[推荐]OPM3发展史

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作者：John Schlichter，Ralf Friedrich，Bill Haeck　

本文节选自约翰•斯雷科特（John Schlichter）,拉尔夫•福莱德瑞驰（Ralf  Friedrich）, 和比尔•哈克（Bill Haeck） 在荷兰Den Haag市举行的2003年PMI全球大会欧洲年会上提交的论文。

1998 – 勇于开拓之年

1998年，一项旨在为工业和政府开发一个国际标准的项目获得了授权，这个项目将通过无偿志愿者的努力来完成。与其他这样的努力不同，从许多方面讲，这个项目都是史无前例的。该标准将帮助组织评估和提高他们的项目管理能力和那些通过项目实现组织战略所必需的能力。该标准应该是一个项目管理成熟度模型，为项目、计划和组合管理的最佳实践制定完善标准，并说明达到那些最佳实践所必需的能力。开发成熟度模型的志愿者团队及时地得到了来自不同行业不同地域的专业人士的广泛参与，这是历史上开发一个成熟度模型时没有出现过的事情。这些特征就已经使该项目成为同类中的第一个了。另一个事实则进一步将该团队与其他团队区分开了，即，它几乎是以一个虚拟团队的方式运作的，团队中的大部分成员彼此从来没见过面。本文记录了他们经历的历程以及开发组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，即OPM3^TM）的故事。

OPM3项目授权的决策过程

1998年5月，由比尔·邓肯（Bill Duncan）领导的美国项目管理协会(PMI)标准委员会决定设计一套项目管理系列标准。在1998年，标准委员会的成员来自于不同行业、不同地域，成员们的个性也不同，他们兴趣广泛，技能各异，处于不同的年龄段。在标准委员会会议后的那天傍晚，有些委员会成员竟要到过山车公园寻求刺激，这在某种程度上表明了打算开发OPM3的喜悦心情。

1998 PMI标准委员会讨论了已由许多PMI成员提出的关于制定一个项目管理成熟度模型标准的可能性方面的问题。“成熟度”这一概念早已随卡内基-梅隆大学软件工程学院（the Software Engineering Institute of Carnegie-Mellon University）在1986至1993年间开发的用于软件领域的“能力成熟度模型”（CMM）的成功而家喻户晓。PMI标准委员会决定授权一个项目来开发这种标准。虽然PMI的《项目管理知识体系指南》（即 PMBOK^® Guide ）当时已被广泛应用于管理单个的项目，但是还没有致力于提高组织中项目管理的标准。Eric Jenett 主张标准委员会必须清楚并说明一个组织需要这样一种成熟度模型标准的原因。在最初的联合项目主管Marge Combe 和Paul Dinsmore 的合作下，该委员会决定第一项任务是分析已存在的成熟模式，该任务被分配给了约翰•斯雷科特 。

约翰•斯雷科特立即重新考虑Eric Jenett 提出的关于为什么组织中需要这样一种标准的问题，并引导他的团队创建一种标准来帮助组织开发通过项目来实施战略的能力。这样一来，项目管理可以被开发成一种帮助组织达到其战略意图的方法。这一目的有别于《项目管理知识体系指南》的关注单个项目的观点。PMI成熟度模型不会是一个简单的基于《项目管理知识体系指南》的“能力成熟度模型”（CMM）。

1998年的项目管理职业状况

在1998年，PMI成员不足5万，取得PMI的项目管理专业人士(PMP)资格认证的人还不到1万。在1998年至2003年的OPM3项目生命周期内，PMI成员增加至10万人以上，PMP也超过5万。

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OPM3的初始状况

1999年在PMI内部管理变更后，最初的项目主管Paul Dinsmore 和Marge Combe 离开了PMI标准委员会，加入了PMI研究人员咨询组(Research MAG)。约翰•斯雷科特加入了PMI标准人员咨询组(Standards MAG)，成为了OPM3的计划经理。他开始重新招募上百名志愿者，组建一个被称为领导小组（the Guidance Team）的核心团队。他不懈努力，使一个又一个人认识到这项工作将“改变21世纪的企业”，并使他们投入到工作中来。关键的一条是，这个团队是由世界上可能提供出的最好和最有活力的人组成的，该团队为他们的实力而自豪，他们希望被世界了解。任何想加入的人员都能找到属于自己的位置。

人们被这个令人敬畏的任务以及该计划的前景吸引进了团队。该计划的任务是开发一个成熟度模型，为评价和开发能够提高组织成功地、连贯地和有预见性地执行项目的能力提供各种方法，以完成组织战略和提高组织效能。领导层的远景目标是创建一个受到广泛而热情支持的成熟度模型，该模型应该在世界范围内被看作是能够用于任何组织中开发和评估项目管理能力的标准。在计划的早期，一位名叫Stan Rifkin 的观察家与约翰•斯雷科特取得联系，从多方面向他说明，带有这种热情实施计划很有可能失败的原因。这之后很快Stan Rifkin 接受了约翰的邀请成为他的副手。越来越多的人认识到了这一点。 

在最开始的日子里，计划经理以若干个OPM3特有的战略优势宣传： 

●           该标准将项目管理和组织战略的实施联系在一起

●           该标准不仅描述而且解释能力是如何产生可观的产出的

●           它不是一个商业模式的衍生物，而是对整个产业改进项目管理的创新做法

●           因为所有的组织都是不一样的，它们的结构随瞬息万变的环境的变化而有很大变化，该标准区别不同类型组织的特殊情况以及实现成熟度的不同方式

●           该标准将拥有基础研究和深入研究的可信性

约翰•斯雷科特曾经问过PMI的经理 Lew Gedansky(MAG研究组的领导者)、Paul Dinsmore以及Marge Combe(MAG 研究组的志愿者)，问他们是否MAG的研究可以采取正打基础的OPM3的方式来进行。这种提议被否定了，但是OPM3的团队都认为对其重要性的衡量一定要建立在全世界范围内产业界专业人士的广泛参与和坚实的研究基础上。研究是这个计划头一年的首要核心。在整个计划的过程中，OPM3团队将会分析数十个成熟度模型，并对3万多专业人士开展调查。

志愿者的规模成长迅速，PMI很快意识到他们从未尝试过如此大规模的计划，以至于数次超过了《项目管理知识体系指南》编制项目的大小和潜力。在这个成长型计划的背景下，知识产权问题突出出来。PMI完善了政策使得PMI可以控制在他们的主持下发展起来的这个标准，同时创造广泛参与发展的机会。包括STAN RIFKIN在内的许多志愿者，不赞成PMI的版权政策，离开了项目组。然而，计划经理和团队成功的应付了这场变化，并重新招募了志愿者。但由于这场变动，整个计划几乎被推迟了一年。

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1999 – 研究之年

1999年2月，计划经理招募了Terry Cooke-Davies和John Moran二人来领导开发队伍，进一步进行OPM3计划的基础研究和深入研究。初始的工作集中在对现有成熟度模型的分析上。“模型评审小组”（Model Review Team）在Peter Rogers和Marlies Egberding的领导下，设计了一种方法来确定现有模型中的下列特征：

● 确定该模型的范围，包括它的边界、重点、起源以及目的。

● 确定模型的能力，包括《项目管理知识体系指南》一书中所提到的一些主题，模型具备的能力，取得成熟度的途径的模型化程度，具体采用的关于成熟度的定义，与项目成功的联系。

● 对成熟度的评估是如何实施的，包括评估的过程以及组织机构是否能够“自我评估”。

● 模型的基本构架，包括模型是“分阶段”的还是“持续性”的，以及模型是否预先定义了需求。

● 模型是否包含了实施计划来帮助组织机构提高自身的成熟度。

在研究中，他们动员了17个子团队对从27个已识别的模型中选出的17个有代表性的模型进行了研究。如要详细了解这一研究过程，请参看Terry Cooke-Davies, 约翰•斯雷科特, 和Christophe Bredillet所著的《超越PMBOK^®指南》（Beyond the PMBOK^® Guide）一书。通过对现有成熟度模型的分析，OPM3的领导层得出结论：为组织的项目管理成熟度提供PMI标准可以为PMI的相关人员带来好处，因为业内人士和相关人员能接触到的现有的模型在项目管理成熟度方面还遗留了一些问题未解决。

研究团队的领导者之一泰瑞•库克－戴维兹（Terry Cooke-Davies）在研究的初期阶段显示出他的领导能力。在1999年的10月，约翰•斯雷科特邀请泰瑞作自己的副手。泰瑞接受了这个职位，并一直做到2001年的7月，在这期间，泰瑞运用自己独特的才能为促进整个计划的成功做出了无法估量的贡献。⁴

特尔斐（Delphi）回合

关于组织项目管理成熟度模型的需求已经确定了，整个团队开始努力寻找最佳的方法来对成熟度的组成进行定义。此时，计划经理正在跟踪一个项目的进展情况，这个项目是1998年标准委员会文件中列出的项目之一：《项目经理能力发展框架标准》（the Project Manager Competency Development Framework Standard）。计划经理观察到他们使用特尔斐（Delphi）技术来收集从大量人群那里得到的输入信息。于是，他要求OPM3团队使用类似的方法来收集人们关于组织项目管理成熟度方面的信息。

“特尔斐（Delphi）技术是这样一种方法，它是在一组有共同兴趣但有不同的见解以及专长的人群中建立统一的意见的方法。具体的做法是要求人们进行匿名的输入，然后将输入的结果反馈给所有输入者，这样输入者就可以根据其他人的反馈来完善自己的做法。” 5

OPM3的特尔斐过程最终识别出了对于组织项目管理成熟度有影响的个体元素。特尔斐过程不断被重复，以便更多的参加者加入进来。这些后来被称为“最佳实践（Best Practices）”的元素被分为10个类别，用于划分内容便于志愿者对某个方面进行深入研究。这10个类别是：

1. 过程的标准化和集成

2.性能度量

3.项目管理过程委托事项

4.项目的联合和区分优先级

5.持续改进

6.使用成功标准精选或继续项目

7.人和能力

8.项目资源的分配

9.组织健康

10.团队合作

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OPM3计划的组织结构

除了研究团队之外，还有一个综合团队专门负责将10个小团队的输入进行综合。计划管理又招募了10个领导人，每人负责研究一类从特尔斐过程中得到的最佳实践元素。综合团队中的10个团队（或称为设计单元）中的每一个都要负责自己领域的开发工作。所有的设计单元领导人都在模型的开发过程中扮演了关键的角色，他们中的一些人在计划执行的过程中获得了晋升，并且在计划完成的最后阶段的几年中做出了积极的贡献，这些贡献至关重要、不可缺少。

埃德•莱万都斯基（Ade Lewandowski）是“项目的联合和区分优先级”设计单元的领导人。后来，埃德•莱万都斯基成为了集成团队的领导人（同Claudia Bacca共同承担领导工作），他在集成团队的工作中扮演了关键的角色。集成团队把组织的项目管理过程与模型中的最佳实践和能力集成到了一起。随后，埃德•莱万都斯基被提升为设计师，负责确保模型根据构架设计来进行开发。

梅拉•波兹克（Mila Bozic）是“项目管理过程委托事项”设计单元的领导人。后来，梅拉•波兹克成了团队领导中的一员虎将。他负责领导提炼特尔斐过程中得到的结果的几个团队中的一个。随后，她被提升为质量团队的负责人，负责确保模型的配置管理，推动需求变更以及确保质量标准的实施。

此时，拉尔夫•福莱德瑞驰是“人和能力”设计单元的领导人。

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2000-千禧年与设计单元

成就

每一个设计单元团队被分配一类从特尔斐活动中得到的最佳实践。最佳实践代表了成熟度或最佳条件，项目主管要求各团队将最佳实践反工（reverse engineer，一种逆向设计的方法，译者注）成由差到优再到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。用这种方式，最佳的实践被转变成导向最佳实践的大量能力。 计划管理方面也要求每一个团队来定义形成该系列最佳实践的能力间的相互依赖关系，同时也要识别分配到所有组的各系列间的相互依赖关系。用这种方式，定义了所有最佳实践间的依赖性，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。此模型的引擎被称为“基准网络”（Baseline Network）。还没有别的成熟度模型定义了此模型的所有能力间的个别关系。因为定义了所有的依赖性，故可以识别出任何给定的最佳实践或给定的能力的所有特定的先决条件。这大大地增加了模型的实用性和灵活性。

组织结构

  尽管这十个设计单元从事此模型的内容工作，但这个组群仅代表项目的一半组织结构。另一半专注于加强模型的研究。研究的目的是获取用户的意见，满足用于设计模型的需求。项目组了解到市场方面认为提供有效方式对组织项目管理成熟度进行评价对于OPM3标准是至关重要的。 项目组了解到市场要求该标准应该是现实的、实用的、易用的、一致性的、可扩展的、灵活的、精确的、并且注重提高质量，同时必须清楚地显示因果间的关系。

  研究的另一目的是识别组织所面对的与项目管理有关的最关键问题。在2001年，在被调查的2000人中，超过2/3 的人回答：他们的组织有项目选择的标准，他们的组织明确的把他们的项目与组织策略联系在一起；只有1/4的人认为：他们的组织拥有能实现组织策略的均衡项目结构。3/4的专业人士认为：他们的组织不能成功的实施项目。项目组认为这是OPM3要解决的主要问题。

  通过对项目管理专业人士的调查研究，质量部用质量功能开发来组织由项目管理专业人士所提出的需求。用这种方式，模型的每一个设计单元根据每一个需求进行评价和排定等级，根据客户的需求导引OPM3的设计。例如：设计单元有：实际能力（描述实现最佳实践的各个个别能力）、操作标准（描述如何实现从较差的能力到更高级能力的操作）、结果（描述每个能力的作用结果）以及关键的执行指标（描述寻找何物来确定一个结果是否存在）。

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2001- 过程模型之年

在2001年6月，PMI董事会批准了PMI总部关于完成OPM3的动议。尽管很受欢迎，但项目组还必须面对关于模型体系的重大挑战。

 

为什么需要过程模型?

       所有的特尔斐活动的最佳实践被分解为能力。小组必须确认每个能力的成果。这产生了大量的内容。不幸的是，这些内容并不能一直保证计划完成预定的成果：帮助各组织提高通过项目实施战略的能力。计划的领导层提醒小组要“抓住重点”。因此，小组决定定义一个组织贯彻为通过项目实施战略所要采取的过程。可用于执行项目策略的清晰过程对于达到模型的主要目标是必要的。

 

挑战

开发组织的项目管理过程（这是通过项目达成战略所必须的），把这些过程转化为最佳实践，能力和成果（这成了成熟度模型的主要内容），等等这些都是挑战。将“过程”内容和“特尔斐”内容相综合是这些挑战的部分内容。提炼特尔斐活动的所有内容并使之具有内在的一致性也是挑战之一。为了解决这些问题，小组开发了质量标准和内部工作方法以用来回顾和测试内容。在首次模型发布结束时，已经有15000个测试案例被开发和应用到模型内容上。

 

       另一个挑战是保证成熟度模型与PMI的主要标准——《项目管理知识体系指南》——保持内在的一致性。在2000个对OPM3小组的调查回应的被调查者中有80%表示PMI的成熟度模型应与PMI的《项目管理知识体系指南》综合。为此，小组决定如何把《项目管理知识体系指南》中规定的项目管理过程与其它通过项目达到组织战略的必要过程进行接口。小组决《项目管理知识体系指南》过程组中的启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程将不仅出现在项目管理领域。它们将同样出现组合管理领域。

      在2000个被调查者中超过85%认为将《项目管理知识体系指南》的过程组与OPM3的组合管理过程综合是正确的。小组面临如何在一个过程模型中综合定义项目、计划和组合域的问题。这个模型说明如何通过启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程（例如成功的、一致的和可预见的）来通过项目实现组织战略。这期间，计划主管的顾问导师是George Easton，他拥有普林斯顿大学统计学博士学位，并且是Senior Malcolm Baldrige的主考。在与George Easton讨论统计过程控制（SPC）时，计划主管意识到如何将SPC与OPM3有效结合以帮助小组建立其章程。通过SPC使得启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程可以通过标准化，测量，控制和持续改进成为可能。如果达到项目的组织战略的过程可以被定义，那么借鉴Edward Demming倡导的事实标准，使得这些过程一致和可预测的技术也是可以定义的，将来，可以用来开发第一个成熟度模型。

      不仅如此，这些技术可以被定义为最佳实践，它们可以被反工成由差到优到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。通过同样的方式，其他OPM3的最佳实践方案已经被转换成了实际的能力。这将使整个模型在创建组织所有内容的逻辑方法时保持内在统一，并且能保证此模型在帮助组织通过项目管理达到其战略时实现主要的目标。这些技术突破促使计划向前发展，但9月11日事件冲击北美，小组停止运转。领导小组在处理延误期间的公共关系的同时，突然碰到了保持士气和工作动力的问题。

组织架构

在此阶段，计划的组织结构被再次彻底改变以适应此时的计划需求。过程模型小组受命去定义组织的项目管理过程。质量小组和几个“老虎团队”被动员在第一版的基准网络中应用质量标准。最初，他们执行了2400多个测试案例，接下来的几年里，则执行了15000多个测试案例。通过这些案例，从表述最佳实践的用词到排列取得成熟度所需能力的逻辑关系，对模型的质量的每一个方面都作了改进。

 

此时，丽莎•克鲁斯韦斯基（Lisa Kruszweski）加入了OPM3计划。丽莎原来受雇于PMI负责为OPM3计划提供管理上的支持。丽莎加入后，小组领导们的管理性任务大幅度减少，腾出了时间和精力来开发这个标准。

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2002—变更之年

 

来自市场和PMI总部的要求加快模型开发的压力在不断增加，而此时经济却在恶化，大多数志愿者要更多地考虑自己的谋生问题。

 

重新制定计划的基准

为了加速模型的第一版的发布工作，领导层制定了一个战略性的决策：通过取消所谓的“多径导航（Demographic Navigation）”和“赋权计划（Weighting Schema）”两个设计组件来缩小模型的范围。模型的这两个方面都曾被调查回应者们视为模型最重要的7个特征中的2个。 “多径导航”是OPM3体系结构中的一个特色，它说明这样一个事实：对于PMI服务的所有组织来说，不存在单一的成熟之路。 “赋权计划”是该模型的一个特色，他说明每一种能力都将被赋予一定的权重来表示它对组织通过项目来实施战略的能力的影响程度。

 为了保证按计划在2003年末投入印刷，领导小组认为这些丢车保帅的艰难决策是必须做的。开发这两个特色将需要额外的研究并努力取得一致意见，这需要时间，但小组没有时间了。

  除了改变计划范围，领导小组还集中精力重新推动志愿工作者的工作能力。计划主管旨导开发了一个详细介绍OPM3计划的课程，并要求每一名志愿者学习课程的每一部分。这被设计为一个超越计划，集中于OPM3的自有志愿者和将加入的志愿者。因为它是面向内部的，领导团队将这个培训称为“内超系列”（InReach Series），而非超越系列（outreach series）。尽管有些志愿者在最初反对这种命令性的培训，但过了一段时间，每个人——包括那些最初持反对意见的人——都称赞这个培训是使用所有志愿者的集体智慧和经验的一种突破。“内超系列”也被用作对负责Beta测试工作的测试者提供培训的基础。每月一期的“OPM3 Today”时事通讯刊物也开通了。该通讯的一个特色是其中有一个栏目，该栏目集中报道该月的一个突出的志愿者。

大家又都忙碌起来了，但小组还是不知道该如何组织如此大量的丰富内容使其成为一个能被组织用来评估和改进他们的能力的可操作的格式。 约翰•斯雷科特与Ade Lewandowski 及Fred Abrams合作设计了一个解决方案的原型，并且在迈阿密的一次直接会晤时，提交给了领导小组，领导小组采纳了这个方案。该原型由多个信息目录组成。这些目录使用户可以用一种系统的方法来访问最佳实践、能力、结果和关键性能指标。

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组织结构

 

到这时，已经有700多名志愿者参加了OPM3的工作。在PMI主管董事会、坚强的管理基础结构、重要的大批志愿者、有效的培训计划、模型的原型，等等诸多因素的支持下，小组从容地进行最后的推进工作，力争来年的上半年推出OPM3，该模型就可以在2003年12月份出版了。PMI总部重视产品的发布并通告领导小组说：PMI认为支持OPM3的产品和服务对于OPM3标准的成功是很关键的。

到2002年11月，John Schlichte已经连续领导小组55个月了。这时，他决定成立一个新机构（OPM Experts, LLC）来寻求合作伙伴开发组织项目管理领域的支持产品和服务来帮助最终用户实施这个模型，为OPM3公开发表后推广和成功创造便利条件。他把计划的领导权交给了他的副手拉尔夫•福莱德瑞驰。权力移交后，他还为管理小组又做了将近6个月的技术顾问。为此，在PMI的刊物 PMI Today 发表了声明。PMI的首席执行官Greg Balestrero说“约翰•斯雷科特为PMI和OPM3计划做出了重大贡献。”

拉尔夫•福莱德瑞驰请比尔•哈克做他的副手。比尔•哈克以前曾负责管理与那些有意在计划的最后阶段使其所在组织充当OPM3的测试者的人的关系。

一个团队被组建出来负责制作约翰•斯雷科特 创建的模型中的3个目录。这个团队被称为模型小组，由老牌志愿者Fred Abrams领导，他在2001年时曾经是一个研究小组的领导班子成员。基准网络被存入了数据库。为了以书的形式呈现这些数据，必须对数据进行转换。基准网络被转换成了最佳实践、改进和详细信息等三个目录。

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2003-项目管理即将发生变化之年

 

以切实的形式来完成标准

2003年伊始，团队开始致力于提炼现有的模型，主要是为用户优化模型界面，并准备收集测试结果并针对测试结果采取行动。这个模型的一个重大挑战就是它的规模和复杂度。模型应该在一种无压力的情况下打包和公开。这样，在2003年早些时候做出的最重要的一个决定就是OPM3应该以一种多介质的方式向公众公开，一部分用书本的形式，就像最初设想的那样，但模型的主要内容要用CD形式以目录结构展示。这就解决了页码计数的问题（比如：成本、格式因素），但是也显示出很有可能很好地来安排和阐述最佳实践、能力、成果、关键性能指标、度量和相关数据。

在向beta测试委员会提供模型之前，必须完成为保证模型质量而始于2001年的工作。最首要的是，为了保证最佳实践、能力、成果、关键性能指标、度量具有合理的依赖关系、得到好的表述、在语调、时态和文字上保持一致，在这个目录上有大量的工作要做。为了完成这个工作，领导小组授权了一个专门的组，命名为极限评审组（Extreme Review Team (ERT)），贯穿所有步骤去布置整个基线网络。这个组大约花了两个月的时间用成对组员工作方式，分析和修改了变动中的内容以确保交给beta测试员前的质量。

与此同时，领导小组的约翰•斯雷科特和其他人开始辅助技术作者Paul Wesman去完成这样的任务——在书的陈述部分切实地描述这个模型和OPM3的概念。雇佣一个技术作者来做主要标准的撰写工作，其目的在于为该团队提供专业的写作技术并确保最终的产品的风格一致。在2003年的头六个月里，团队主要忙于繁重的撰写、重写、编辑和补充陈述内容。通过这些努力以及后来ERT（极限评审组）的努力，到2003年6月为止，OPM3团队将会提交一个完整的OPM3产品给BETA测试员进行第一次的完全测试过程。

从2002年底到2003年上半年，BETA 测试组，在Tom Keuten的带领下在那些愿意花费必要的时间和人力来测试模型功能和在如何修改/改进产品的方面给出有价值的反馈的工业组织中进行了鉴别、资格认定，并定夺了最后的名单。到2003年中为止，随着陈述和目录部分接近尾声，BETA测试组也在各个顾问组的支持下完成了它的BETA测试组名单。

随着2003年下半年的来临，团队平稳转向终点线，进行最后发布工作。在这个课题的后几个月，由丽莎•克鲁斯韦斯基领导的本地扩大评审组[Home Stretch Review Team(HST)]将作为先头部队指导三轮独立测试，测试的执行者是多个组织，包括从若干企业中招募的beta测试组。最后，经过3轮的修改和评审，团队将向PMI提交模型并发表。尽管还有很多事情需要做，并且时间紧张，但在这个整体性的对OPM3做冒险尝试的背景下，认为这是该课题的结束阶段的想法对我们来说也许是更有鼓励作用的。

标准必须按照进度计划提交给发起人。

专业化机会

在OPM3团队当中有着这样的信心，那就是团队所做的工作将会为这个领域未来的发展提供一个跳板，并且可以在运用项目管理的过程中通过让各个企业公司去学习、评价和最终改进他们获得组织级成功的方式来达到直接迅速的影响。这些成果已经足够让OPM3团队满意的了，但是他们同样也在期待在美国项目管理协会中通过其他专家对此成果的应用来进一步接近项目管理成熟度的目标。团队同时也相信OPM3会成为产生其他标准的平台，比如，它包含了项目组合管理的基础。

最后的思考

在整个OPM3课题的生命周期中，团队经历了很多高潮和低谷，就像在启动这个课题的1998年标准委员会所经历的过山车般的高低环转一样。OPM3的领导层一直提醒团队要“保持主要的事情始终是主要的”。在这个开发原始OPM3过程的结束点，也是推动项目管理专业领域的漫长征程的起点，这个才是我们主要的事情。OPM3的第一个发布就是为了创造这样一个环境来提炼和扩展关于组织级项目管理的知识体系以及改进组织能力以达到他们在项目管理中所贯穿的战略目标。
    OPM3的成果是成百志愿者劳动的结果，他们在整个课题的生命周期中贡献力量，他们是值得承认和感谢的。没有他们，OPM3不会成为现在的样子，（象现在这样）建立在千百年项目管理经验的基础之上。我们要感谢每个离开家庭和朋友花费时间在这上面的人，以及感谢那些对这个专业领域的进步做出贡献的重大活动。

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附录1： 吸取的教训

教训1998

最初，最主要的挑战是去赢得达到OPM3目标的民心。一个主要的教训是：人们是因为听到和感受到某些人传达的可能性才参与进来的。一旦有了某种对OPM3的意识，接下来的挑战就是获得对一个策略的接受和承诺。尽管领导层的责任是明确的，领导层发现该课题的组织结构需要在某种程度上非正式化。他们发现褒奖应该是个人化的（通过赞扬和认可的方式），而控制系统应该是强有力的（家长式作风的）。

另一个教训是：在一个堆积有许多兴趣点的志愿性项目中，在绝大多数志愿者完成对这个目标任何重大的贡献以前，去为志愿活动建立期望值、规则、以及期限是很关键的。势在必行的两件事其中一个是：当一个用户群出现时对最初建立的关系的完整性给予充分的尊重；另一个是去维护信任，否则这个协会将会分裂或者失败。当然还必须辨明对志愿者无私美德的修辞，这种精神来源于这样的事实，那就是为这个群体的存在和健康，个人兴趣必须在一个志愿者群体中得到培养，以便在企业和个人的网络之间产生互相依赖的双赢关系，否则，他们彼此之间并不会去分享他们最好的想法。知识产权将仍然是面向PMI志愿者的战略性兴趣的一个领域。

教训1999

在一个志愿的、真实的环境当中，并不是每个志愿者都是一个好的领导者。需要如下的技能：非常良好的沟通能力、良好的贯彻能力，以及动力。当然冲突矛盾也应该得到管理，还必须加强标准化的工作方式。

改变志愿协议的规则将导致项目延迟。版权分配的引入就曾经导致了课题的一个很大的延迟。

如果没有专职支持，管理如此规模的志愿性项目的基本过程将无法成功实施。需要对志愿者劳动力的管理给与很大的关注。

覆盖了来自各种行业的志愿者以及他们的各种观点的项目需要来自领导层小组对计划、对团队以及对关于项目前景和目标的讨论的持续关注。需要常常提醒每个人：“保持主要的事情始终是主要的事情”。

用一种能够让大的组织象小团队那样快速反应并具有灵活性的结构来组织团队。为了使这种分布式的运作能够成功发挥作用，必须将权力下达到更小的团队，而且它们之间必须互相连接以保证互相间有效的沟通。使得具有这种组织结构的项目或课题成功的必要因素包括：

●         共享的状态：协同合作中的所有部门需要共享状态视图，但不一定是完整的共享数据。

●         共享的计划和目标：通过了解彼此的计划和目标，可以找到避免冲突且仍然满足目标的其他途径。

●         共享的解决过程： 为了建立合作实施的方式，协同合作需要一个协议，或者“道路的规则”，包括优先权的定义和沟通及活动的职责。

●         沟通的机制：要适于沟通共享的状态，共享的计划和目标以及共享的解决过程。