测试您在HR业内的水平如何

流水心

有四个人现在BBC公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部主管和销售部经理，雷夫和麦可是无话不谈的朋友并分别是人力资源部人事助理和销售部文员。

杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请计划在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源部经理歌顿先生，歌顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦可，安排麦可领取相应的补偿并让麦可离开公司。

雷夫觉得应在此时应帮麦克度过难关，为了使麦可留下来，他将此事告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与BBC公司的麦可是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。

何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询问了麦可的工作表现。

哥顿感到事情重大，向总经理汇报了基本情况，两天后，哥顿接到了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。

问：1， 如果你是人力资源部经理歌顿先生，您将如何处理？

2， 如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，您又该如何处理？

phenix99

以下愚见：

不管董事会讨论结果如何

雷夫一定淘汰，决不留情。工作操守问题。

对于麦克，暂时留用在销售部，事件平息之后直接将其调到其它部门或升高其职位，但只是给一个空职而已，让他闲着。到一定的时候，将其“干掉”。

歌顿必须对雷夫事件引以为戒，HR 工作纪律再次强调。最好对自己做出处罚，以示警戒。

杰克作为部门经理和销售经理存在下面两个问题

1.杰克作为部门经理对部下不够关心，没有彻底掌握部下情况。

2.杰克作为销售部经理，没有对客户进行足够了解。对客户情况把握不准确。

处理方法：1..限期整改，对客户进一步把握。

2.对部下多了解情况，订立游戏规则。特别是客户安排的人。违反游戏规则，一样出局。公司是赢利，不是慈善单位。

[此贴子已经被作者于2005-12-27 22:33:06编辑过]

我爱杰西卡

[em01]具体情况具体分析，前提条件可以假设的太多了，别的不想多说。目的只有一个不能因小失大就可以了。有了根本的目标，任何问题都是可以解决的。

xuanmingzh

各位家人的讨论给了我很多启示，不过感觉都还是围绕着麦克留或不留这个问题进行探讨。这个案例暴露出的是业务单一的问题吗？是内部员工不忠的问题吗？是麦克不能胜任的问题吗？ 其实是这个公司的人力资源制度的重大缺陷啊。在这一点上， tony_xjd 说得非常正确，哥顿是个不合格的HR主管。

我不想谈什么是规范的人力资源制度，我们先对以上的三个问题进行分析，答案就水落石出。

首先，一个大客户占了一个公司80％的业务。这个也许不正常，但是在现实中是极有可能的。比如一些小公司为波音公司造零件，波音公司的的订单有时就是它们一年的全部业务。对它们来说，扩展业务不是单纯的一个战略问题。转型比裁员要难得多了。也就如何是说，如何改善和巩固与大客户的关系，促进二者的共荣，这才是公司战略的重点。

雷夫的泄密是如何被公司知晓的并不重要。对雷夫的处理也不是案例讨论的重点。就算雷夫不存在，麦克被正式辞退时何麻子进行施压公司也是顶不住的。从这一点来说，雷夫的角色使得公司与何麻子、麦克避免了正面的、危险的冲突。如果我们重新审视一下案例，就会发现，雷夫的举措实际上使得公司获得了最好的结果：既向麦克施压，又向大客户显示了自己的重要性。

第三个问题是重点：麦克有错吗？现在的人力资源工作者一定要牢牢记住自己的角色：是一个服务者！服务者的宗旨是什么？顾客就是上帝啊！人力资源部的顾客是谁？是企业的员工啊！在把麦克辞退以前，人力资源部要自己反省： 1。麦克的职位说明书是怎么写的？他的工作职责是什么？ 2。当初是怎么招聘和录用麦克的？从招聘记录上看，他当时的能力是怎么样的？是谁做出这个决定的？ 3。当时为什么把麦克安排在这个岗位上？是否从能岗匹配的角度出发？ 4。麦克上岗以后，对他进行了哪些培训？培训的结果如何？ 5。麦克经过培训后可以胜任吗？如果原来可以胜任那么为什么现在不能胜任了？是工作职责变了还是他年老力衰退步了，还是杰克的管理出了问题？ 6。杰克发现麦克不能胜任工作了，采取了哪些措施进行改进？找他谈话一起分析和改进绩效吗？哥顿的人力资源部做了哪些工作，安排他进行培训了吗？考虑过换岗吗？ ……

实际上，从雷夫的泄密我们还悲哀地发现，这么重要的情报（麦克和何麻子的关系），作为人事助理没有参与人力资源部的重大决策（辞退员工），这个部门所作所为多么草率，或者是多么独断。

现在我想大家都会明白，麦克没有错。错的是哥顿和杰克。正是他们的无能使公司差一点陷入了和大客户冲突的危险境地。好在何麻子还是一个比较聪明人，用一种不动声色的方式提醒了这个公司。这次事件实际上对于公司是逃过一劫。

在麦克的事情上，哥顿和人力资源部现在只能是亡羊补牢。培训，培训不合格换岗。如果你要问我换岗培训再不合格哪怎么办？我只能问你你的培训有没有问题？我们可以想象如果这个公司的人力资源制度，从招聘、录用、培训、绩效管理，员工发展……都是规范的话。怎么会把事情搞得这么糟糕？怎么出现麦克这样的问题？

不过这个公司似乎尚未意识到建立规范人力资源制度的重要性。类似的故事还将上演。

另外提一句，有些家人可能觉得国外就不会出现这种裙带关系。其实不是的，我现在在国外，发现国外这样的事情也并不罕见。但是在国外这个确实不是问题。因为一个员工从进入组织开始，就像一个零件上了流水线，他会被自动的塑造成一个合格的产品；同时采用TQM对人力资源管理流程进行控制，最大限度降低坏品率。

tony_xjd

一起在潜水，看到这么有趣味的题目，忍不住冒出来说了句：

首先要说明：哥顿是个不合格的HR主管。原因：一是部门员工管理有欠缺；二是流程上有漏洞；三是没有有效发挥HR的专业影响，或者说没有体现HR的价值。

1.这是哥顿自己能解决并且能给公司创造价值的一个机会；不应报告董事会。

2.麦可无论如何不能开除。甚至不能刺激他。

3.采取措施消除何麻子疑虑：有很多人都说到了办法；

4.人事决策点对点递交；

5.和杰克一起表扬雷夫，赞扬他为公司做出了重大贡献，挽回了可能发生的重大损失；

6.在恰当时机(下一次考核后)，麦可调岗或重新安排工作内容；

7.一年内开掉雷夫。

[em01]

wangdee

觉得小七和写意说的很有道理，前提是：不能得罪何麻子，80%的业务比什么都重要。

如果要作工作的话，应该找何麻子作工作，多沟通，与麦克怎样无关。

其次，要将麦克对公司的影响降到最低，把他调到一个可有可无的岗位就可以了，眼不见心不烦。

cloudy1111

我只说一句，为什么在杰克与哥顿协商的时候不能像董事会那样考虑问题，如果哥顿能及时得知何麻子的信息，就不会有这种事了，当然，雷夫是应当受批评教育的。

scholl608

向前辈们学习~~~~~~~

[em01][em01][em01]

dragonlz

首先，声明我非专业HR人员。

其次，如果是我，会综合各方面的情况来决定麦克的去留。 1.从职业道德上来说我应该先了解麦可会被辞退的原因，根据其的绩效考核、相关同事的意见、杰克的辞退依据，然后综合根据公司的制度考评是否该辞退麦克。如果在没有何麻子并且符合公司规章制度的情况下，会积极的推动辞退进程。 2.公司生存的前提是业务的持续增长，何麻子的权利影响占公司总体业务80％的情况下，必须慎重考虑麦克的去留。 2.1若公司处在成长期需要大量业务做为支撑，会留下麦克，但调动麦克的工作部门，使其能发挥其能力。 2.2若公司处在成熟期，公司的对外市场营销，产品、服务销售为广大客户所接受，会坚决的采取辞退。 3.HR的作用就是为公司选择合适人员为公司的持续增长提供动力，麦克在销售部门业绩不佳，未必在其他部门不能发挥其能力，避免杰克与麦克个人恩怨影响公司运作。整合公司内部资源是HR非常重要的工作，做为老板通常会把“一分钱掰成2瓣来花”，所以不断的发现内部员工的能力，并适时调整其工作岗位是与老板的想法不谋而合的。所以会采用“人尽其才”的策略，而非一刀切。

再次，若公司决定辞退麦克肯定权衡过何麻子权利影响、公司自身业务拓展能力、行业情况。做为HR经理应该尽力执行。但要做些有针对性的措施： 1.心平气和找麦克谈，首先肯定其为公司的发展发挥了其能力，但其能力不能达到公司对销售人员的要求，根据公司规定辞退他。 2.企业和政府关系需要适时维护，所以需要加大对政府公关的力度和方式。 3.可能的话通过公司的渠道为麦克找个合适的工作。 4.辞退雷夫或调离岗位，因为其破坏了公司的保密制度，其性质远比麦克工作能力不够恶劣。

最后，招聘新的销售人员。

最最后，请大家给予指点

lysxj

3楼和5楼意见综合一下就可以了。另外补充一个冒险做法：提升麦克负责何麻子在公司的相关业务工作，让何麻子自己意识到问题的严重性，自己“大义灭亲”，当然各主管要把事情的发展控制住，但是可以适当夸大麦克某些失误的后果！赫赫，不过绩效沟通和绩效改进是必须的环节