[原创]《企业突击》——大转折时代的战略思考与战术锦囊

tigerzhang

 

目 录

 

第一章 深陷重围

 

回顾历史，可以让我们更好地把握现在、走向将来，特别是对于这样一段刚刚发生并正在演绎的特殊历史。过去的四百多天，一场百年难遇的金融危机，让一直高歌猛进的中国企业突然发现自己已深陷重围。对于目前依旧在苦战的很多中国企业来说，重新回顾和反思这刚刚过去的四百多个充满动荡和艰辛日日夜夜，无疑有利于它们更好地应对危机、实现突围。

 

危机来临

出来混，迟早都是要还的

多米诺骨牌效应

未来走势

 

中国挑战

快速增长背后的隐忧

春江水“冷”鸭先知

房地产业的集体陷落

制造业寒冬

 

第二章 如何突围

 

中国军人从来不缺乏艰苦奋战的意志和勇于牺牲的精神，源于同样文化传统的中国企业也并不缺乏类似的特质。但如何突出这一场罕见的世纪重围，需要的不仅仅是意志、精神和勇气，更重要的是你的战略眼光与战术纪律。 

 

战略抉择：这个冬天该怎么过

动物界过冬——棕熊、大雁、企鹅的启示

危机应对矩阵——不同企业如何选择适合自己的危机应对方式

 

战术准备：守正出奇

守正：企业过冬的十条法则

出奇：创新运营

 

管理准备：危机应对三部曲

第一步：组建危机管理机构，模拟危机

第二步：实施自身体检

第三步：实施主动行动计划

 

危机领导力

站出来，用行动说话

刺破迷雾，洞见曙光

不退缩，敢拍板

使众人行——这是你的船

 

第三章 冬天里的反思

 

春天使人浮躁，冬天使人清醒。冬天是一个很好的进行反思的季节。企业在冬天可以、也需要全面反思一下自我。这种反思一方面有助于企业的过冬，另一方面更有利于企业今后的长远发展。换句话说，企业在这一轮冬天里应该学到一些东西，否则，即便是可以侥幸扛过这一轮寒冬，但也难保不倒在下一轮冬天的雪地里。   

 

长寿企业的秘密

具有冬天意识

不仅善于低头拉车，更会抬头看路

具有稳健甚至略显保守的财务结构

坚持以核心竞争力为发展根基

持续为未来下注

 

探寻企业的本源

做机会还是做能力

图强还是求大

稳健还是速度

责任还是财富

 

第四章 变革迎新

 

虽然冬天还没有过去，但春天必将到来。心怀希望才能更好地迎接未来。而走向春天，不仅需要外部的天空作美，更需要企业自身的努力和作为。走向春天，企业不仅要学会危中寻机，把坏事变成好事；更重要的是要积极推进自身变革，重点实现两个升级——管理升级与业务升级。只有这样，企业才有可能在下一个春天来临的时候，抓住机会。

 

危中寻机

最坏的时候也是最好的时候

逆境崛起的特质

 

管理升级

通用VS丰田：2.0版本管理时代的到来

2.0版本管理的主要特点

中国企业如何进行管理升级

 

业务升级

从ZARA、利丰、丰田、Google、苹果、DELL看下一代业务模式的端倪

中国企业的业务模式危机

中国企业如何进行业务模式升级

如何确保业务升级成功

 

结语

 

附件：几份名企著名的过冬文件

华为任正非《华为的冬天》

阿里巴巴马云《冬天的使命》

日照钢铁董事长杜双华的致员工信

 

参考文献

 

 

作者简介：

 

杨嘉荣，清华大学工商管理硕士，资深管理顾问，曾任职于国内多家知名管理咨询机构，并在国内某知名出版传媒集团长期从事行业研究和战略咨询工作。先后为国内多家大中型企业提供过包括战略、组织管控和人力资源等方面的管理咨询服务，对处于转型期的国内一线企业面临的问题和挑战有比较深入的研究和咨询实践，并有多篇专业文章在业内媒体发表。

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长寿企业的秘密 

 

     全球知名的投资大师巴菲特曾经有这样一句名言，只有大潮褪去才能知道谁在裸泳。在经济状况好的时候，人们关注的焦点往往是那些一夜成名的明星企业，但事实上，他们中的绝大多数只会是昙花一现，每一次市场危机都会将一大批这样的明星打回原形。

　　从某种意义上说，做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松，跑得快的企业未必能跑得久。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。卓越是每一个企业的目标，特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前，所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼，依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。那么，这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢？

　　通过对大量企业的研究和分析，笔者认为，这些长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点：具有冬天意识；不仅擅于低头拉车，更会抬头看路；稳健甚至略显保守的财务结构；具有核心竞争力；持续为未来下注。

　　1.具有冬天意识

　　过去的三十年，虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战，但受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济（特别是发达经济体）持续保持在一个较高的景气度水平，中国企业普遍活得都比较滋润，并没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备，它们中的很多甚至还继续期望高歌猛进。然而，当这些企业家们还在继续猛踩油门的时候，前路却已经是暴风骤雨、冰雪寒冬。而对于这些一没有准备棉袄、二没有减速的企业而言，这场危机无疑是灭顶之灾。

　　相反，我们可以看到，一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识，并始终为可能到来的“冬天”做准备。

　　华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商，在短短20个年头，依靠自身，以其独特的狼文化实现了快速的成长。依靠其精益求精的技术追求，世界各地的多个研发中心的研发能力保证，在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。2004年与西门子合作，2005年与沃达丰达成全球采购框架协议，其后与美国、西班牙、荷兰等地著名电信运营商合作，在2007年华为更是跻身移动网络全球三强，欲与老牌网络提供商爱立信试比高。就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为，其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。他在信中没有提及个人的成就云云，而是“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。在信中，任正非对华为的员工提出了要求，“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。”在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，足见其危机意识之浓。阿里巴巴，这个近几年国内乃至世界瞩目的明星企业，在小个子“外星人”马云的带领下，打开了财富的大门。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值达1996亿港元，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。但当时马云却表示，“不管市值多高，阿里巴巴今天还是一个小公司，他只有8岁，还是一个孩子”。这个躲过了互联网神话破灭所带来的寒冬的小企业，其对于危机的到来总是那么敏感和先人一步，也正是由于这种危机意识，使得阿里巴巴能够躲过上次危机并在这次危机到来时，率先提出过冬论并且已经储备了足够的“现金”食粮。

　　同样，比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏十多年来始终“战战兢兢，如履薄冰”，柳传志则指出，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

　　而华人圈的骄傲——始终保持着华人首富“李超人”称号的李嘉诚先生对此显然有着更加深刻的感悟。这个华人企业界的传奇人物，自1950年创业，57年来，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却屹立不倒，反而不断发展壮大，目前其旗下的业务已横跨多个产业，遍布五十五个国家，走向日不落。在《商业周刊》记者问及其长胜秘诀时，李嘉诚是这样回答的：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？我会不停研究每个项目在面对可能发生的坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。”显然，李嘉诚把他57年不败归功于他的风险意识和冬天意识。

　　从以上这些鲜活的例子中，我们不难发现，这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识，这也正应了中国的一句古语“生于忧患，死于安乐”。显然，无论是昨天还是今天，乃至未来，只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久，活得精彩。

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     2.不仅善于低头拉车，更会抬头看路

　　能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功，不仅来自于市场销售数字的漂亮，更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。细究此次深陷此次危机的中国企业，之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化，在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。不知方向的拉车，结果不是原地打转，便是撞在南墙。

　　如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们善长学习和适应环境。他们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。”

　　施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了60%，但是新兴市场却给他带来了70%的增长，总量还增长了10%。广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。在第104届广交会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。

　　注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚，更关注对经济未来的把握，以及对企业战略方向的管理与预测，正如他所说，他经常想的是几年甚至十年以后的事情，这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。在上世纪60年代局势动荡不安的香港，银行爆发信用危机，房地产价格暴跌，人心浮动，百业萧条的情况下，李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”，继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位；一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放，并且通过不同渠道收集有关信息，充分利用这个千载难逢的机会，不紧不慢，胸有成竹地用现金，用最低价格收购那些急于将物业脱手，急需现金，弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。也就是说，从1959～1969年，在香港经济几度沉浮的动荡岁月里，在人们争先恐后地抛售大量地皮，物业的时候，不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上，冒了一个不大不小的风险.他有计划，有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租，再用所得利润全部换取现金大量收购土地，并且采取各个击破，集中处理的方式，将土地以点带面，以面连片和纵横交错地发展。最终，凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握，李嘉诚又一次成为了赢家。

　　3.稳健甚至略显保守的财务结构

　　那些经济过多次危机的长寿企业，大多拥有一个共同点，即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展；他们对于利润的追求也相对稳健，不会过于大起大落。企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。

　　长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中资金充裕时就盲目浪费，需要资金时却又捉襟见肘，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。作为500强排名靠前的宝洁和思科，都表示维持合理的资产负债率，成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。

　　微软就是一个很好的例子。微软公司不仅没有负债，而且还拥有500亿美元的现金。在IT业的低潮期，这个软件巨人变得更加不可战胜。比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。在新兴行业的资金消耗战中，不论是自己投入资金研发以竞争，或者直接买下竞争对手，微软都显得游刃有余。

　　面对此次危机，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略，采取了一贯的异常保守的理财手法，持有221亿美元(约1724亿港元)资金，有多达69％、接近1190亿港元以现金存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。和黄管理层多次已经强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。

　　在中国房地产行业，企业普遍奉行举债经营，负债率高达80%～120%之间,而不同于这些企业，却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率，后者更是负债率只有不到50%，并且拥有数以百亿计的现金储备，正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。而相反，那些通过大额举债进行扩张的企业，如今却在品尝他们自己种下的苦果。

　　纵观企业发展史，我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力，他们信奉的准则永远是稳健第一，而稳健是可持续的前提。显然，天有不测风云。没有人知道明天会发生什么，而一旦危机来临，只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。

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4.具有核心竞争力

　　那些具有50年甚至百年历史的企业，时至近日，依然保持着超强的竞争力，在多个行业占据着重要的位置。是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春？是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。

　　核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述：“核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”

　　在这一轮经济寒冬中，除少数极端的激进派之外，大部分倒下去的企业其实都是缺乏甚至没有核心竞争力的企业。没有一技之长、没有自己的绝活的企业，在经济好的时候可能还能有口饭吃，但一旦经济环境不好了、市场下滑了，那么它们也往往是最早一批倒下去的企业。广东省委书记汪洋显然也深刻认识到了这一点，他曾有过这样的表述，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，政府要妥善安置下岗失业工人，但不能去救落后的生产能力。

　　在大多数普通企业在这一场世纪海啸中风雨飘摇的时候，我们也看到了另外一些企业，它们凭借自己长期打造的核心竞争力依旧保持了稳定的增长。珠海格力就是这样一家企业。2008年是空调行业名符其实的“冷年”，作为行业龙头企业，凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路，以及正确的经营策略，2008年上半年，格力电器实现营业收入249.52亿元，同比增长24.44%；净利润10.04亿元，同比增长104.67%。2008年10月8日，格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰?贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。同时，格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时，格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示，金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力，才是可以顺利过冬的关键。现在有很多企业面对很大的问题，包括有的企业不停的裁员、减产这些，在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。而格力显然拥有了自己核心竞争力，遇到金融危机的时候，我们感觉到虽然有问题，但是我们能过得去。

　　商业世界是一个价值竞争和价值交换的世界，而核心竞争力是企业存在的价值基础。如果你不能在能力上战胜对手，完成与客户的价值交换，那么其实你也没有多少存在的价值。即便你不愿意退出，市场也会把你淘汰出局。显然，对一个企业而言，决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。汪洋说的好，没有能力的企业救也没有用，早晚是个死，这是自然规律。大自然说不上是有情还是无情，冬去春来只是个规律；市场经济说不上是热情还是冷漠，适者生存就是法则。而只有如果你真正就具备了应对一切困难的核心竞争能力，你才可以就可以“任它风吹浪打，胜似闲庭漫步”。

　　5.持续为未来下注

　　为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，我们在进行一定的研究后发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。

　　每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。

　　虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。我们发现，那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业，都是那些持续为未来不确定性下注的企业。虽然老沃森对小型机并不看好，但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注，结果当小型机市场风生水起的时候，IBM的小型机也自然趁势而起，紧追当时行业的领头羊DEC。微软在互联网赌注虽然下的比较晚，但幸好不算太晚，总算是抓到了尾巴。对于像IBM、微软这样的企业来说，最重要的参加了比赛，听到了枪响，没有完全掉队，他们途中跑的技术都很棒，刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。

　　显然，在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。

 

　　附注：本文摘自《企业突击》之“冬天里的反思”

zuozhian

谢谢分享

admin1111

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