偏执狂的成功

木人

 

“辨证地吸收西方管理经验”、“要适合中国国情”、“因地制宜”等等，成为很多公司学习西方管理经验的原则。

是否正确？

前几天与一位朋友聊天，谈到他们在做的强制分布。朋友表示，去年做得很好，部门内有一个员工表现比较差，正好借着公司的制度将其劝退。今年将非常痛苦，因为大家表现都还不错，很难分出个高下，到时候还是不知道如何操作。作为HR负责人，他正在琢磨着是不是调整一下周期，变成两年强制分布一次。

他所说的问题，相信很多实施强制分布的企业都遇到过。他的改动建议也很合理，毕竟很难选出个优劣，非要如此，既难操作，对于等级最低的人来说，也不公平。

我相信很多跟他们相似的公司，在遇到这个问题时都会采取很多折中的方法，而且很可能折中到最后，把整个强制分布的框架都打散了。

这样做，也有充分的理由：我们要辨证地引进西方的管理工具，不合理的地方就是要去修订嘛。

前两天翻出了任正非的一篇旧文章：我的管理经验。其中有一段话，深深地触动了我：

在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

就是要“削足适履”，就是要先僵化，这与我们传统思维背道而驰的说法，看似不合情理，却蕴涵着巨大的智慧。

任正非的不合情理，正如韦尔奇对待“活力曲线”的狂热和偏执一样。

活力曲线为GE带来了客观的效果，原因并不在于GE的活力曲线政策规避了专家学者们所揭示出来的弊端，而在于GE将活力曲线的优势充分地发挥了出来。而GE之所以能够做到这一点，与中子弹韦尔奇的偏执和对活力曲线的不遗余力的支持，恐怕不无关系。

柳春鸣先生有句话：我常常在想，管理是不太适合老是拿出来讨论的，讨论讨论就变得中庸起来，而只有偏执狂才能生存。

在实践当中，偏执也许是一个优秀的管理者不可或缺的特征。

纵横驰骋

QUOTE:

是不太适合老是拿出来讨论的，讨论讨论就变得中庸起来，而只有偏执狂才能生存。

在实践当中，偏执也许是一个优秀的管理者不可或缺的特征。

这点我很认同 。其实所谓的偏执是“谋定而后动”的坚持  是经过深思熟虑的坚持 。这种偏执是成功者所必不可少的 。

demotool

这个也说不上是偏执吧.

小轩子

好困了.不看了.谢谢楼主.太长了.

shouchen

不懂作者的题目

miaozhenwe

如果是有老板的企业，老板的个性特征（有人叫命运）决定了企业的命运，这是毋庸质疑的。

成功的路有千千万，失败的企业都相似！

ajiewuyou

策划要活,管理要死!

管理本质是什么?不用大家给我搬来管理的各种定义。换个思维看管理，我觉得管理就是对变化的、不易控的因素等进行控制（控制也包括提升、改善）。比如，质量管理是对品质进行控制；人力资源管理；是对人力进行控制。还比如财务管理、物料管理、知识管理。

人，是管理活动中最活跃、最革命的要素。管理就是用一种适度控制其这种特性最不利的一面，所以要适度从严、从紧。

yatousmile

好像有一本书就是讲偏执狂成功的吧

fourstone

首先，我认为管理制度管理本身这种方法没有问题，问题出现在我们理解制度的产生和发展角度上出现了偏差．

　制度的诞生源于对人的怀疑，他的建立假设是人不能够自觉管理自己的这个假设．但是他的最终作用是让人能够提高自己工作效率和效果．

　现在通过一段时间的运用显然大家已经成功养成了自觉，自发的工作习惯和热情．因此制度的建设应该进行相应调整，考虑如何通过制度建设提高大家工作热情和效果．这个阶段应该考虑是对人工作能力激励和提高．因为制度本身已经成功完成它阶段性的管理目的了．

　这也是我们常说的，制度本身就是一个不断试错过程，关键制度本身已经不再适应目前管理情况，所以我们在保留过去制度基础上，进行新的制度管理创新和变化．

　

　华为老板的话，不是让我们即便看到制度的问题也不变化，而是告诉我们坚持管理制度这种形式通过法制大于人制这种思路和方向，不要变化．具体到制度本身来说，一旦发现他的问题，还是要采取变化的．我认为管理制度同管理实践本身本来就是一个互动过程，管理实践有多大，管理制度本身就应该有多大容量．现在问题就是容量已经小了，但是管理实践本身已经扩大了，自然制度发生响应变化，但是是在原有基础上的增加，不是推翻原由制度本身．

[此贴子已经被作者于2006-11-6 11:33:11编辑过]

larryl

总是“误入歧途”才能出奇制胜，有些时候正派高手都是从旁门左道开始的。

精力有限、资源有限，不偏执，如何集中优势兵力，取得局部战争胜利。

当然，企业达到一定规模之后，“人治”才会变为“理治”。