2.不仅善于低头拉车,更会抬头看路
能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功,不仅来自于市场销售数字的漂亮,更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。细究此次深陷此次危机的中国企业,之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化,在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。不知方向的拉车,结果不是原地打转,便是撞在南墙。
如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争,经济萧条,技术和政治变革的洗礼,却似乎总是能够将自己的触角伸展开,坦然地面对未来将要发生的一切。一句话,它们善长学习和适应环境。他们对环境非常敏感,能够与时俱进,关注变化,适应市场,适应外界的需求。”
施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和,于是去开辟阿拉伯市场,金融风暴来了,欧美订单滑落了60%,但是新兴市场却给他带来了70%的增长,总量还增长了10%。广东不少礼品企业已经关闭,而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品,现在开支缩水,不少人转向买中低端产品,于是他们加大了中低端产品的开发。在第104届广交会上,很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。
注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚,更关注对经济未来的把握,以及对企业战略方向的管理与预测,正如他所说,他经常想的是几年甚至十年以后的事情,这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。在上世纪60年代局势动荡不安的香港,银行爆发信用危机,房地产价格暴跌,人心浮动,百业萧条的情况下,李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”,继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位;一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放,并且通过不同渠道收集有关信息,充分利用这个千载难逢的机会,不紧不慢,胸有成竹地用现金,用最低价格收购那些急于将物业脱手,急需现金,弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。也就是说,从1959~1969年,在香港经济几度沉浮的动荡岁月里,在人们争先恐后地抛售大量地皮,物业的时候,不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上,冒了一个不大不小的风险.他有计划,有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租,再用所得利润全部换取现金大量收购土地,并且采取各个击破,集中处理的方式,将土地以点带面,以面连片和纵横交错地发展。最终,凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握,李嘉诚又一次成为了赢家。
3.稳健甚至略显保守的财务结构
那些经济过多次危机的长寿企业,大多拥有一个共同点,即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展;他们对于利润的追求也相对稳健,不会过于大起大落。企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险,而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反,很多企业没有长远的战略目标,当手中资金充裕时就盲目浪费,需要资金时却又捉襟见肘,这说明他们不清楚资金的使用方式,也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。作为500强排名靠前的宝洁和思科,都表示维持合理的资产负债率,成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。
微软就是一个很好的例子。微软公司不仅没有负债,而且还拥有500亿美元的现金。在IT业的低潮期,这个软件巨人变得更加不可战胜。比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。在新兴行业的资金消耗战中,不论是自己投入资金研发以竞争,或者直接买下竞争对手,微软都显得游刃有余。
面对此次危机,李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略,采取了一贯的异常保守的理财手法,持有221亿美元(约1724亿港元)资金,有多达69%、接近1190亿港元以现金存放,其余主要投资在最稳妥的政府债券上,股票投资仅占相当小比重。和黄管理层多次已经强调,完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。
在中国房地产行业,企业普遍奉行举债经营,负债率高达80%~120%之间,而不同于这些企业,却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率,后者更是负债率只有不到50%,并且拥有数以百亿计的现金储备,正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。而相反,那些通过大额举债进行扩张的企业,如今却在品尝他们自己种下的苦果。
纵观企业发展史,我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力,他们信奉的准则永远是稳健第一,而稳健是可持续的前提。显然,天有不测风云。没有人知道明天会发生什么,而一旦危机来临,只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。 |