[讨论]怎样解决本案例典型的职能制组织弊病问题

lzl548

一家实行了多年职能制组织结构的小公司，设有研发、生产、品质、供应、销售、市场、财务、行政人事、总经办等9个部门。行政人事部负责公司管理体系的建立、运行、维护和日常工作的检查、跟进、协调。

该公司是某市高科技企业，开发生产非标机械成套设备和专用设备。大专及以上学历员工约占50％。

公司花钱请管理顾问公司导入过A管理模式。ISO9000质量体系，都以失败告终，大堆看起来漂亮的文件，1个都没有真正意义的执行。自己也搞过绩效管理、项目管理都不成功。

公司在信息化管理方面算舍得花钱的，使用有OA、CRM和全套财务管理软件，且正在导入PDM,有局域网，互联网上有公司内部论坛，只可惜冷冷清清，少有人发贴，基本无人回帖。

已存在多年的问题：1、部门埋头于部门日常工作，都说很忙。2、各部门与其它部门相关的工作，相关部门都很少认真配合，能应付就算不错的了，大多数情况下，其它部门的文件甚至公司的文件看都没人看，更不用说贯彻执行了。所以重要的事情，如完成某生产合同，就只有总经理亲自出面或组织所谓“项目组”。3、各部门一般都不能按时完成任务，但都有理由，就是其它部门没配合好，但没有那个部门在任务过程中提出需要公司解决什么问题，行政部从来都接受不到协调需求。4、行政部要出台某政策，征求意见时是绝对接收不到任何意见的，但只要正式颁布实施，各种反对、批评意见就会铺天盖地而来。因此，行政人事部经理1年能换好几个，什么作为都没有，只留下一大堆没人理睬的管理文件。

请大家讨论，假如你是这家公司的行政人事部经理，你怎样解决以上问题？

[此贴子已经被作者于2004-7-23 9:56:36编辑过]

赵旻

建议先做BPR，因为企业很多问题大都处在业务流程上，如果没有一个很好的业务流程，个个职能部门的作用就不能得到发挥，甚至会互相扯皮，互相推诿；

第二步是优化组织结构。根据这个公司特点，最好是实行矩阵式结构，这样有分有合，灵活机动，也不会破坏原有管理秩序。

fourstone

其实我感到这时谈什么管理对这类性的企业太早了。我提醒各位以及楼上的当事人，我感到似乎老板想借咨询公司或是外在人员的口，来干一件自己不方便干的事。通过几个细节我感到；要不你向上边谈到的争取老板信任，我感到现在老板还没有跟你说实话，你解决为题的方式还是停留在了表面上看到的工作层面上的，这时老板就会说太理想或是成本高，我看都是借口。归根结底我看一定是老板内心中有一本帐了，其实他自己已经知道如何解决了，只是现在还在犹豫中，还不敢下最后决心，还在怕什么？还在犹豫什么？这是你现在要去解决的也是解决这类问题的关键，帮助老板认识到了这个问题，并下决心后找到解决问题的办法，做到这些后才谈得上后面的管理问题，这个层面问题解决不了，其他东西都是虚的。再好的报告咨询方案都是废纸。不然我劝你可以考虑走人了。

我理解像这类问题一般有两条线；一 明线 二 暗线

你现在解决的是明线，但它是问题结果。暗线才是问题根本原因，想办法把暗线找出来才是关键。

林若兰

1、组织机构设置后，行政部要梳理业务流程，明确岗位职责。

2、公司实行了0A与CRM，在信息沟通方面，应该没有问题。

3、该公司缺少的只是建立制度、完善制度，最重要的是制度的执行、执行中的跟进，也就是监督与考核并且兑现奖惩的。领导应该率先垂范，比如在一次会议中，如果有制度规定迟到要罚站迟到席10分钟，恰好总经理迟到了，那么站吧，可以有意识地站两三次，那么下次谁敢迟到？

4、领导的权力重心下移。领导不必事必亲恭。其实又说到组织机构设置问题。该企业学习了A管理模式，其实总经理应该很清楚他只需管理几个人就可以了，怎么连安排生产计划之类的事情也要亲自过问呢？楼主只需对总经理一人洗脑就可以了哦。

5、1与3做了之后，才能谈目标管理与绩效考核的事情吧。

风麒麟

感觉lzl548所在的公司，可能产生了文化上的惰性，有了小富即安的思想，公司的进取心不是很大了。

改革关键要看职工的收入和改革前相比较是否会有一个明显的差异，如果改革前后，大家的收入相对变化较小，他们就会缺少动力。缺少动力的革新，推动是很漫长的过程。

也许，还没到公司改革的最好时机，不过准备工作还是需要的，当然，你需要有一个支持自己的团队，还要寻找合适的时机。

相信你会成功的！

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duzixin

以下是引用木人在2004-6-15 22:14:40的发言： duzixin兄是否给大家简单说说你现在的企业的情况/问题、你进入的背景、目前担任的职位包括你现在打算的行动步骤等等，或许大家能给你支支招，呵呵。

好，首先感谢木人兄和各位家人的大力支持！待我整理一下后再回贴，这段时间太忙，可能要一两天的时间。请多多指教！

木人

duzixin兄是否给大家简单说说你现在的企业的情况/问题、你进入的背景、目前担任的职位包括你现在打算的行动步骤等等，或许大家能给你支支招，呵呵。

duzixin

以下是引用lzl548在2004-6-15 11:33:52的发言：

不知你是做咨询还是做总经理？如果是做总经理，则首先要解决的问题是明确划分你和老板的职责范围和明文规定你的权力。如果是做咨询，则在希望解决什么问题、怎样解决问题上要和老板反复沟通，达成共识。

多谢指点！权力已很明确了，难的是方法。员工素质普遍不高，管理制度非常不健全，本贴中所描述的所有问题，在这里都有实现！

lzl548

以下是引用duzixin在2004-6-11 18:27:35的发言： 我刚刚接手了一家与楼主案例公司几乎完全相同的企业，而且还是家族式企业，读此贴受益良多。多谢大家！

不知你是做咨询还是做总经理？如果是做总经理，则首先要解决的问题是明确划分你和老板的职责范围和明文规定你的权力。如果是做咨询，则在希望解决什么问题、怎样解决问题上要和老板反复沟通，达成共识。

[此贴子已经被作者于2004-6-15 11:37:58编辑过]

henhai00

谈谈我的看法，信息化软件只是工具，没有一套完善的流程支撑以及数据输入人员的养成性习惯只能等于空。

“大家都说很忙”，但是公司的业绩一塌糊涂，这应该引起大家的注意，说明企业没有一个比较合理绩效评价体系，忙来忙去，劲不往一起使有什么用。流程方面也存在问题，ISO中的4.1条款已经有很好的过程方法，可以试一试。