私人公司，按美国的规定，当新公司销售额增加了５０％之后，就可以在美国重新上市。顾雏军相信，通过合理的经营管理，这是很快就能实现的事。
    有五个理由让顾雏军必须收购到这家公司：第一，这个公司生产的制冷设备每年需要灌装新制冷剂３０００吨；第二，它在全美国正在使用中的设备需要用４００００吨制冷剂。这些含有氟立昂的制冷剂无论从环保的角度还是节能的角度看，都是顾氏制冷剂绝佳的置换目标，如果这些在用设备中的制冷剂需要３年置换完，那么我们每年至少１２０００吨，加上新设备的用量，每年就是１５０００吨；第三，中国内地超市发展迅速，制冷设备的本地采购量也将越来越惊人。我们如果把在美国生产的制冷设备用分期付款的方式卖给中国的超市，可以第一年不要钱，这样中国政府可大大节省开办超市的启动资金，只须从每年的利润中拿出来一部分偿还货款便可。格林柯尔不仅可以做成大笔交易，也可以推动中国的超市化进程。那个时候，美国的卖方信贷才４％，现在连１％都不到了，如果那时候拿到这个公司把东西卖到中国来的话，格林柯尔的资本成本也相当低；第四，顾雏军算了一笔账，假如每年中国有１００家超市的设备由这家公司卖入中国，就有两亿美元的销售额，这家公司就可以在美国再次上市了。收购的费用很快就能赚回来；第五，美国的超市设备生产公司与欧洲不同，生产公司只做生产，不做销售，也不做工程，当时这个公司有２３００人，裁员的话，一次性支付补偿金太多，但顾雏军已经想好了，买下后将其中５００人～７００人拉出来做替换工程，２３００人减少到１５００人后，盈利能力会大大提高。而在这所有之上的更重要的原因是，顾认识到，美国仍然是世界第一大制冷产品生产和消费国，要想获得世界的认可，首先必须在美国取得上市公司的地位。
    不是什么都可以讨价还价
    当时格林柯尔的券商给做的收购方案是这样的，总价值是１．８亿美元，其中４０００万美元是由格林柯尔来出，再发６０００万美元优先股和８０００万美元的低值债券。据顾讲，那家公司的老板很想把公司卖给他，甚至亲自陪顾转了其设在美国七个城市里的七家工厂。在顾雏军的心里其实也早已非它莫属，但可惜的是他对行情和当时美国的宏观经济背景太缺乏应有的认识。“当时我感觉这个公司可能在１．４亿美元左右能拿得下来，所以我们坚持报价１．５亿美元，这样我们自己投资这块就可以少一些。因为当时筹集３０００万美元没困难，筹集４０００万美元还有一点困难。”这样，谈判僵持了近半年，而这期间，那家公司的股票价格却在一路攀升。到了１９９７年的时候，美国道琼斯指数已从半年前的６０００点涨到了９０００点。而那支股票的市值也涨到了２．６亿美元。这段回忆对顾雏军来说很痛苦：“涨到２．２亿美元的时候，我当时想再多筹１５００万美元就够了，但当它涨到２．６亿美元时，我们所能做的就只有放弃了，因为那样对于格林柯尔来说就要付出７０００万美元的现金才能买到这家公司，作为一个来自内地的中国人，华尔街给你的机会很少，可以说无论如何也不可能在５个月内找到另外的那３０００万美元。”当顾雏军真的意识到自己失去了机会的时候才发现是这样拼命地想要得到它。“那时我提出了很多方案，比如把我们出口到美国来的１５０００吨制冷剂每公斤拿２美元出来作为我们公司贷款的抵押，但谈了很多财务公司都没有贷款成功。现实就是这样残酷，最后这家公司以２．６亿美元卖给另外一家公司。这是我这一生中曾感到的最大一个挫折和失败。
    巨大的挫折感和随这个买单一起丧失的巨大利润机会让顾雏军明白，如何正确地评价一个美国公司的价值，是进入美国市场前的必修之课。
    机不可失，失不再来，现在美国经济衰退了，公司也不值钱了，是收购的好时机，但经过这４年，美国在用制冷设备的氟立昂替换基本完成了，旧设备中的最大那块利润已经没有了。请投行和律师的近２００万美元也付之东流。这次的失败中顾雏军失去的还很多，他突然反问记者：“如果我是一个在美国有２３００名员工的跨国公司的老板，中国的媒体还会那样怀疑我吗？”
    投资银行想的是什么？
    在华尔街的半年里，顾雏军可以说是个失败者，但他也得到了很有价值的经验。比如说摸透了投资银行想的是什么。虽然他们对中国人有点不公，但也是能从他们的喜好中找出规律的。顾雏军告诉记者，美国的投资银行想要的就是透明。“我们以前在国外经营，对国外的高额税收无法接受，有的高达４５％或者５０％，采取避税手段是每个公司都会去做的事，也无可非议，你要避税的话，很多东西就不透明，你要上市的话，所有的东西就必须很透明。”
    创立干干净净的８０５６
    借鉴这些经验，顾就创立了８０５６这个公司，一切都很透明，绝不偷税漏税。“如果说我们虚报利润，必定要付出高额税金的代价，股东又怎么会同意呢？”顾雏军一脸无辜地说。而且，从一开始顾就找了一个国外很权威的审计公司——五大中的安达信为格林柯尔做审计，虽然费用贵很多，但他认为名声更重要，当时捆绑了北京、湖北、海南、深圳格林柯尔公司四家外商独资企业上市，由于股本金从境外进来，中国证监会不必对其进行审批。当时希望越快上市越好，因为吃头啖汤一定是油水最多的。但还是晚了两个月，去年７月格林柯尔上市时，ＩＴ板块对香港创业板的推动已经到了尾声。“如果是三四月份上市的话，可能会集资到１０亿港币而不是最终的５．５亿港币，上市的机遇是最重要的。”顾不无惋惜地说。
    但顾雏军最终还是没能让８０５６干干净净，甚至连自己的清白都没有保住。他无限痛惜地说：“如果不是这次脏水的话，本来这可能是香港上市的中国企业股中非常漂亮的一只。”如果说第一次的收购失败只是让顾雏军眼前的一堆金山变成了幻影，这一次可真是生生被人割去了长在他身上的肉。在负面文章发布之前，８０５６的价格一度曾攀高到３．７港元，而现在已经跌到了两块三。
   
    在中国——低估媒体影响招致巨额损失
    只做工程不卖产品的天机
    对于国内媒体关于其巨额利润取得方面的诘问，１０日的发布会上，顾雏军曾做过“格林柯尔卖的是工程不是制冷剂”的解释。那么卖工程是怎么赚到这么多钱的呢？
    顾雏军给记者算了这样一笔账：比如深圳的某个住户家里有一台空调，如果一天到晚开着，费用一个月三四百元很正常，用格林柯尔的制冷剂置换之后可以终身节电１０％以上。以月消费三百元计算，格林柯尔按节电１０％收费就是３０元／月，如果收前１０个月的节电费作为工程费用，就是３００元。“但假如格林柯尔卖的不是置换工程而是制冷剂，一台空调才装６００克，我天津公司生产出的制冷剂卖给工程公司的价格是９０块钱一公斤，一台空调置换的制冷剂才５４块，当然是做工程盈利大了。”顾说，这种分享电费的方法在美国很盛行，很多节能产品都采取这种收费方式。这对用户来说没什么风险，如果节电达不到１０％还可以找人保索赔这１０％的电费。
    联系到对科龙的收购，顾雏军说，“就置换来讲，我们愿意做大工程，因为不管多大的工程，人工成本都差不了太多，收费一二百万的工程也就需要三五个人干三四天。相比之下，入户做家用空调制冷剂的补充置换就会因人工成本比重过大而不划算。”但这部分市场顾雏军却不会放弃，他说已经在武汉筹建培训中心，一旦科龙收购成功，就会从其现有员工中分出一部分人培训其做置换工程。
    看来，格林柯尔卖的根本不是制冷剂，而完全是靠其制冷剂的节电功能在赚钱。如果真如顾所说，格林柯尔的制冷剂在制冷效果和环保指标上不存在问题，而且是唯一一种被ＡＳＨＲＡＥ认可的有节能效果的制冷剂，那么，对于那些同样做含氟制冷剂工程置换的企业来说，根本无从与格林柯尔竞争，因为大家根本不在一个境界上。
    Ｒ２２捕蝉格林柯尔在后
    １９９５年以后顾雏军回国开始经营国内的四家公司，并主推可以替代Ｒ２２的三种Ｒ４１１系列制冷剂。因为他看到，在《蒙特利尔公约》里Ｒ２２这种对臭氧层破坏较小的制冷剂可以在中国使用到２０４０年。目前国内大多数制冷器生产厂都在普遍采用Ｒ２２。如果从产品价格上看，Ｒ２２只有顾氏制冷剂的１／４，对生产者极其不利，所以如果不收购一家国内空调厂自己用，其他的空调、冰箱厂是不会给自己的产品用顾氏制冷剂的。但这不是问题的关键。顾告诉记者，Ｒ２２在节能上没有优势，这使得格林柯尔制冷剂更容易被制冷设备的用户接受为Ｒ２２的替代品。
    美国市场才是必争之地
    顾雏军曾说过“一定要收购一家国内的空调厂”，为什么呢？除了他已经印在纸上的那一句：“可以改进设计让它更好地与格林柯尔制冷剂相结合，提高产品竞争力”之外，还有没有别的了？尽管可以做出最省电的空调，但顾氏产品比Ｒ２２贵那么多，如果成本也高４倍的话，这么做又何苦呢？而且这种上下游的纵向整合似乎并不是潮流所向。
    顾雏军一语道破：“一个球衣生产商当然不会仅仅为了让某支球队穿上他做的衣服，就把整支球队买下来。”买球队是为了经营它，从比赛上赚钱，买科龙也一样。更重要的原因在于他曾向媒体说过的那句：“要把科龙从一个内向型企业变成外向型企业。”
    顾雏军告诉记者，他现在正在收购一家美国的空调冰箱设备生产公司，因为现在是最便宜、最适合买的时候，更因为超市业繁荣发展的美国一直是世界最大的制冷设备消费国。中国已经入世，今后这家美国公司可以把生产线转移到中国的厂家来，而产品再返销美国。为了从头到尾吃到全鱼，顾雏军一定要先搞定一家国内公司。顾透露，对现在的科龙来说，点石成金的关键在于将每年８月～１２月间的国内销售淡季用美国那边的进口给弥补上。据顾说，早在格林柯尔在香港上市之前这个事就已经在谈了，而他今年五六月份两次减持了９５００万股８０５６，套现３．１亿元就是为这个购并做准备。他最后说：“到明年９月，你们就可能清晰地看到我画的这张图。”
    变数横生科龙能否到手？
    尽管现在横生了变故，但顾雏军不愿设想科龙万一收购不成会怎么样。他说本月２３日将要召开的股东大会或许会让事情明朗化。因为由于证监会目前暂停了所有法人股的过户，所以能不能当上科龙的董事长还要看股东们选不选他。
    虽然科龙的收购会继续进行，美国那边也进展顺利，但顾雏军很悲观，他认为此次事件是格林柯尔的“９·１１”，负面报道对于上市公司来说，就像烈火对于世贸中心的钢架一样可怕。股民信心的恢复太难了！
   
    背景资料
    ２００１年１０月３１日，广东科龙电器股份有限公司原大股东顺德市容桂镇政府宣布将所持有的２０３３７．５７５５万股（２０．６％）法人股，转让给顾雏军专为此项收购而刚刚在容桂镇注册的私人全资公司。此后，一直名不见经传的格林柯尔成为媒体追踪报道的焦点。１２月５、６两日，《财经》杂志、《财经时报》以及《南方周末》等媒体先后发表了《细探格林柯尔》、《格林柯尔：光环下的另一面》、《格林柯尔迷雾重重》等质疑其产品及财务状况的文章，６、７两日，顾雏军任董事长的香港创业板格林柯尔科技控股公司（０８５６）股票暴跌，缩去１０亿市值。

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顾雏军：2分成就，8分失落

2002-12-11   作者： 刘 涛   中国企业家杂志



    科龙已经发出2002年盈利预告，但一个少有人知的计划顾雏军却始终没有如愿，一年前，他的如意算盘是：收购科龙，格林柯尔的股票会涨到5元左右，这将足以使他完成收购其在海外早已锁定的对象，国内外双管齐下，做科龙会更容易。这个计划伴随格林柯尔13亿港币的蒸发而成泡影，做实科龙成了不得已而为之。
    对此顾雏军很是惋惜：“本来我们有机会把很多企业整合在一起，产生一个巨大的效果，做成一个具有传奇色彩的公司，但现在却成了一家真正艰辛的企业。‘9·11’事件后是全球低成本收购的最佳时机，但我们失去了机会，对我来说这是最大的挫败。”
    科龙第三季度报告显示，1-9月实现净利润1.33亿元。但顾雏军却说自己只有“2分的成就感，还有8分的失落感。”
   
    为成本而战
    收购科龙之前，顾雏军的一个基本判断是，科龙一年有几十亿的销售额，只要能压缩10%的成本就能有3、4亿的利润，短期内能够实现扭亏为盈。这也是顾雏军之所以敢在科龙去年亏损15个亿的情况下接手的重要原因。“家电企业就像一条行驶在大海上的巨轮，利润丰厚的时候，你看不到海底的暗礁，现在这个行业已经进入了一个无序竞争的阶段，利润越来越薄，过去隐藏着的暗礁就浮现出来。”顾雏军说，“所以科龙必须调整自己的行为，否则就会触礁，会沉没。”
    在他以前，徐铁峰也曾提出降低成本，但当时的科龙是镇政府的科龙，徐也不过是政府派来的，必然受制于企业内部二十年来形成的错综复杂、根深蒂固的关系。顾雏军的进入则是在政府完全退出科龙的基础上，过去看来不可能解决的裙带关系、山头主义，顾解决起来顺理成章。
    “过去的领导人没有权力让完不成任务的员工离开，有的人甚至想，说不定什么时候又会换新领导，所以根本无法推行降低成本。”顾雏军说，“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降成本，要么你就下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。”
    在科龙已经工作了几年、十几年的老员工很难相信，科龙换了两届领导，用了两年时间都没有完成的变革，会让一个与科龙毫无干系，完全陌生的人用“100天”的时间完成。事实是因为顾雏军没有退路。他说：“我们呕心沥血做的事，过去国有企业的老总不会这么做，即使做了，总没有我们这么玩命。关键是不能让我们的投资成为扔到水里都不响的东西。所以企业必须盈利。如果我们失败了，结果不会像楚项羽那样虽败犹荣，科龙已经没有退路，再往下就是万丈深渊。”
    顾雏军提出，降低成本要巨幅地降，不能留有任何伸缩的余地。但他很快发现，要让员工理解他的思路和做法，对他产生信任，是十分困难的。当他把手机号码向员工公布之后，收到的短信，是被员工责骂为什么要取消年终奖（员工并不知道年终奖按照新的评定标准已经支出）。对于新出台的降低成本的政策，很多员工拒不执行。如，取消企业内部厂车问题，让一些员工极为不满，认为“把科龙的优良传统和员工最引以为自豪的东西都扔了，科龙还叫科龙吗？”而过去承揽这项服务的运输公司也不满到手的利益丢失，结果厂车照开不误，员工照坐不误。
    到第一季度结束时，成本控制结果远远没有达到目标，利润只有一千多万。对此结果顾雏军十分不满，“对科龙这样的企业来说，这点利润太少了，随时有消失的风险。”随后，顾表了态，“成本控制不住，公司就要做结构上的调整，冰箱、空调生产厂要么降成本，要么就把厂子合并成车间，财权全部上交。凡是没有实现年初制定目标的部门，管理者就要下台。”
    接着，顾雏军就进入了他来到科龙后最艰难的时刻：外界风传科龙出现巨大人事变动，有几十、上百人要集体辞职，而顾本人及人事部没有收到一分辞职报告。“媒体风传的消息最多的时候，就是这个公司斗争最激烈的时候。”事隔数月，顾雏军的言辞依然有些激动：“要辞职就辞职，为什么把公司内部的事捅到新闻界，没有道理！所以很多人并不想辞职，只是在试探我，给我施压，看我有没有决心走下去。如果我像很多以前的领导一样妥协了，那改革就夭折了。”
    2002年6月30日，科龙召开了副科级以上干部大会，顾雏军做了3个多小时的发言，他说：“想辞职的人可以走，一概不留……来科龙后的前半年是我在跳舞，你们在看；今后我要看你们能不能跳舞，不愿意跳的可以继续观望，但如果跟不上我的步伐的就要离开……”
    6月30日的会议之后，没有人辞职，顾雏军也再没有收到责骂的短信。到2002年9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人；查出违规款项2.6亿。第二季度下来，空调成本下降了25.3%，冰箱成本下降了40.6%。
    对此顾雏军说道，“这样大幅度地降低成本科龙能不赢利吗？科龙连续2年巨亏，按照惯性第三年继续亏损并不奇怪。如果不堵筛子，企业一年几个亿的利润是很容易被漏掉的。”
   
    “江湖气”
    顾雏军是资本运作的玩家，还是实业家一直被认为是关系科龙命运的问题。或许顾更像一个集合体，但不可否认的是，和传统的家电业老将相比，顾的很多做法确实有一些“江湖气”。
    很多家电行业的企业家将企业的品牌视为自己的生命，以将自己的品牌大旗插到海外为荣。在顾雏军的身上却看不到强烈的品牌忠诚度，他认为对品牌的忠贞与企业的生命无关。“格林柯尔进入科龙，没有把科龙股份有限公司变成格林柯尔股份有限公司，科龙品牌在消费者心中的影响根深蒂固，我们为什么要伤害它？”顾说，“同样，我爱护科龙的品牌，并不代表就不能再推其他的品牌。要实现我们的梦想，靠5个品牌，还是50个品牌并不重要。品牌不在乎是否单一化，而在乎清晰化，不能模糊。”
    在顾以前，无论是王国端（科龙的第二任领导人），还是徐铁峰，都曾为如何处理好手中的一堆品牌而苦恼。曾经提出的方案有，3-2-1，即把科龙、华保、容声最终统一为一个，只保留科龙品牌；另一个是3-2方案，只保留科龙和容声。
    顾雏军在进入后，科龙展开了多品牌战略。华宝去掉多余的附加功能，只保留基本的制冷、制热功能，价格降低300-500元，以一线品牌竞争三线市场，拉开与科龙的档次。第二季度，华宝销量增加了200%。“我们通过华宝的放量来分摊制造成本，保证科龙在高端市场上的份额和利润。”科龙副总裁严友松说。
    顾雏军对《中国企业家》说，2002年底，科龙将推出继科龙、华宝、容声之后的第四个品牌。“如果是我领导的科龙，当年在香港集资十几个亿港币，在国内集资十几个亿人民币，用这二十几亿的现金，我能很容易地把科龙推到一个非常高的高度去，但现在科龙是3年之后才能配股，我可能只能比较简单地再创造一个新的品牌，让这么多品牌加起来总的销售量达到一个新的高度，在整个世界舞台上占有很大的比例。”
    事实上，顾雏军从不讳言，格林柯尔收购科龙就是要把科龙由内向型企业发展为外向型企业，目标是要做国际主流制冷行业制造企业。然而，他没有料到的是，进入科龙之后，他最初的梦想已经被打碎，手中握有的是两个失去了融资能力的公司。
    “科龙要成为国际性的大企业，不可能靠现在的规模，一年年的增长来实现。我们要走自己的国际化战略之路。”2002年科龙成立美国分公司为其新的海外扩张做前期的铺垫。其主要工作内容是寻找规模不大，经营不善的公司作为收购对象，在3-5年的时间里逐步把其利润中心转移到中国，海外只保留销售渠道和研发中心。顾认为，以科龙的实力，一年收购5个品牌不是大问题。
    另一方面是和国外大公司，如GE进行接触，劝说其关闭在本国的制造厂，把生产放到中国来。“目前我们已经说服了欧洲的两个小客户明年关掉生产线，放到我们这里来生产。”顾雏军认为衡量科龙是否真正走进国际舞台，要看它一年是否有10-20亿美元的销售量。所以顾最大的目标是GE。他希望能够说服GE，交给科龙。“这样我们才有可能做到15-20亿美元的规模，否则很难成功。”
    2002年的国庆节，顾雏军与一群朋友结伴同行，开始了为期5天的神农架游玩之旅。他说，9月份以后的科龙对他来说，就像一道被弄明白了解题条件的方程式，也知道了它的结果。“当你看会一切都会按照你设计的轨迹发生，你会感到轻松很多。”顾雏军说。