[管理‖综合精华]一个让我束手无策的问题，各位大侠有何高见？

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                                  华成贸易公司的用人困境
                                 
   华成贸易公司是一家创业不久的公司。公司成立刚刚四年，主营钢材贸易。由于国家近几年来实施扩张的财政政策，使得国内的钢铁贸易企业取得了高速的成长。华成就是在这样的大背景下快速成长的，由于该公司创始人潘建成敏锐的市场眼光和大胆的开拓，使得该公司后来居上，成为杭州钢材市场上数得着的“大户”，年销售额很快的达到了六个亿。
   但是华成公司在今年的上半年却在用人问题上遇到了一个尖锐的问题。华成的老总潘建成是一个很有雄心企业家，他认识到企业要发展，人才是关键。于是几年来陆续的引进了一些大学生，但是这些学生却是来一个走一个，一直到现在，公司还是没有一个本科生。这些学生走的时候都说是“不适应公司的环境”。潘总虽然做生意有一套，可是对这些大学生的心理却是无法理解，毕竟他连高中都没有读完。
潘总生于建德市的一个小镇上，现在公司用的很多人都是他的亲戚。这些人有的小学都没有毕业，但是几年来摸爬滚打，对市场和企业也不能说是完全的门外汉。他们认为这些大学生水平不怎么样，还不肯虚心的学习，指挥又指挥不动。潘总在他们建议下，再加上自己的观察，也赶走了不少人。华成公司成立之初，每周工作七天，而且没有加班工资，后来变成了每周工作六天，培训和其它的活动一般要占用休息时间。这和浙江一般的民营企业没有什么不同。
    从工资水平来讲，一般员工的月收入在1300元，中层工资也不高，只有两千元，但是奖金据说很可观。销售人员的收入还可以，华成一般业务员的工资都在三千元左右，略高于杭州的平均水平。
   大学生的流失让潘总很是恼火，但是更让他恼火的是上半年他委以重任的常务副总和营销管理部经理一起跳槽，而且成立了一家新的公司，带走了公司的不少客户。虽说现在公司有资源上的优势，业务还在继续发展，但是潘总看着自己的企业和培训中心一样，来了一批走一批，没有形成一个稳定的骨干层，还是感到非常的忧虑。
   潘总决心采取一些行动来改变一下目前的状况，他采取的第一步就是稳定中层的老哥们，给了他们轿车的期权。但刚过了几天，就有信传到他耳朵里，有一个刚买完期权车的中层的女儿在同一个市场里开了一家新的公司。尽管这位信誓旦旦，但是潘总又怎能不防？
   潘总想，这两年的钢材生意实在是太好做了，只要有客户，开个小公司，一年做直进直销业务也能挣个二十几万。也难怪这些人会离开公司。可是公司不可能给这些人每年发二十几万的薪水啊，这可怎么办？

neil868

这是一个很典型的家族式的民营企业经常碰到的问题，其主要原因有以下几点：1、随着公司的快速发展，规模的扩大，原有管理模式已经不合时宜了，而且原有的管理人员的管理能力也根不上公司的管理要求了。2、由于公司内部有很多的元老级人物，他们一起和老总打下了天下，但是现在在能力方面有所欠缺，而且还排斥外来的些新鲜血液，所以不能够留下人才。3、老总没有一个完善的管理体系，可能在对待不同能力的人上而且会以显得不公平，4、家族式企业的一个通病：每个家族成员都是老板，都想发号施令，会造成手下人不知所措，即违反了统一领导的原则。

leeiiii

1。工资的确是首要问题，他的工资水平并不高，还不如我们北方企业工资水平有竞争力！其实竞争力不仅是数量上而且是工资设计上，一定要让心高气胜的大学生有一块钱的工资象一大包爆米花的感觉，就是说名义工资的感觉最大化。

2。要想留人一定建立健全人力资源管理机制，要用家族中学历最高、亲合力最好、情况掌握最全面的人去负责。这一点可以参考〈第一修炼〉〈永远忠诚〉这两本书，不用派人去修什么HR的MBA

3。要有高参去总结老总的管理风格与业务骨干的执行风格，提炼出自己的企业文化。一定有如何开始人生起点的内容。

4。不要盲目地追求有多少本科生，Hr重质不重量，一流的企业有了一流的HRM后，争取多用二流的人才，便于管理同时降低成本。

5。企业内成长比较快或相对的成功者要帮助老板总结自己企业的工作流程，便于眼高的大学生进入角色，防止他们看人的土眼光。

车前草

1、注意企业文化的营造，上下形成比较好的工作氛围，我们企业就是靠这个留人。

2、制订完善的后勤保障制度，人本管理，重视大学生的意见，特别是非工资原因的意见。能够提供就尽量提供。我们专门设一副总裁管理这方面工作。

3、多使用职业经理人，而不是家族里的人，这样有利于企业制度的执行，职业经理人与员工一样是打工的，所以心理地位上至少平等，大家容易相处，很多员工走是以为作得不开心。

4、老总既然认识到人的重要就应该把人力资源管理作为绩效考核内容之一。

[em05][em15]

阿懒

以下是引用maha在2004-2-4 13:49:00的发言： 企业发展必经的三个阶段，任人为亲，任人为近，任人为贤。而想做到任人为贤又必须了解人的心理，懂得放权和激励。 人有三种需要：1 有想象的薪酬 2 足够的发展空间 3 成就感 如果一个公司岗位能满足这三点，大部分的人才都会留下来，那怎么做到。 首先要做的是把薪酬和绩效挂钩，你做了多少贡献，你就拿多少钱，这会涉及绩效的量化和执行。 其次，是做到各领导岗位的浮动，你做的贡献有多少，你的能力有多少就坐什么位子。 第三，就是充分的放权，让大家独立去做，不要压制，要记得物质和精神的双重激励。 说来简单，做起来蛮复杂，细节不多说，呵呵

maha家人的企业用人三阶段理论我觉得说得非常精辟，给了我很大的启发。

多谢了！

krsls

我个人认为该公司存在如下一些问题:


一.沟通问题:老总没有跟员工,特别是新进大学生的沟通,没有了解他们的需要,大学生也不清楚老总的期望.


二.用人机制上的问题:根据案例,该老总比较信任自己人,没有充分信任大学生,对大学生的使用上没有很好的机制,难以发挥他们的作用,可能也没有给他们可以犯错误的机会.


三.薪酬机制上的问题:


四.企业文化建设上的问题:

waterstill

这首先是老板自己的问题


第一，还请他自己检查一下自己的管理行为，以及收集一下他人多他的评价


第二，多思考，钱以外的吸引力，公司还有什么别人不可比拟的或是特别的地方，如果没有，别人去开类似公司竞争也不足为奇


第三，人员招聘的问题，没有找到企业真正想要的人，或是对企业发展问题审视不清，大学生不代表什么，仅仅是一个学历而已，你要挑选的是适合的人，而不是高学历或是年轻人


第四，面对竞争策略，可以采取战国时秦国策略，远交近攻，寻找市场的同盟者，共同做大市场，要有一个开阔的胸怀来做市场，作公司！

maha

企业发展必经的三个阶段，任人为亲，任人为近，任人为贤。而想做到任人为贤又必须了解人的心理，懂得放权和激励。


人有三种需要：1 有想象的薪酬         2 足够的发展空间         3 成就感 如果一个公司岗位能满足这三点，大部分的人才都会留下来，那怎么做到。


首先要做的是把薪酬和绩效挂钩，你做了多少贡献，你就拿多少钱，这会涉及绩效的量化和执行。


其次，是做到各领导岗位的浮动，你做的贡献有多少，你的能力有多少就坐什么位子。


第三，就是充分的放权，让大家独立去做，不要压制，要记得物质和精神的双重激励。


说来简单，做起来蛮复杂，细节不多说，呵呵

sunxiao

好

三石

大家都知道创业的成功率是非常低的。很多人也许没有认识到这一点，总是想创业，就让他们去试一试也好，不曾经历不曾经验！


企业的员工只要有适当的稳定性和流动性的，流水不腐，问题在于如何“适当”。


为别人工作有收入，当然也有机会成本！管理人员一定要知道每一个员工在公司工作的机会成本到底要多大，然后降低其机会成本就是了。也就是说，公司需要增加筹码，使员工离开的机会成本大大降低，诸如奖金、股份之类的，很多方式都可以的。如果着一点公司无法解决，只能说这个公司在竞争“员工”这一最重要的方面，缺少竞争力，市场不相信眼泪啊，优胜劣汰，只有接受现实吧。