教训2000在一个志愿性的环境当中，大的反复是常见的。工作需求变更、家庭生活变化以及世界上的各种事件都会导致志愿者们参与能力的变化。现实世界加剧了这个问题，因为团队成员们并不是同在一处的，这就使得组织协调更加具有挑战性，要使工作人员们保持参与和集中精力是极其困难的。 在这个OPM3课题当中，最初的工作是复杂而抽象的，而且很多志愿者是直到2003第一季度才了解这个模型如何以一个现实和实用的形式出现。现在比起过去更加容易解释是在如何开发这个模型的，可是在常常需要返工的过程中，很难让成员们保持参与紧密联合的、相互依赖的以及概念性的工作。许多志愿者并不习惯这种工作，他们没有看到他们付出劳动后的充分的进展。这个也是造成工作反复的原因。 OPM3课题主要是个研究项目，类似做探索工作。在最初，精确地划定课题的工作范围不大可能，因为是在研究中显示出那些需要在标准中实现的重要事实的。在开始并没有明确的解决方案，而且初始问题的解决方案同时也在这种开放式的形式中也带来了新的问题，需要团队成员去解决在这个创造性的过程当中出现的模糊不清的问题。每次出现一个新的问题，领导层就必须再次召集志愿者去面对这个新的挑战，这个就不像重新指挥有偿工作人员那么容易了。现实环境使得这件事情甚至更加困难，因为所有的沟通都是通过电子方式的。电子邮件和文档无法保证实时讨论，也无法在电话中去衡量团队的工作动力。在这样的条件下去开发和维护一个进度计划几乎是不可能的。 由于以上这些原因，随着项目领导层对模型的预想在不断发展变化，达成团队发起人的期望值以及和公众一起来管理团队关系都是困难的。领导层总是承受着这样的压力——既要保护团队免受外力的影响，又要商议工作范畴和提交时间表，还要策划和控制项目的形象。 教训2001要平衡这样的两个工作，一个是反映着新任务焦点的调整团队组织结构的工作，另一个是在现实环境中保持一个具有连贯性的形象的工作。在这样的环境中，真实的团队比非真实的团队对变化更加敏感。 OPM3的志愿者们可以因为组织级的项目管理过程的创新和其他改革而受到高度的鼓舞。为了保持这种士气，经常的电话会议和面对面的会晤是很重要的。 一个现实的、志愿性质的项目如果没有管理支持就会像一个齿轮里进了沙子的发动机，它不能良好运转，到最后会完全停止工作。尽管管理支持不是个非常辉煌的工作，对项目的成功来讲却是关键性的。可以由一个专职的志愿者或PMI成员来做这个支持工作。 将世界的政治方面的东西排除在项目之外是非常重要的。哪怕这实施起来常常很困难。 | 
