[原创] 战略再审视之抛砖引玉 波士顿在汇源战略上错在哪里？

yongwei200

波士顿在汇源战略中违背了一条基本战略原则： 即

集中优势兵力歼灭敌人

原则应用的简单分析：

从拿破仑到林彪，胜利的关键要素是集中精锐部队，形成相对优势，并有重点、有顺序地消灭敌人。

细分市场是此基本原则在商业上的应用，而“百事可乐”则是经典案例。 “百事可乐”通过聚焦青少年市场有效夺取了“可口可乐”的大量份额。 而后，软饮料进一步细分，例如功能饮料、果汁饮料、矿泉水等，市场被有效分隔，并造就不同细分市场的领导者。

对波士顿战略的简要分析：

波士顿的汇源战略是一个“大而全”的战略结论： 它首先要求汇源在品种上不仅要占领中高果汁市场，而且要占领果汁饮料及果蔬汁等市场； 在地域上不仅仅要保证大城市的领导地位，更要去广大的中小城市； 在渠道上，则要“大小通吃”。

这个战略是一个三维立体地图。 它不仅仅需要细分市场拓展、地域扩展及渠道扩张，而且需要营销人员对中国果汁及果汁饮料几乎所有的细分市场有精确的把握，需要大量的广告人才进行创意及传播，需要精明强干的产品研发队伍，而且还需要一个庞大的销售体系保证不同渠道的有效拓展及维护。

从投入分析来看，由于其宽广的战线及庞大的体系。 不仅仅需要大量的资金，其发展规划、战略组织、营销策略等配套规划也非常复杂。 更重要的是执行这些规划的人员要素质高、团队协作能力强、协调默契、且整个系统反应速度快。 而这样的要求不仅仅是中国企业难以企望，放眼世界也没有几家能够较好地完成。

从预期目标分析，如果战略目标能够实现的话，中国将出现一个“巨无霸”式的饮料集团，其规模将远远超过可口可乐（中国）等老牌市场领导者，而且也能够在很大程度上“笑傲”世界饮料市场。 但是从国际、国内的现实经验看，这种目标在过去没有过长期成功的先例，将来也很难有。

简要总结：

如果一个战略不遵循“集中优势兵力歼灭敌人”的基本战略原则的话，会很容易在不自觉中脱离企业实际，并形成不切合实际的目标，以及错误的整体战略规划。

如果企业按照错误规划执行的话，损失的将可能不仅仅是资金，更大的损失在于时间（即生命）。

（波士顿的汇源战略在家园里可以下载的到）

愿意与对战略有兴趣的家人共同研究不同的战略报告，共同提升。

我的email是： wyw909@163.com

sirguo

有道理

qingyuan99

同意楼主观点

寒风踏雪

那个方案本身就是汇源弃用的方案，虽然做的很用心，但是更多的是一种项目建议的性质，探讨性的成分居多。德隆买单而已。没太多可讨论的。并不能代表波士顿最终执行意见。

 

wfafu

能否明确界定一下问题。汇仁战略错误体现在那些方面？还有感觉波士顿的战略规划是分析评估了几个维度的增长机会-细分产品市场、区域市场、渠道等，但也少有实施的优先级（包括区域的先后进入顺序），并非各条战线齐头并进

muwuyu

如上面所言，集中优势兵力先做大城市，战略选择应该是企业正视本身战略资源的过程。选择城市也应该有目标的选择，例如被选城市企业竞争程度（包括潜在竞争者），供应商实力，消费者偏好等等。

我不同意战略就是为了消灭竞争对手，战争毕竟是残酷的，难道消灭了敌人自己就没有损失？

muwuyu

战略不是战术，战术才是为了战斗。战略应该是优化产业结构的一个管理过程。

云彩

我个人认为，整个咨询最大的败笔之一是波士顿矩阵的固有缺点——即波士顿矩阵的两个内涵的前提条件：

一、波士顿矩阵默认分析对象为封闭系统。放在企业来说，就是企业只能通过内部业务之间的资金融通才能获得资金，但实际上，现实中企业的外部融资途径非常多，比如发行银行贷款、发行企业债卷、上市融资，或上市公司可以增发股票等等。

二、波士顿矩阵的两个分析维度本身简化了企业所在环境，对现代企业来说至关重要的因素不仅这两个。

寒雪

同意楼上几位的观点

有时候咨询公司不去迎合客户的观点很难拿的到单子。

但是咨询公司可不可以宁愿不拿下这个项目也要做出一个合适的解决方案呢

yongwei200

楼上是说我要给你发资料吗？

其实我觉得“集中优势兵力”很简单。 例如，大城市的果汁市场的规模效益高，就集中力量做大城市，把大城市做深做透，利润就很高，同时品牌地位也能树立。 然后再向二级城市蔓延。 也就是细分市场理论，也就是俗话说的先做强，后做大。