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某公司亏损对策之一 -------销售激励制度改革 前言 某以赠品项目销售为主的公司上一年度销售额在8000万左右，业内有名气，本年度连续几个月亏损，因此要推行全面的内部改革。改革的项目涉及各个方面。 作为主力顾问，我参与其中。 这里把我前后的思路和方法做个个人总结。 1， 找出亏损的真正原因 公司领导当然的第一步反应就要砍管理费用，降薪。第二步就是找收入，找好项目。 我想，第一步显然的会对整体成本有直接下降，但是，存在弊病，那就是对员工工作情绪造成影响，从而影响整体效益；同时，也很可能让优秀的员工产生离职的想法。这是一把双刃剑，显然不能盲目使用。 第二步一直是公司努力的目标，这里再提出来，看起来很对，但是过往也是这么提的，显然很没有针对性。另外，为什么一直这么提，公司仍然亏损？这后面肯定有原因。 我的第一想法就是找出真正的原因。 2， 情况分析 通过了解和财务分析，得出如下的看法。 1） 行业竞争激烈，利润率下滑很大。经过财务演算，按去年的平均项目毛利率和财务各项相关制度，公司的纯利润维持在0-1%之间，经不起一点风险，有意外就亏损，做的越大风险越高。 2） 公司的管理成本已经比较低，再压缩也顶天一年省15-30万，无济于事的同时可能引发内讧。 3） 公司员工尤其业务员工进取心和责任心不足，表现在等项目，公司项目结构差，毛利低 4） 在争取好项目上，公司有过很多口号和努力，但是都没有根本性的改变，原因是没有制度保证。 5） 公司策略问题：一直以来的求大思路客观上造成项目通吃使利润率下滑。同时在为放大规模而疲于奔命，无暇也无力思考并尝试业务模式的改革。 3， 制定策略 我想，公司要形成共识，必须端正公司思想，清晰的以利润为目标 在以前的公司运作中，其实公司一直在做扩大业务规模的努力，也讲利润目标，但是不够旗帜鲜明，也没有具体落实措施，实际上并不对此认真细致，以至于对规模放大利润下滑的原因都没有清醒的认知。几年下来，业务规模翻几倍，但公司利润却在下滑直至亏损。所以，第一要素是利润优先并提供制度保障，不再流于口号。 利润下滑背后原因有三：1，客观上行业利润率挤压得很利害；2，由于高端业务人才都可以自己做老板，很难获得并且存在流失，因此公司业务攻关能力有限，很难通过招聘解决，所以获得好项目的能力有限，这样，规模放大的结果就是啥项目都做造成利润率下滑，差项目占用资源拖累好项目；3，规模放大造成公司财务非常吃紧，加大融资成本和资金困难。
现在就要改变这个局面，务必树立清晰的利润导向的公司策略，当规模和利润有冲突时，要以利润为本。为此，我做了一个简单的财务分析模型，告诉大家其实公司的规模缩小一半，利润最高。 以此为原则，推出如下策略： 1） 从制度上保证能够优化公司项目结构 因为好项目和差项目所耗费的公司资源差不多，但利润却差很多，所以优化项目结构成为第一要素。过往公司对此只是停留在团队工作努力上，效果不大。现在，是为此建立制度保障的时候了。
立项制度：制定立项的利润率和利润额两个底线指标，在项目预算时只有利润率和利润额两个指标达标才给予立项资格。新设立资金占用成本为考核指标与奖励挂钩。 实施管理：确保立项指标实际达到预算。对于预算高于实际差别过大情况，予以惩处，防止员工虚假预算来取得立项，从而让公司冒险得到自己的提成机会。 激励制度改革：有奖有罚。在原有提成制度上，对利润率和利润额两个指标高过规定程度的情况，给与富有诱惑的特别奖励。对于其他低于指标情况，则降低提成率直至取消提成。 2） 提成奖励改革 把简单的项目提成奖励方式具体化。把项目实现的各个关键点列出，再把原有的提成按一定权重分散到各个关键点上，谁对关键点有贡献，就按规定奖励。没有，则不奖。这样解决了这么一个现象： 公司很多客户都是过往积累的，很多时候业务人员只是坐等客户招标，然后拿一个现成的方案去投标，然后等结果。实际上业务人员作的是一个秘书的工作，但是却在工资外享受很高的提成奖励。现在，则只会有很少的基于简单客户沟通这个关键点贡献的奖金，因为他在规定的其他关键点没有自己的贡献。相反，对于开拓客户，对于优化方案，对于具体客户攻坚起到很大作用的员工，则分别享受高的提成奖励。 3） 业务模式改革 鉴于行业利润率下滑的事实，必须改良过往的业务模式。 这是下一步工作。
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