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格物者
管理咨询项目的失败不能简单归结于咨询顾问自身，企业一方责任同样重大。比如我们经常遇到的一些问题：首先是企业内部的数据和信息往往失灵，而市场监测体系又不健全，咨询顾问对企业内部素质的判断很大程度来自企业“编造”的数字。这种办法用来对付银行、政府非常有效，但是用来对付咨询顾问，就会“rubbish in,rubbish out”，怪不得咨询顾问。再一个问题是企业盲目扩张的冲动实在太强烈，往往在合同里就约定要做一个“进入世界500强”、“创建一流跨国公司”之类的限定，而且一旦咨询顾问提出疑义，只有两个下场：倒霉的走人，运气好的被告知：“你的思想不够解放，只管去设计，能否实现由企业想办法”。
面对这样的业主，焉有不失败之理？
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志学者
战略制订的目的本身就是“有所为，有所不为”，而往往人们在制订战略时却忘了这个基本原则，忘记自身的资源能力是有限的。
诚意者
同意上面一位家人的看法
咨询公司做出怎样的咨询,最后拍板实施此战略的还是企业的领导人
波士顿或许最初是没有做出这样贪大求全的战略决策的,也许正是顺应汇源领导人的意思而做出这样的决定
国内很多企业,尤其是像汇源这种要大不大,要小不小,要优秀不够优秀,要差也不算差的企业,特别喜欢一锅端,什么市场都要进入,总认为自己的能力没问题,最终还是害了自己.
弱密码用户
受益良多!
我会记得的,希望不会步他们的后尘!
老兄说好给我发资料也不理我拉，我这几天正在思考这个问题：集中兵力打敌人！很认同。你应该给出新的战略逻辑呀！好像没有具体一点的思路：到底它该怎么做？中国的企业都在价格战中无可奈何！
我的思考应该是这样的：
一、找出企业的最优能力要素或组合
二、找到企业产品的客户偏好
三、如果找不到该偏好就从整个行业活动中找
四、战略和能力差距需要匹配。
治国者
楼上是说我要给你发资料吗？
其实我觉得“集中优势兵力”很简单。 例如，大城市的果汁市场的规模效益高，就集中力量做大城市，把大城市做深做透，利润就很高，同时品牌地位也能树立。 然后再向二级城市蔓延。 也就是细分市场理论，也就是俗话说的先做强，后做大。
同意楼上几位的观点
有时候咨询公司不去迎合客户的观点很难拿的到单子。
但是咨询公司可不可以宁愿不拿下这个项目也要做出一个合适的解决方案呢
我个人认为，整个咨询最大的败笔之一是波士顿矩阵的固有缺点——即波士顿矩阵的两个内涵的前提条件：
一、波士顿矩阵默认分析对象为封闭系统。放在企业来说，就是企业只能通过内部业务之间的资金融通才能获得资金，但实际上，现实中企业的外部融资途径非常多，比如发行银行贷款、发行企业债卷、上市融资，或上市公司可以增发股票等等。
二、波士顿矩阵的两个分析维度本身简化了企业所在环境，对现代企业来说至关重要的因素不仅这两个。
战略不是战术，战术才是为了战斗。战略应该是优化产业结构的一个管理过程。
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