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我所在公司是广东沿海一个中小城市的房地产企业，从施工队开始，于2000年从建筑进入房地产开发，主要业务是老城区改造和住宅楼盘开发。下面简单介绍公司组织架构和基本情况。如图所示（公司管理层都是当初的创业元老，与老总经历过许多大风大雨）。 1 物业管理子公司，为公司新开发一大型楼盘服务，不参与公司运作，后面不提。 2 工程部，设立一名副总，负责各类工程项目。对外则为建筑子公司，设立一名经理，负责建筑工程的进行。子公司资质为三级，当有一些工程无力或无资格承担时，由母公司工程部负责外包事项。 3 财务部设立一名财务总监，下属母公司和子公司两套会计出纳，但是所有收支都由母公司掌控。子公司财务人员只负责材料采购的审核和人员工资及制作对外报表。 4 销售部设立一名副总。原来外聘一名专门的销售经理，被挖走后，销售工作由深圳一家公司承包，并派出一名经理入驻。 5 办公室由一名行政主任负责。其管理范围极大，包括后勤工作——食堂，车队，办公用品采购等；人事工作——员工的考勤管理，工资单审核，行政工作——上交报表的审查，办公室人员管理，各类通知、活动安排等。 老总一般只面对各管理人员，但所有现金支出都要经过他的审批。 公司的优势：老总比较豪爽，员工的待遇相对其他民企高，过年过节都有补贴或者活动，并有旅游机会。因此，员工满意度较高。公司与各承包商、材料销售各方面关系较好——还是因为老板豪爽～～公司中有能力的人待遇特别好，有利于人才的入驻。 劣势：公司高层都是老臣子，相对来说能力参差不齐。现在公司处于流动资金比较紧缺的。公司的管理制度不完善，除了财务外，其他的都是由以前的一些简单规章和习惯。由于没有设立人力资源部门，员工工作没有绩效考评，没有确定的奖罚制度。岗位设置也有经验而定，随着公司的发展变得有些不合适。 机会：本市经济近年来发展较好，市民购买能力提高；政府开始对旧城进行改造。 挑战：本地新的房地产投资公司不断涌现，外地大型房企也开始进入本地市场。 公司本身并没有特别的核心竞争力，只是因为市场行情高涨而发展得不错，但是今年国家开始抑制房地产开发热。剩下的优势是与政府关系较好，可以接到一些城区改造的工程，（老总除了豪爽，并不黑心，呵呵）。 障碍：2004年曾经引入过一批职业经理人全面接管公司运营，历经半年，以失败告终。所有职业经理人辞职，留下一封信：公司原管理人员共同抵制公司的改革，员工不太接受。不过，他们留下了一些好的制度。 我的问题：怎么去说服老总进行再一次的企业变革。  | 
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