[讨论]怎样解决本案例典型的职能制组织弊病问题

古董

木人兄弟，我们常常遭遇这样的迷茫和停止不前：似乎样样都懂了，但越懂却感觉越是糊涂。问题可能就是来自于纠缠在“伪问题”上了。这是一个层次的问题，即形式之争的层次，避免这种状况，应该需要进入到更深入的内容层次上。

事实上，一些公认的管理原则，譬如战略定位原则、目标统一原则等等，可能都是伪问题，它可能将我们带入到了一个不应该去的死胡同里，因此，越是往深走，反而越是模糊。“战略定位原则”已经不是一个问题，而是一个百年管理的命题，但这个命题本身的关注与方向是否正确？就成了值得怀疑的问题。企业有个很有意思的现象：按照战略原则，企业需要战略，越是战略清晰的企业，越是强调执行与坚定不移，但结果哪？却造成了企业拒绝变革与改变。显然，问题不再是“战略清晰”的问题，而是“企业如何适应未来的变化”上，这就是伪问题的造成的灾害。

再比如，百年企业管理史，历来都是以“个人目标与组织目标”的统一为原则，企业文化、人力资源等等工作，都围绕着这一命题工作，说他们搅尽脑汁、煞费苦心的期望二者统一，并不过分，事实上，他们常常为二者的不统一而苦恼。但企业现实管理中，却出现了这样有趣的现象：一个员工，他可能即不满意企业、也不认同企业的价值观，但这并不妨碍他出色的完成任务。这意味着所谓的认同价值观管理、忠诚度管理等等，并不是有价值的工作。

抛弃这些“伪问题”，就可能开创一个新的管理天地。真正有价值问题的提出，应该是指引方向性的基础问题，譬如一个常常会在发展后，处在即饿不死、也摸不着方向的境地，通俗点说，就是温开水状态。这个现象，常常被解释为战略问题，但其实却不是，而是企业失去了“源源不断的前进动力”，这个“动力”才是真实的问题。

lzl548

好，终于有高手发言了！我兴奋？期待？感谢？皆有之。

算命的木人先生算对了80％！也许源于咨询经验，或许更源于对咨询业的反思。佩服！

因为还在公司做，对公司背景和深层次的问题及原因不便细说，我只是举了一些假如你到该公司做咨询，一眼就能看到的问题表象。但这些问题的确是妨碍公司发展的问题，而不是古董先生所断言的不是问题。

“每个部门都忙”，忙也许是没错，但忙到对公司其它什么都不理会就错了，更何况究竟忙的结果有没有价值？是否真的如每个人说的那样忙吗？对于不愿意承担责任、多一事不如少一事的人来说，“忙”是最好的借口。事实上，案例公司也就100多人，年3000来万营业额，财务部就有一个经理、一个顾问、四个会计、一个出纳，还没有出台过一个财务制度，你说能忙吗？行政人事部一个经理、一个人事部长、一个后勤部长、一个工厂行政主管、两个助理，再加半个前台，你说都忙吗？一个已开发了3年的产品，有订单时，研发部一个部长、五、六个工程师在忙，忙些什么？为什么还要这么忙？研发新项目方面，公司从来就是没有硬指标，可以多年才出个新产品，一年二年没成果也没人说啥，你说真忙吗？营销部一年能有两三个单就够，五个业务员天天在家上网查资料、电话销售，你说能忙吗？生产部大概一年也就八个月有生产，最近一个单本应3月底交货，结果到5月底才交货，其工期超时二个月，你说忙吗？你说忙里面有没有问题？

的确，规范化管理不能让企业不死亡；但管理不规范，一定会制约企业的发展速度和规模。案例公司就是典型一例！公司创办已17年，期间在94年有个极好的发展机会，公司采用创造性模仿战略，在中国第一家成功的仿制了某洋生产线设备（有自己的技术含量），市场销路很好，利润可以说是暴利！但后来的结果是被自己的学生（自己的模仿者）给赶出了市场，就是因为管理不好，质量、价格、交货期都不如人家。现在该市场的生产厂家每年做个五、六千万很轻松。

公司老板是恢复高考的第一届大学生，学自动化的，其实是个很有能力和水平的人，也善于学习，几年前就提出了规范化管理的任务，请过工商管理硕士等高手做行政部经理，但就是越做管理越差，现在，老板都有点象古董先生一样，怀疑起规范化管理了。

公司成功的地方，就是战略。每次生死困境，都靠成功的战略突围。现在的产品又是全国首创，利润很高，暂时还没有模仿者，但我担心的是一旦产品在将进未进成熟期时，历史又会重演一定又会有模仿者，并且还会是上次模仿我们产品的哪些厂家，如果管理问题不解决，辛辛苦苦开发出的产品，又会给人作嫁衣。

[此贴子已经被作者于2004-6-2 8:10:23编辑过]

lzl548

没错，任何组织都存在管理问题。

职能制组织的与生俱来的的弊病：《彼德原理》有深刻的论述，德鲁克也有系统的研究：“职能化越高，则对管理越不重视”、“很难理解组织的任务并把自己的工作同它结合起来”、变成“僵化、教条、充满误会、派系、独立王国的一种组织”。

可惜，彼德和德鲁克都只是发现了问题，都没有提出把问题控制在适当程度的方法。

但是，职能制组织是组织结构的最基本形式，也是我国绝大多数中小企业的组织形式。因此，研究解决职能制组织的普遍问题的解决思路和操作方法，我认为对管理者和管理咨询者有很重要的意义。事实上，管理咨询中 的问题，大多是职能制组织与生俱来的的弊病 恶性膨胀的后果。海尔应该是管理较好的公司，我从家园发过的一些批评海尔的文章 发现，海尔的管理问题 和其它管理不好的小公司一样，同样是那些 职能制组织与生俱来的基本问题 。

问题是越是看起来简单的管理问题越是难以解决！也许根本不存在解决办法。就好像社会主义的与生俱来的弊病没有人能解决一样。

但我还是希望能引起重视、思考和讨论，毕竟这是所有从事企业管理工作的人无法回避的问题，每天都要面对的问题！这也是我发本帖的原因之一。当然，也有木人察觉到的“郁闷”的原因。

mmmwwl

就我个人感觉而言，这可能不是组织的问题，而是公司计划制定、计划执行、计划控制等一系列职能缺失的问题。

通常，老板统管各部门工作，在企业规模小、部门只有3-5个时比较合适。像案例所述情况，往往会出现部门各自为阵的情景，因为都向老板一个人负责，考虑问题容易从部门自身利益出发，而不是从大局出发通盘考虑。一些部门（利润中心）就会显得强势，对于犯错（如延误工期等）不会太在意。

可以考虑给老板配备一个计划管理助理进行协调（如楼主所言，提拔副总可能性不大）。

以上仅为个人意见，可能不对。重在参与，哈哈！

wangsunt

这个案列其实并不复杂，问题的关键在老板那里！而且做通老板的工作不能从内部，对于一个成功的老板来讲，内部需要的只是服从与支持。借助咨询公司不能头痛医头，要取得老板的真心支持，先来一个彻底地诊断，告诉老板问题是什么！

lzl548

以下是引用mmmwwl在2004-6-2 9:57:08的发言：

就我个人感觉而言，这可能不是组织的问题，而是公司计划制定、计划执行、计划控制等一系列职能缺失的问题。

谢谢参与讨论。

我的意思不是职能制组织结构不合适该公司，要采用其它组织结构形式。

我的意思是怎样解决案例中的职能制组织结构的弊病恶性膨胀所反映出来的有代表性的典型问题。

lzl548

以下是引用wangsunt在2004-6-2 10:04:47的发言：

这个案列其实并不复杂，问题的关键在老板那里！而且做通老板的工作不能从内部，对于一个成功的老板来讲，内部需要的只是服从与支持。借助咨询公司不能头痛医头，要取得老板的真心支持，先来一个彻底地诊断，告诉老板问题是什么！

是的，真的不复杂，但就是在此公司解决了三年都没解决！我之所以说是个典型案例，就是几乎所有的企业都或多或少存在同样的问题。当老板感到要请咨询公司或从外部引进解决人才时，一定是问题非常严重了，影响到公司的正常运作和成为了制约公司发展的瓶颈了。一般般的严重，按照人及组织的习惯和惰性，是不会去考虑它的。

我做过很多公司的高层管理职位，所以我才说案例公司问题是企业通病。我也曾经成功的解决过同样严重的类似问题。我应聘到另一家公司做副总经理时，问题比这还要严重，但三个月的治理就大见成效，以后每月都有进步。公司老板只是个小学毕业生，但公司产品品牌在全国不是第二就是排第三！但在案例公司却没有多大效果。

所以我说，同样的问题，在不同的企业，需要的解决办法和实施方式是不一样的，在这家公司行，在那家公司不一定行！要有效解决问题，还应深入了解问题的根源，还应切合公司的实施环境和实施条件！

[此贴子已经被作者于2004-7-23 10:04:20编辑过]

木人

一个上午没上，讨论的都这么激烈了，正如lz1548所说，这的案例非常典型，一般的解决思路都是通过调整组织结构，梳理业务流程、明确岗位职责、设计考核指标等方式，但是做了这么多项目下来以后，我真的感觉到，这样一种方式，最多客户会认为“咨询公司的报告好”，但是客户还是维持原来的状况，基本不会发生很大的变化，甚至没有一点变化。

对于这样的客户来说，最缺的是什么？

最缺的不是“理想”的或者“合理”的组织结构应该是什么，描绘这样的蓝图并不关键，关键的是，如何采取有效的方式，来改变企业内部人员的态度和行为。

这也是为什么我在前面的跟帖当中提出的三条建议没有侧重流程/组织结构等等而侧重另外三个方面的原因。如案例当中透露的信息，这家公司是迫切需要规范化的。关键在于，要实现规范化，企业最重要的是要做什么？拿出制度？不是。

lz1548兄抬举我说算命对了80%，其实我第一个跟帖是《企业生命周期》的摘录，爱迪斯先生对于企业不同阶段会遇到的问题把握的实在太准了。

lz1548兄实践经验非常丰富，但的确如你所说，不同的企业解决办法是不同的，难度非常大。看得出来，因为工作本身的关系，有很多更加重要的问题，lz1548兄不便透露。我猜想，这里面是不是有很多人有特殊的背景或者是老板的家人。如果真是这样，要想推动变革，就更加困难了。

古董兄的观点，也从lz1548兄的案例当中引发出来，说到后来，就并不是针对这个案例了，谈的是目前很多企业在认识上的误区，这一点，跟lz1548兄的观点并不冲突。

其实分析了这么多，还是没有回答 lz1548兄的问题，就作为目前的“行政部经理”，在目前的情况下，该如何处理？想来想去，也没有太好的建议，挺难的。我想，可能跟老板好好谈一谈，然后再借助外部的力量来缓冲一下，可能比较好一些。当然，这建立在还想在这个公司做来改变一些问题的基础上。

如果老板不能与你建立信任的关系，不能把你放在事实上行使副总职权的位置上，恐怕问题解决起来会很难。我的msn是lonelybystander@hotmail.com，方便的话，我们可以单独聊聊。

lzl548

为使大家的解决意见更有效，再提供一些背景资料。

我到公司半个月后，经过调查研究，有如下判断和解决方案：1、公司最有价值的工作一是如何提高产品研发的质量和加快产品开发的周期以解决公司明天的生存问题；二是如何把现有产品做得更好、更快、更省，以解决今天的生存和为明天的发展积蓄力量。（营销因没有竞争对手，暂时不是最有价值的工作）2、生产、采购、研发、行政等部门都反映管理乱，工作不顺手、很吃力，其源头是技术管理不好。不，不是技术管理不好，而是完全无技术管理，研发部没有1个在用的管理文件（iso文件锁在行政部文件柜里。当然，有文件不好执行的问题，花了10万搞的质量体系，仅仅是买了个证书，顺便说一句，9000顾问公司确实没几个好的），员工想怎么干就怎么干，经理想要怎么干就怎么干！。做了3年了，连套完整的图纸都没有，你说叫生产部怎么做？要知道是做一条几百万的生产线啊！保存下的的图纸也是各种版本都混杂在一起，设计人员流动又大，7国8制，画法、标注、编号，更改是百花齐放；没有人能全部、很快分辨出哪是有效版本，哪是无效版本，经常出现加工完毕，产品整装时装不上才发现用错了图纸，不是白忙活了吗？能快、能省吗？上千零件，70％外协外购，连个BOM表都没有，你叫采购怎么做计划！好多外协加工连图纸都没有，你叫怎么保证质量？有好几类零件，装配工人说返工2次3次是正常的，不返工才不正常。3、集中精力，解决源头问题－解决技术管理问题。研发－生产－采购这个价值链，研发是源头。只有理顺了研发部的管理，才能接下来解决生产、采购部门的管理问题，4、怎么解决？我想iso9001质量体系一是能解决设计开发规范问题（我以前成功过），二是社会上好像都能接受iso9001质量体系的管理思想。文字的 和口头的汇报给总经理后，总经理完全同意我的意见！

我找到研发部经理，一个60多岁的老人家，他曾经是东北一家集团公司的总工程师。和他谈我的技术管理思路。他第一句话就是我很忙大家也很忙，每时间去考虑管理问题。一番沟通后，老经理同意加强技术管理，但是由于忙得没时间，只能由方案提议者的我起草文件（我开始有点明白为什么大家都抱怨乱，但没人提，特别是会议上没人提具体解决方案了）。我接受了这一任务。半个月后我参照原机械部标准、国家标准、优秀企业模式和公司产品特点，起草了一套以“设计开发控制程序”为主线，以名词术语、编号、图样要求、设计文件要求、设计文件完整性、格式、更改控制、图文档管理、标准化审查等为支持文件的一整套文件，包括了技术管理的方方面面。我用内部网发给了老经理，请他审查。过了几天我追问结果，又是忙，没来得及看。我提出要组织讨论修改，答复依然是忙，你去组织吧。没办法，我只好给所有研究设计人员都发了一套草稿，并组织了几个研究设计人员对文件草稿作了讨论修改。定稿后，问题来了，按我做的公司文件控制程序，需要老经理签字。老经理一看这么一大堆，今后这个要审查，那个要审查，要提供这个报告那个报告就傻眼了。于是就有了拖着不签字，并向老板提出了否定的意见（到现在我有点明白为什么公司除了行政部是被老板逼的没办法才做些管理文件外，没有人愿意做文件了）。老板拿不定主意了。老板只好求助外脑，请公司外的专家审查和评价鉴定我无偿开了10多个夜工搞出来的产品。还好，外部专家的意见是做得可以，没问题。但老板对我说，你这套东西很规范，但实施要成本，也不大符合公司实际，且×经理不同意，签发了也实施不了，暂时放下，以后再说吧！

一条道走不通，我想走另1条道，还是想解决一下生产进度问题。我想推行计划管理，解决研发、生产、采购的协同工作问题，且这也是我在其它公司成功实施过的东西。我于是起草了个项目管理实施办法。找项目总指挥－总经理助理沟通，他说计划有什么用？计划赶不上变化！找总经理谈，总经理已经听取过反对意见了，说想法好，但太理想化。没人和我讨论，方案如若不理想，实施又怎么会理想？你都不去试，又怎知实行不了？我开始觉得，公司干部已经没有了冲击力，思想僵化、拒绝管理变革和创新是公司管理者面对的最大挑战！

也许有人会问，你的老板是不是很软弱？我可以打保票，老板不但不软弱，相反，是属于独裁型的领导。那么，又怎会对干部如此迁就？这是历史管理不规范所造成的。打工者作为一种弱势群体，自有保护自己的方法。员工在公司的地位和待遇，取决于他在老板心目中的价值。假如公司离不开你，或离开了你，会很长时间工作受影响，那么，你即使工作做得不令老板满意，老板也会妥协，照样避免与你发生冲突。通常，掌握重要客户、关键技术的员工就是最有市场价值的员工，就是让老板又爱又恨的人物。老板经常会在这些员工问题上面临两难选择。管理越不规范，公司就越离不开某些人，并且离不开的人也越多。这样就不难理解为什么老的骨干反对规范化管理了！如果都规范了，有个本事比他大、水平比他高的人马上就可以取代他，并且马上就比他干得好，比他创造更多的价值，反之，在人治的环境里，不规范的环境里，在很多岗位，你即使是可以做他的老师，你也会很长时间照不到北，还没等你掌握一切该掌握的东西，你就会被出给你的难题而证明你的无能，黯然离开你本应该干的岗位。所有，越是在管理不好的公司，做管理的就越是没有地位，待遇也不会好到那里去，因为你似乎没有价值；越是管理好的公司，做管理的就越有地位。这个道理，对咨询公司也是一样，按道理，最需要咨询公司的是管理不好的公司，但越是管理不好的公司，他就越觉得付给咨询公司的钱不值。

木人

lz1548兄，感谢你提供的这么鲜活的案例，按照你提供的内容，

“文字的和口头的汇报给总经理后，总经理完全同意我的意见！”

“老板拿不定主意了。老板只好求助外脑，请公司外的专家审查和评价鉴定我无偿开了10多个夜工搞出来的产品。还好，外部专家的意见是做得可以，没问题。但老板对我说，你这套东西很规范，但实施要成本，也不大符合公司实际，且×经理不同意，签发了也实施不了，暂时放下，以后再说吧！”

“找项目总指挥－总经理助理沟通，他说计划有什么用？计划赶不上变化！找总经理谈，总经理已经听取过反对意见了，说想法好，但太理想化。”

从这三件事情，可以看出，老板的态度已经慢慢发生了变化。从第三个事情看，企业的老人对你的抵触情绪还是挺严重的。这时老板的信任非常关键。没有信任，后面要想让他推动一些事情，肯定是越来越不可能。

lz兄已经找到问题的关键点，能否这样，再根据20/80原则，找到技术管理或者计划管理方面的关键点，争取只要改变一小部分，就能产生一些改善，先不要追求全面改善，可能老人会支持你。有了小的阶段性胜利，后面慢慢再推，可能阻力会小一些。

搞定人是很难的事情，我自己在这方面能力很差，不知道lz兄如何，如果可以的话，通过各种方式跟他们拉近距离，争取一起解决一些成功以后对他们好处很大而且很明显的问题。每个人在面临变革的时候心里肯定都在打鼓，要让他们感觉到这个问题解决了对他有好处。

说的简单，做起来很难，不知道lz1548兄目前在考虑采取什么样的方式来摆脱困境？祝你好运。