[转帖]信任专题：在信任与控制之间寻求平衡

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在改革开放前，由于资源和机会高度短缺，而权力在资源和机会分配方面具有决定性作用，所以权力是影响中国组织运行的最重要因素；改革开放后15年左右的时间里，中国经济进入快速、不平衡发展的阶段，一部分人先富起来的示范效应，显著扩大了金钱对组织运行的影响力；最近10年来，随着收入和教育水平的提升，组织成员对归属、尊重、地位、自我实现的需求越来越重视，信任已经同权力和金钱一样，成为影响中国组织运行的另一个关键要素。

在光华管理学院EMBA／EDP项目教学过程中，我曾经在3年时间里进行过一次范围广泛的调查，要求学员在3分钟时间内用一个词来概括自己最欣赏的上级(下属)最重要的品质或特点。500位左右的中基层经理人员中，63％的人最欣赏的上级最重要的品质或特点是信任、授权、公平。400多位高管中，73％的人最欣赏的下属最重要的品质是忠诚，亦即希望下属“可被信任”。信任的重要性由此略见一斑。

关于信任，中国人最经典的阐释就是“用人不疑，疑人不用”。但是，“用人不疑”，已经让很多企业付出了巨大的代价；“疑人不用”，又因“不疑”之人太少而使企业在事业发展时陷入难寻可信之人的窘境。

管理是在相互矛盾的问题或目标中寻求平衡的艺术。我们怎样才能在用人不疑和疑人不用、在信任与控制之间达成一种动态的平衡呢?本文在案例研究的基础上，首先分析信任与风险、控制与交易成本的关系，然后提出在信任与控制之间达成平衡的途径和办法。

信任与风险

信任是一种预期或者信念。甲信任乙，意味着甲相信乙的动机和品质会引导乙按照甲的利益和期望行事，即甲预期乙能够以某种可预期的方式履行其职责义务，即便存在机会主义行为的机会，乙也能公正地行动或协商。信任包含两个维度：一方面是对对方有能力履行其义务、责任的预期；二是对对方不采取机会主义行为的预期。因此，信任可区分为能力信任(competence trust)和善意信任(goodwill trust)。能力信任是对对方实现绩效目标的能力和专家知识的预期。善意信任则是对对方除了关注自身利益外，还有道德义务和责任来关注他方利益的预期。善意信任表明相信对方是善意、有责任、可靠和正直的。

信任与风险具有密切的联系。首先，信任常常意味着放弃对他人的监督，因为预期他人具有相关的处世能力、高尚的品德和良好的动机。其次，信任可能使信任者自愿地把资源置于他人的控制之下或者把资源的处置权转移给他人。所以，信任他人必须评估遭受背叛的可能。如果信任没有合适的控制机制来保障，或者信任一个不值得信任的人，代价是极其高昂的。

宏腾房地产公司董事长、总经理黄先生从1996年开始进入房地产领域。当时的房地产市场还不像今天这样红火。他最初运作的几个项目，由于地理位置好、项目定位合理，加上控制有效，取得了极大的成功，获得了可观的利润。进入新世纪后，中国房地产市场进入高速发展阶段，公司规模也有了很大扩张，吸引了大量的专业技术人员加盟，公司实力有了很大的提高。这种情况下，黄先生调整了小公司、小老板那种亲历亲为的风格，自己亲自管的事情只有两件——一是获取土地，二是融资，其他事情均交给专业管理团队，给他们充分的信任和授权。信任与授权的前两年，公司开发项目明显增多，进入销售阶段的项目实际收益虽然比预期的低，但还可以接受。但到第四年，黄先生突然发现，自己的两个副总和财务总监合谋，将公司的资金转移到了他们自己另外注册的公司中，发现之后为时已晚，公司损失沉重。

显然，信任不值得信任的人会带来很多问题，但不信任并不能解决信任带来的问题。不信任带来的最大问题是交易成本太高。中国人常说：害人之心不可有，防人之心不可无。但如果管理者每天都带着“防人之心”管理企业，领导下属，无论是对防人之人还是对被防主人，都是一种无法承受的痛苦和成本。

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控制与交易成本

控制是管理过程中不可或缺的一个部分。控制是依据特定的绩效标准或规范对组织运行状况进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制机制则是一种影响和决定组织成员将要做什么的组织安排。有效的控制可使一个获得相关信息的管理者能够理性地预期不会出现极其不合意的结果，而合适的控制机制能够使期望目标的实现更加可预测。

图1 宏信公司的四类管理人员

遵守政策程序

高

低

优秀/忠诚

忠诚、待提升或调整

创新或警告

疑问

业绩

高

低

很多创业者拥有非常强的控制需要。他们对自己的权力、影响、威望以及企业规模充满幻想，但有时又觉得孤独。他们常担心眼前或想像中的这种绚丽景象会失去控制，所以，他们常常会怀疑，对下属特别是对非家族人员缺乏信任，要么事必躬亲，要么在下属做事时过问过多的细节。

泰华公司创业者粱先生精力充沛，吃苦耐劳，敢做敢为，富有想像力，有非常强的成就愿望和良好的商业直觉。他1991年创业，把自己的全部身心和热情注入企业，从研发、采购、生产、销售，到财务、政府关系等，自己亲自参与，亲历亲为。经过两年左右的探索，选择了一个符合市场需求的产品，企业进入快速增长的轨道；又经过两年的时间，销售收入就达到1.5亿元。规模扩大以后，企业内外的问题呈几何级数增长。尽管黄先生把企业完全融入自我，把自我完全融入企业，依然无法解决这些问题，于是他产生了授权的愿望。但授权的结果实在让他失望：下属获得权力以后，往往从个人或部门利益出发选择解决问题的方案，导致问题的解决存在巨大的特殊性和任意性。梁先生意识到，只有下属对组织目标做出切实承诺的情况下，授权才是有效的选择，目前他只能选择控制。于是，粱先生将自己的亲属引进企业的关键部门，以期加强对员工工作过程和结果的监控。

但是，亲属进入企业不但没能起到加强控制的效果，反而出现了许多负面的影响。

首先，引进亲属的行为向员工发出了明显的不信任信号，而不信任激发了更多不值得信任的行为。

其次，加强控制进一步打击了下属对组织目标的承诺。下属认为，我们连决定自己行为和选择的空间或机会都没有，怎么能够对组织目标做出承诺呢?一个人决定自己行为的空间越小，他能够做出的承诺越小。结果，梁先生认为只有下属对目标做出承诺，他才能授权；下属却认为，公司只有进行授权，他们才能做出承诺，从而陷入一个解不开的死结中。

第三，让能力和绩效都很优秀的员工在能力平庸的亲属手下工作，摧毁了健康组织文化的基石——组织公平，结果导致士气低沉，生产率严重下降，合作成本和控制成本大幅度上升。成功的事业需要一流而忠诚的追随者，但一流的人才在泰华找不到成功的感觉，优秀员工离职率非常高。结果，10年过去，现在泰华的规模已经萎缩到8000万左右。

显然，对信任的排挤超过一定的界限，就会为不信任打开方便之门；而不信任的程度越高，控制就会愈发表现出排斥信任的狭隘特点。

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在控制与信任之间达成平衡：制度上怀疑，心态上信任

信任但没有合适的控制机制保障，会带来很大的风险；而控制不当或控制过度又会提高交易成本，降低员工承诺。那么，我们怎样才能在控制与信任之间达成平衡呢?

观察那些成功企业的实践，我们发现，在信任和控制之间达成平衡的方法在于：在构建企业的制度或控制机制的时候要疑人，但领导者在日常工作中心态上要信任人。如果构建控制机制时充分信任，把下属当成在道德上完善的人，那么制度就不具备防范非道德行为发生的功能；但制度上疑人不是目的；制度上的不信任，是为领导者在心态上信任下属提供保障和支持。领导者只有在心态上信任下属，才能激发下属对目标的承诺，发挥下属的才干，提高组织的绩效。

宏信公司是一家员工接近万人的高技术企业。各层次管理人员在日常工作中，心态上对下属充分信任，授权也很充分。但公司各层次的关键责任人(部门负责人)在每年的不同时间，都要接受一次由公司内部审计部门和外部审计公司联合进行的例行审计和考核。审计和考核侧重两个方面：一是业绩，二是处理重大业务时是否遵守公司的政策与程序。审核之后，公司将管理人员分成以下四类：

第一种，业绩优秀而且在处理重大问题上高度遵守公司的政策与程序。毫无疑问，这是优秀而且忠诚的管理者，是公司待提拔、待加薪的对象。

第二种，业绩突出但处理问题不太遵守公司的政策与程序。对于这种情况，公司进一步审核的，首先是针对政策程序而非该管理者：是不是当初制定时政策程序就存在错误，或者当初正确但已不适合变化的环境?若是如此，再进一步审核管理者违背政策程序前是否对政策程序提出修正意见、该修正建议是否得到反馈。如果该管理者对政策程序提出了修改建议但相关部门未予反馈，而事实证明政策已经不适应变化了的环境，公司将修改政策与程序，并表彰该管理者对制度创新的贡献，同时追究没有做出反馈的部门的责任；但若该管理者没有提出修正建议就违背政策，即便政策本身被证明是错误的，公司高管也会与其交流，提出批评。若政策规则本身没有问题，即便该部门业绩优秀，公司也会对其进行严厉的警告，要求限期修改，否则将有进一步的处理措施。之所以这样处理，是因为公司坚持的理念：追求稳健持久的发展而非短期的暴利。在公司政策程序没有问题的情况下，即便该部门业绩优秀，一般也是建立在短期或偶然性因素基础上的，而公司稳健、持久的发展不能建立在短期因素的基础上。公司正是通过这种方式，一方面实现政策程序对变化环境的适应，避免僵化，另一方面防止违背政策而出现机会主义行为。

第三种，高度遵守公司的政策程序但业绩不好。对这种情况，公司进一步识别其内在根源，区分为三种情形：一是该管理者有能力但不适合该岗位的需要，公司会调整其职位，将其安排到最合适的岗位；二是该管理者虽然适合该岗位，但能力达不到要求，公司会送其接受相关培训，提升其能力以便达到岗位要求；三是公司经过评估，如果发现由于健康、年龄等原因，即便送其接受培训也很难达到该岗位要求时，则会作降职处理。但每当出现这种情况，公司总经理和其他高管人员就会请被降职的这个人吃一顿饭，通过这个“仪式”向全体员工传递一个信号：这个管理者职位下调不是因为他的忠诚或道德方面的问题，而是不得已。对于资深人员，甚至降职不降薪。公司对这种情形审慎处理的核心目的，就是保护忠诚感：在不确定的环境中，严格执行公司政策、忠诚于公司的人，是公司最宝贵的财富。

第四种，业绩不好而且不遵守公司的政策程序。这种情况公司的处理方式也相对明确：直接审查该管理者是否存在机会主义行为。如果有明确证据证明存在严重机会主义行为，公司可能诉诸于法律渠道解决问题；即便找不到明确证据证明该管理者存在机会主义行为，但业绩不好同时又不遵守公司的政策程序，本身就是问题，降职处理是难于避免的。

中国绝大多数企业都有相应的审计机构和控制机制安排，但这些企业的控制机制与宏信公司有着本质的不同。宏信公司控制机制的典型特点是“事前的和公平的”：每个主要责任人在走到这个管理职位之前，他就知道他一年中某个特定的时间要接受例行的审计，其他时间可能接受随机抽查的审计，所以是事前的；因为每个责任人都要接受审计，所以是公平的。这是公司董事会和有关管理人员进行反复沟通后，形成的各层次管理人员心里认同的一个内部契约。而中国绝大多数企业的控制机制是“事后的和选择性的”：老板觉得谁有问题或者哪个部门有问题，老板才让审计部门去审谁。

事后的选择性的控制机制以信任为基础：我首先以善意度人，选择信任；如果谁辜负了我的信任或者我感觉到谁不值得信任，我就采取控制措施。而事前的公平的控制机制以适度的不信任为基础：对邻居的恰当防范，有助于形成好的邻里关系。

事后的选择性的控制机制表面上看可以降低控制成本，实际上却存在很大的问题。

首先，选择性的控制机制，向被选择的控制对象发出了一个极其强烈的不信任的信号。即便审计后的结论是肯定的、积极的，也会严重损害被审者对公司的忠诚感；反过来，正因为公司担心对一个业绩突出的部门的审计可能伤害忠诚，所以，公司不敢轻易审核这些部门的政策执行情况；但长期不进行审计和控制，这些部门就可能产生机会主义行为。

其次，选择性的控制机制在被选择的控制对象和未被选择的控制对象之间造成巨大的隔阂，将组织内部的管理者区分为嫡系和非嫡系、信任和不信任，从而加剧了组织内部的人际矛盾，提高了合作的成本。

第三，事后的选择性控制机制，是亡羊补牢的滞后控制，并不能防范损失。

第四，信息收集，特别是行为过程信息收集的成本太高，往往提高了监督成本，而不是降低了成本。

事前的公平的控制机制，不仅可以最大限度地降低控制对信任的削弱作用，而且可以将控制工作与直接上司的领导工作区分开来，可以降低由于上司对下属直接控制而导致的发出不信任信号的作用，更有利于绩效目标的实现。当然，在构建事前的公平的控制机制时，取得公司内部有关管理人员对采用这一控制机制的理解和认同，是重要的。

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控制既可能与信任对立，也可以为信任构建一个平台。控制与信任是对立还是兼容，关键取决于控制机制的设计。事前的制度化的公平控制机制，有助于加强承诺，是建立长期信赖关系的更加坚实和有效的基础。事后的选择性的控制机制，只能激发不值得信任的行为，破坏忠诚。在控制与信任之间达成平衡的基本途径，是在构建企业的制度或控制机制的时候要疑人，但在日常工作中，领导者在心态上要信任人。■

原载《北大商业评论》2007年第1期

一个凡人呀

信任与否,还是要看执行是什么工作

ligy-0217

谢谢，很好，确实值得学习!!!