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行政助理-成长日志之三 接触服务供应商
先从车的供应商说起吧，这个环节我整整用了1年时间。
先说说客观情况:
我们公司除了自己的几台车外，将通勤和大部分商务用车都外包了。供应商是一家本地的小公司，老板在当地社会有一定的影响力。公安，司法，税务等衙门口都有联系。这家供应商从公司成立之初就为我们服务，老板本人也曾是公司的司机，后来辞职自己开公司，在当时总务的帮助下，接下我们生意至今。
公司的背景：
车的供应商和当时的总务主任关系非常不错，更重要的是和我们负总关系也很密切。当时的总务主任调回原单位后，供应商更是不把后来的总务放在眼里，倚仗各种关系，非常强势。
服务：
车的硬件条件来说可谓一般，所有车中只有一台新车，其他车龄都超十年，夏天热，冬天冷。司机态度强势，服务较差。车辆管理的软件方面也非常弱。
我面临的困境：
一.如何摆正供应商和总务之间的关系？
二.如何处理员工积蓄已久的抱怨和不满？
三.如何处理与公司上层在供应商管理方面的各种意见？
我的措施：
一.如何摆正供应商和总务之间的关系？
想要解决这个问题，首先要明确我们之间正常应该是什么样的关系？
我认为，我们存在两层关系。（1）管理与被管理的关系；（2）合作共赢的关系
第一层关系，决定了我们在日常事务中所处的地位，总务是管理者，供应商则是被管理者。这就意味着，供应商应当遵从总务的意见，而不可以擅自采取任何行动和措施。
第二层关系，决定了我们在管理与被管理的过程中应保持的态度，即合作共赢的方式，而非单纯的管与被管。
明确了关系，相应的措施也就水到渠成，我做了如下的动作：
1.建立基本的车辆管理流程，在总务与供应商间建立有章可循的工作方式。
2.制作书面的服务评价单，任何总务认为不符合要求的问题都以书面形式下达供应商。
3.将1和2中的内容添加到服务合同中
4.加强日常管理检查，并增大处罚力度
这4条是用来理顺第一层关系的。通过这4个措施，供应商必然会感受到巨大的压力和不满，我说过，现在的总务是新成立的组，供应商不把总务放在眼里很容易理解。但这4条一出，就一下将总务和供应商之间的矛盾激化。其实，我对内的原则是稳定压倒一切，但对外，单方面求稳定是行不通的。所以，必须让供应商感受到压力。果然，很快就有了效果。在一次总务对车辆要求整改的过程中，供应商单方面拒绝整改，并拒绝与总务对话。我先后下达4张整改通知单并每次罚款2000元，供应商更是以停发一条通勤线路的方式来找回损失。总务立刻下达通知，将停止支付相关线路费用，所影响员工打车上班，由供应商负责费用。双方矛盾激化到最大。最后，供应商找到公司负总，去告我们的状。但对于我们的正常管理上面又不好说什么，最后供应商妥协了。一切恢复，执行总务意见。与此同时，总务及时把整个事情的过程向上报告，并阐明，总务的立场是为了维护公司和员工的利益，同时，也是在帮助供应商提高服务水平和竞争力，以此给夹在中间的领导铺好出路。
通过这件有标志性的事件以及之后的不间断的小摩擦，总务渐渐把主动权掌握在了手里，管理与被管理的关系和途径基本显现。而如何让供应商明白我们其实是合作共赢的关系，则是细水长流的事儿。在工作中，不断给供应商灌输这样的理念，告诉他们总务所做的是为双方都有利的事儿，而且要让他感受到由于要求的提高，他的服务水平和竞争力也在提高。
二.如何处理员工积蓄已久的抱怨和不满？
首先，还是要明确立场和态度，这非常重要。在我看来，总务在这个事情的处理过程中就像一个家长。员工是我们的孩子，而供应商是别人家孩子，两个孩子发生矛盾怎么办？我肯定先站在自己孩子这边考虑矛盾的缘由，分析对错，如果自己家孩子很有理，然后再去找别人家孩子算账，但如果自己家孩子就有不对，那也得批评教育先。
俗话说冰冻三尺非一日之寒，在长期供应商强势的服务下，员工不仅对供应商极度不满，也由此迁怒于总务。说实话，刚开始的那段时期真的是面临了巨大的压力。
其实在解决第一个问题的时候，我们已经差不多解决了员工迁怒于总务那部分怨气了，他们迁怒于总务，无非是觉得总务懦弱不作为，而在理顺的谁管理谁的问题时，我们故意对外放出一定的消息，并当众采取一些强硬的措施，使得员工看到了新总务的力度，从而也重新对总务建立的信心。
而越是对总务信任，大家对于供应商的不满就越会大量反馈到总务。如何控制和减少这些怨气，又是摆在我们面前的一道难题。员工车辆代表会，就是为解决这个矛盾而成立的。我认为，化解矛盾与怨气不能光靠堵，而要靠疏。应该给大家说话的机会的渠道。而哪些人可以作为代表呢，我大胆的选择了每辆车上有一定影响力的员工，其中90%都是中层管理者。为什么这么选，这样做总务会不会面临很难掌控的局面？毕竟这些人都很有想法而且很难对付。其实不然，这些中层管理者都带这自己的团队，在公司有一定话语权和影响力，这正是总务需要的。如何将总务的声音传达给每一个人，他们就是媒介。而且由于做到中层管理，他们提的建议和抱怨都不会很小儿科，大都触及实质问题，这样总务就能抓住重点，摒除其他无谓的抱怨，看得更清楚透彻。
当然，他们着实很难掌控，起初的代表会，大多数时候我都处在很难掌控的境地，处境尴尬。但不要急，毕竟刚接手，积蓄的那么久的抱怨总要发泄，我就当是收集素材。但不得不说，我在之前岗位建立起的人际关系，还是给了我很多帮助，这些代表里有几个都是我的老上级，他们还是起到了一些缓冲的作用。随着问题的收集，我整理了一些普遍问题和矛盾，并在可能的条件下，要求供应商改进。此举还是有效果的。随着问题收集的越来越全面，我已经不在打无准备之仗了。每次开会前，我都充分考虑会上会提出什么，怎么解决，如何答复，并做好ppt。在会上，我会有意识的引导大家探讨相关问题，最后我进行总结并将我的建议，处理方案等展示给大家，当然这些都是我事先预料到并准备好的。渐渐的我已经能够掌控这个代表会，而这些代表在我日后的管理工作中给了我莫大的帮助。
就这样，第二个问题也缓和了许多，矛盾肯定避免不了，但大部分都在我的控制范围内。
三.如何处理与公司上层在供应商管理方面的各种意见？
还是那句话，时刻保持与领导的沟通，但沟通前，一定要知道领导大概的意思，准备好你的解决方案，记住，一定要有各种准备，肯定的，否定的都要有。千万不能把问题直接摆个领导，让他们处境尴尬我们的日子就不会好过！永远给领导留出路来!
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