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四个“海龟”、六年开拓，最后还是归了别人。
37年的成功，仍说偶然，中国管理咨询路还有多长。
当十大本土管理咨询公司之一的远卓2004年8月决定投奔欧洲最大的管理咨询公司凯捷时，一下子震动了整个国内管理咨询业。本土管理咨询品牌真的连最后一线希望都没有了吗？
“远卓”没了
远卓被收购后虽然远卓这个品牌仍然沿用，但它已不再从事管理咨询的相关业务。北京远卓的接盘者，远讯战略咨询总裁孟凡宇向本刊记者表示，“远讯战略咨询的成立是8月份对外公布的，但实际上6月1日就开始内部运作了。因为那时北京远卓进行重组，同时组建远讯战略咨询。重组后我们的28人队伍中，有十七八名就来自北京远卓，而原远卓51人和部分业务转让给了凯捷。远卓原来在融科中心办公，现在凯捷进去了，我们则搬了出来。”
对于这么一群聪明而又热情于本土咨询的远卓的年轻人，为何放弃自己的梦想，孟凡宇认为与公司创始合伙人的观念转变有关。“2003年前后，我们接手了两个重大项目的竞标：一个是某国家级高规格科研机构，另外一个是中国移动通信集团。这两个项目金额都达几千万，而本土顶尖公司一年的总营收不超过3000万。一般而言，这样的大项目只会包给国际咨询公司，能拿下这样的项目，不但能证明其咨询水平，同时更拥有了一次宝贵的经验积累机会。”孟向本刊记者表示，“当时远卓全力以赴，在两个项目中都成为进入最后一轮竞标的惟一本土公司。但在中国移动项目上，埃森哲最后胜出，毕博排第二，远卓排第三；而另一个项目远卓与用友合作共同参与竞标，标书都写了几百页，达到了相当高的水平。但最后远卓离成功还差一步，排在第二！在远卓高层后来的反省中，认定两次都注定会出局，关键在于缺乏全球经验和资源。”而据接近远卓的业内人士程苓峰分析，“电信和航空航天是两个国际化程度非常高的行业，对他们的战略发展作咨询，必须要有全球各国相应行业的经验为参考。远卓作为一家年轻的本土公司，既没有全球经验也没有全球资源；相比动辄拥有几十年案例积累和全球几十个分公司的外资品牌，这是一个致命的缺陷。”
不能积累到大型项目的国际经验，这会使远卓永远在一个小规模、低水平的台面上打转。“显然，远卓相对来说还是一个小公司，靠着不到100人的规模和有限的国际经验积累，即使倾其全力也难以支撑几千万的项目。”一位参与该项目的人士指出，“远卓的注册资金远远低于招标项目的保证金数额，这也令招标企业方对远卓的实力没有了信心。况且远卓自身也难以经受巨大风险。因为对如此巨大的项目，需要远卓投入几乎所有的人力，而这势必会耽误其他有长期合作的客户和正在同时进行的项目。如果孤注一掷，项目一旦失败就可能将远卓置于死地。远卓实在没有赌博的资本。”
远卓一位前高层透露，在远卓的发展过程中，有不少国外咨询公司向其提出收购建议，均被一一拒绝。但就在这两次竞标失败之后，远卓高层受到相当的震动。前思后想，与其“永远”处在一个低水平的层面上，不如接受现实放弃本土品牌，融入到一个大平台上为中国企业作“更有价值的咨询”。
一个品牌的诞生
到决定投奔欧洲最大管理咨询公司凯捷时的远卓，实际上已经有了近6年的历史。
1998年前后，罗兰·贝格的中国首席代表李波、正大集团高级顾问李放、麦肯锡中国研究经理陈持平、BCG顾问康燕分别离开原单位携手创建远卓。四个来自欧美一流管理咨询公司的年轻人有着同一个梦想：创建一个世界知名的中国咨询品牌。依靠着丰富的国际咨询经验和长期沉淀的案例库，四位创业元老很快把洋咨询的理念和运作方式成熟的移植到了远卓身上。
和君创业的一位管理咨询资深人士表示，“从1998年到2004年远卓迅速成长，在上海、北京、深圳、香港开设分公司，并通过合作模式辐射欧洲捅泵朗谐。宋嗜耸?0余人。不论是人数、收入、还是影响力，这个行业后进者都与1992年创立的北大纵横、新华信等老牌本土公司旗鼓相当。而在增长潜力和对国际大项目的竞争力上，远卓恐怕还略胜一筹。”
孟凡宇向本刊记者表示，“远卓的内部变化始于创业元老李波去浪潮通软当CEO。当时远卓想与浪潮通软捆绑助其上市，但后来没有成功。不久又有一位创业元老转行到了创投领域。再后来内部对一些问题有了争论，因为面对客户发展定位和执行方式的不同，一部分人去了凯捷，只有一部分人对本土咨询还比较乐观，仍旧留了下来。”
“守望者”都什么样
即使远卓被并购了，有些人还是选择了留下来。那么众多的本土管理咨询“守望者”，他们又会如何呢？
“中国本土管理咨询1998年之前基本以准入咨询和ERP实施为主，之后才开始大规模发展起来。因为1998年之后，随着中国经济的迅猛发展，一部分快速成长起来的企业（包括民营企业）达到一定规模后面临转型。而另一方面国企三年改革和海外上市也为管理咨询的兴起提供了一次机会。”孟向本刊记者表示，“据远卓统计，纯管理咨询业务能做到1000万规模的公司是在2001年之后才出现的。2001年之前基本都是小规模团队运营，每家不超过30人的规模，小的甚至只有几个人。”
“2001年之后，远卓、新华信、北大纵横和汉普才迈过1000万的门槛。人员也逐步从20人发展到100人不等的规模。即使是最大的本土管理咨询公司纯粹的管理顾问不超过100人。眼下，如果不算市场调查、资金调查和其他辅助业务，真正的管理咨询产生的营业额超过3000万～5000万的不多。五大本土管理咨询公司一般处在3000万～5000万之间，其他的则在之下。”孟向本刊记者表示。
“远卓最初只有8个人的团队，原始合伙人有李波、陈持平等。从1998年到2000年期间，远卓侧重于纯战略咨询，一般与战略制订为主。而在2001年之后向组织流程、IT咨询规划拓展，实现了从战略制订到战略执行的转变，而这也是我们区别于国际咨询公司的一方面。”孟强调，“目前远卓独立重组，同时组建远讯战略咨询其实是一个‘细胞裂变’的过程，留下来的同事和业务还是一个完整体。我们在业务上着重战略咨询、组织流程咨询和IT规划咨询，另外还有一部分是国际营销和国际准入咨询。在环境上，作为本土公司远卓更加了解中国水土，比跨国咨询更有优势。”
“本土管理咨询大有希望，留下来的人会继续守望这片田野。”孟凡宇动情地向记者表达了他的心愿。
在那希望的田野
在孟凡宇看来，其实接受管理咨询的国内企业也管理咨询公司一样跟经历过一个逐渐成熟的过程。“管理咨询业刚进入中国时，客户觉得咨询公司什么都能做，是企业的医生。其实理性地看，咨询顾问就是帮助客户做事情：这些人与内部经理人一样，有着相似的知识、学历和经验，只是内部经理人有一些事情没时间做，而咨询公司就帮他们来做这些管理工作。现在，客户渐渐地意识到了这一点。他不再会对咨询公司有过高的期望，也再不会认为你进来就能帮助他解决所有问题。”孟向本刊记者表示，“如果企业只有到了病入膏肓才找管理咨询公司，那么已经为时以晚。企业平时就可以找管理咨询公司，这样对咨询也就不那么陌生和冲动了，如果能这样，这时每家管理咨询公司都会非常忙。”
实际上与前几年相比，管理咨询的春天已经悄悄来临。据罗兰·贝格的报告统计，过去三年，中国是全球咨询业惟一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国市场近年来的复合增长率在30%以上。
可喜的是，一直制约着中国本土管理咨询的人才瓶颈问题，也在发展过程中也逐步得到解决。孟凡宇指出，最初时本土的管理咨询顾问非常少，跨国咨询公司进入中国后首先就抢本土顾问。像北大纵横、汉普等企业当时只能从清华、北大毕业生中招人，然后通过模版、案例等方式手把手培养这样的人才。后来，由于国内逐渐兴起MBA热，MBA的许多课程和管理方法都与管理咨询一脉相承，这使得MBA人才过渡到本土管理咨询成为可能。
现在，像远卓这样的本土管理咨询公司也已经不再仅仅依靠手把手的培养人才模式。孟甚至乐观地估计，“按照目前的人力资源发展状况，足可以保证远讯战略咨询在未来三年内做到两个亿的营收规模”。
这里路漫漫
即使像孟凡宇所说的3年后远讯能做到2个亿，但对于一个国际管理咨询品牌的建立来说，更重要的是时间的积累。即使是像罗兰·贝格这样一个已经声名显赫的管理咨询品牌，仍觉得自己的成功有些“偶然”。“罗兰·贝格这个拥有37年历史的‘年轻’公司，能够在麦肯锡、BCG等美国品牌的夹攻下成长起来，连我们自己都觉得不可思议”，罗兰·贝格亚太区总裁冯凯乐认为，咨询业是一个讲究积淀的行业，后进者很难生存下来。
而在市场低端苦苦挣扎的中国本土管理咨询公司，还能像罗兰·贝格一样创造出奇迹来吗？实际上，在中国市场里，由于经验少、品牌力度低等天然因素，本土公司之间难免出现价格战，而价格战的结果可能是高素质人才的缺乏，最终影响自己的竞争实力，竞争实力低就会不断使用价格战的手段。这样的恶性循环困扰着所有的中国本土管理咨询公司，远卓创始人陈持平指出，“即使是国内一些顶尖的咨询公司，出价都低到只有我们的一半。”
这样的竞争环境，最终肯定会伤害到自己。但要跳出本土咨询公司恶劣的竞争环境，只有进入被国际顶尖咨询公司分享的高端市场。然而，这首先会遇到远卓都没有解决的难题。
无论是远卓的陈持平还是毕博CEO黄辉，都意识到“没有中国企业的强大，就绝没有中国咨询企业的强大”。同样，没有中国企业的国际化，就绝没有中国咨询企业的国际化。捆绑着中国企业走向世界，是本土咨询走向世界的一条通道。陈说，“如果这些大企业成功了，那么站在身后的中国咨询公司也就赢得了声誉，成为继续扩大国际经验的资本”。
但是，与国内大型企业的捆绑并不容易，要取得他们的信赖，需要长期的合作和有说服力的功绩。在这方面，远卓尝试过捆绑浪潮通软的做法，但后来流产了。 | 
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