案例分析：该企业如何摆脱困境

duzixin

案例： 公司因产品属单件小批量生产方式，产品、工艺均不固定，很大程度上取决于人员能力，作业方法仍未脱离手工作坊生产模式。公司没有一个大学生。因人力问题，组织架构一变再变。由于行业限制，人员难以招聘，人才绝大多数靠自己培养。 公司属于家族式企业，老板的亲友广泛的分布于各部门。同时，为留住人，公司以前鼓励员工带家属进厂，公司50%以上人员都是关系户。

各部门都自觉很忙，常常加班，但并未有什么绩效，产量低下。

基本上无品质控制系统，品控人员能力严重不足，质量问题很多，而且得不到解决。

技术人员奇缺，产品开发速度迟缓。

各部门没完成任务的理由基本上都是其他部门的问题，与已无关。

公司物料由老板亲友管理，管理一团糟，没有任何出入手续和帐本；老板的亲友都可出外采购，造成仓库大量物料积压报废；销售人员被充分授权，销售合同由销售部门每月报财务，但往往滞后几个月，而且很多没有合同。而且，放线太长，有失控危险。老板无法清楚知道自己是否赚钱。

公司制定的许多制度，包括ISO9000程序文件。在制作时，均被相关部门要求细到每个岗位应该如何做，表格如何填写，理由是不这样他们就不会做。做完后讨论时均无任何问题，待执行时，就有这样那样的问题，或是无视文件的存在，无法得到有效实施。

老板习惯人性化管理，很精明，而且清楚的知道自己的弱点和感到危机，希望借助外力改变这种情况，请管理公司进行辅导改善，但收效甚微。

若你是老板，你会怎样解决这些问题？

wsbsmn

给你个建议，管理技术分开，让管理中高层流动，呵呵，里面的道理我想你们应该明白的

dream6868

以下是引用duzixin在2004-6-22 16:33:17的发言：

本想再发一贴讨论人才与环境的关系。既然willson911兄提及此事，就在这里讨论吧。

在公司管理没有顺畅之前，会不会留住人才呢？人才需要什么样的环境和发展空间呢？若按willson911兄的建议，人才是否可以留得住呢？

我觉得这个企业不是留住人才的问题，就目前阶段也不需要特别牛的人才

这样的人才，企业留不住，还不如低水平扩大规模，学习别人的技术，也比自己养技术人员来的合算！

你说呢？

dream6868

我们是不是可以改变一个思路：

咨询好像一直就是找企业的毛病，但是毛病太多的企业可不可以找优点呢？

既然这个企业的毛病这么多，那么它应该早死掉了，但是他还活着，你不觉得奇怪吗？

你要修改他的毛病不是那么容易，何不找找他的优点，发挥一下呢？

这样也许执行起来，就方便一些。比如企业的技术，人员的是家属，可能交流就比较方便，然后一个家族一个部分，这样提高合作能力。等等-----------

请大家批评指教

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duzixin

本想再发一贴讨论人才与环境的关系。既然willson911兄提及此事，就在这里讨论吧。

在公司管理没有顺畅之前，会不会留住人才呢？人才需要什么样的环境和发展空间呢？若按willson911兄的建议，人才是否可以留得住呢？

willson911

我担心的是执行的问题。在企业执行过程种出现的变数是很难控制的。所以，大家在讨论问题的时候请考虑执行，也就是各自意见的可行性问题。

该案例中老板在变革过程中的作用是非常重要的，甚至没有他的主持大局，以下的工作将很难开展。为了公司的运作合理的走出家族式的束缚，本人觉得有以下步骤来实施

（1）第一，首先提高绩效问题。可以通过奖励乘法的措施提高工作效率，当然这个过程需要注意的是严格控制产品的质量问题。该方面制订出严格的操作和考核标准。

（2）逐步的引入“外员”；外员的逐渐进入是本公司家族员工逐渐推出的一个过程。当外来员工和家族员工达到合适比例的情况下，引入高级管理人才，协助老板完成该公司的转型。该高级管理人员协助老板制订严格的制度，并监督执行。创造合适的文化氛围。

（3）继续引进外来员工。

进入管理化后，可采用以上各位家人的策略来使该公司快速发展。

duzixin

以下是引用古董在2004-6-20 14:56:32的发言：

……

但一个实际的企业管理者，却完全不是这样：他面向的未来，是具体的日复一日的连续性工作，他常常被某种“意外”所打断，使得管理工作终止或是完全改变了方向，一切都没有按照预计的计划执行。这时候，管理者就会发现，原来实际管理工作是应对各种意外，考验的是处理意外的“对付能力”。

这个就应该是咨询师与管理者的主要区别吧！

有时候有这种感觉，看的管理书籍和资料只是增加了谈资，说起来可以头头是道，分析方案一套一套，但一旦应用起来，好象并不完全是那么回事。各种管理方法中隐藏了太多的假设，而实际的不确定因素又太多，在管理工作中就成了努力实现假设和解决各种突发的不确定因素。

到底是让管理方法去适应企业实际情况，还是让企业实际情况去符合管理方法要求？

duzixin

以下是引用lzl548在2004-6-19 16:45:46的发言：

duzixin朋友，你看我乱七八糟写了这么多，都在务虚。争取有时间在和你讨论些具体的东西吧。

lzl548兄，上次与你说的事已有结果，请注意看邮件。希望能早日见到你！

古董

借着duzixin兄的这个话题，继续感慨一下。

我以为自己说得东西都是很好理解的东西，却发现要经过一番解释才能被理解，真是感慨：企业管理这么务实的工作，很多道理是如此的浅显、甚至就是一般的生活常识，怎么就变得人为的复杂起来了？真是不由得感慨一声啊。

一个咨询师它的工作，就是以理性的观点思维，去判断认识企业的未来，所以，他的工作是假设未来就那么一种情况，并且是按着它预想的方向、不变的前进，因此，他常常是在办公桌后伏案构想全盘计划。

但一个实际的企业管理者，却完全不是这样：他面向的未来，是具体的日复一日的连续性工作，他常常被某种“意外”所打断，使得管理工作终止或是完全改变了方向，一切都没有按照预计的计划执行。这时候，管理者就会发现，原来实际管理工作是应对各种意外，考验的是处理意外的“对付能力”。

二者之间，没有谁对谁错，而是职业的角度不同带来的不同。假如咨询师不是假设未来就是那个“不变的样子”，他就没法工作了。但一个实际管理者，要是执着的一成不变，那就真的成了无知和灾难了。二者的关系，其实正好是相辅相成的互补关系。

要说有错的话，那是管理理论的错误。管理理论总是试图让人相信：以全面的、静止状态的分析结论，是正确并且要坚定不移执行的。殊不知企业管理，每天都要发生大大小小的、几十起甚至上百起各种意外事件，或是违规违纪事件，你不要试图消灭它们（事实上你也消灭不了），而更注意的是：任何一个意外事件，都可能是一个潜在的商机！

这个道理很简单：因为假如世界的未来一旦确认了，商机也就消失了，小企业在一个确认的未来里，哪里来的机会战胜大企业？！岂不成了确定的企业格局里的牺牲品？所以，我非常厌恶波特的那个什么战略，它就是教人以静止的眼光去看待未来的不确定的世界。

感慨一下。

duzixin

以下是引用古董在2004-6-19 23:02:57的发言：

duzixin兄未解我所说的“责任清理”之意-------“责任清理”本身是一个动态的过程，你会在清理过程中发现很多有趣的新的东西。

不要学咨询师做事先详细的周密的安排-----这是咨询师的工作方法。一个实际的企业管理者不是这样工作的，而是在清理责任中发现问题、随时沟通、并达成共识，在责任清理完毕之时，也就是实现责任履行之时----假如没有做到这样的效果，不是这种工作方法的错误，而是你的工作能力出了问题。这就是局外人与局内人工作的不同。

受教！