贴上主管标签，就能成为主管吗

山野毛虫

　现在的业界，以靠＂蓝海战略＂打出一片天的不在多数，而即使是靠蓝海战略成功的企业，其背后也多利益于营运效益的支撑，不然，竞争绝不会放过他们。
　而对于多数制造型企业来讲，低价位和高服务品质必然是很多企业所选择却只有少数优秀的企业能够企及的目标之一。而即使是对于实力较强的企业来说，在快速成长下，人员培训跟不上，员工工作过度，而服务品质下降，最后导致成长得完全要靠价格来带动，结果如何自不必说。
　今天，危胁组织和生存的，多半不是突发事件，比如近期的山西矿业整合，而是由缓慢地、渐进地、无法察觉地过程所形成，比如团队建设、比如产品品质下降，比如内部各种主义盛行，不良风气的疯狂生长等等。在不知不觉之间，组织就变成了“被煮的青蛙”，究其原因，大抵如下，一是没有对环境进行有效监测，其二，是还没有觉察到环境的变化将会如何侵蚀我们的组织，其三，更多地，往往是在不知不觉中被过往的成功经验所腐，因为人类的天性都是想要延续以往成功的“秘方”、有效在做法，大家都希望复制无论是别人的，更别说是自己的成功模式。
　“反正都没有坏，何必要去修理”渐渐成为许多成功企业习而不察的想法，因而，象Yifeng同志一样，经常出去洗洗脚泡泡温泉是有益身心健康的。

　现在的业界，以靠＂蓝海战略＂打出一片天的不在多数，而即使是靠蓝海战略成功的企业，其背后也多利益于营运效益的支撑，不然，竞争绝不会放过他们。
　而对于多数制造型企业来讲，低价位和高服务品质必然是很多企业所选择却只有少数优秀的企业能够企及的目标之一。而即使是对于实力较强的企业来说，在快速成长下，人员培训跟不上，员工工作过度，而服务品质下降，最后导致成长得完全要靠价格来带动，结果如何自不必说。
　今天，危胁组织和生存的，多半不是突发事件，比如近期的山西矿业整合，而是由缓慢地、渐进地、无法察觉地过程所形成，比如团队建设、比如产品品质下降，比如内部各种主义盛行，不良风气的疯狂生长等等。在不知不觉之间，组织就变成了“被煮的青蛙”，究其原因，大抵如下，一是没有对环境进行有效监测，其二，是还没有觉察到环境的变化将会如何侵蚀我们的组织，其三，更多地，往往是在不知不觉中被过往的成功经验所腐，因为人类的天性都是想要延续以往成功的“秘方”、有效在做法，大家都希望复制无论是别人的，更别说是自己的成功模式。
　“反正都没有坏，何必要去修理”渐渐成为许多成功企业习而不察的想法，因而，象Yifeng同志一样，经常出去洗洗脚泡泡温泉是有益身心健康的。

警惕情绪性投入
　无论是谁，无论在你看来他是傻瓜还是天才，在他们的人生经历中，都必然会有过让他们觉得“成功”的经历，而对过往的这种成功的不同看法，在很大程度上影响着他们对未来的判断。
　所以中国有句古话，叫做“谦虚使人进步，骄傲使人落后”，进步和落后是两种截然不同的反差。
　第一，成功会使人产生抗拒改变的强烈心理，在有的人往往会反映出极端的抗拒，他们想让组织继续套用一直以来屡试不爽的方法，在他们还没有觉察到环境和环境中的因素已经发生变化的时候；而对环境的这种高度掌控的人是不多的，那需要很大的格局。所以孙子兵法上有句话让人印象很深，人皆知吾所以胜之形，而莫知吾所以致胜之形。
　第二，成功会导致傲慢，成功的主管会开始相信自己绝对正确，越来越无法正视和承认错误，在众人有意无意的推波助澜中越来越觉得自己的伟大，为什么不呢？所以很多在职场中取得顶尖业绩的人会选择“激流勇退”，而更多地人则前仆后继想“更上层楼”却不免纷纷落马。所以为什么张瑞敏要说，一个人（组织）对待成就永远要战战兢兢、如履薄冰，为什么越要在成功的时候想到可能的“华为的冬天”。
　当一个人觉得自己成功的时候，他就已经在开始走下坡路了。一个看起来很成功，实际上慢慢走向衰败的企业，对管理者来说，最可能的选择就是维持现状，但越是想维持现状，就不免越会让可能的变革减到最低，这是成熟组织本身的惰性所决定了的。
是该挤光金牛的奶？还是及早屠牛求变？

求新求变
　一个人的行为，往往决定于过去的经验和成长背景；一个组织的行为，往往也决定于过去的发展历程和经历。因而，要改变一个人的行为，必须先要改变由过去经验、成长背景所形成的个性、态度、价值观，使其专注于改变所能带来的“结果”，才能暂时改变行为；同样的，要改变一个组织的行为，也必须要给团队注入由过去的成功经验、背景所形成的组织价值观、认知和看待竞争环境、竞争情势、发展态势，让组织专注于下一波改革和发展所可能带来的正向、负面的“结果”，才能够进行下一波的改革。
　而改变行为，首要做的就是学习“针对行为”进行有效沟通。
　为什么要采取这样的行为？这样的行为将带来哪些可能的结果？针对不同的结果我们可以采取何种应变措施？
　当某个领域人才供过于求的时候，年轻人都会选择就读其它领域，几年后供不应求，年轻人又会被吸引投入到这个领域，但是人才的养成已经追不上需求成长的速度。在当今快节奏的市场环境下，供需变化瞬息万变，因而，对于一个组织来说，开始培训人才最好的时机就是人才市场饱和的时候，因为当训练完成的时候，正赶上供不应求。
　这和很多企业临时抱佛脚的做法有些差异，是预防为主，还是纠正为主，很多人并没有一个很确切的答案，尤其是在组织中进行决策和判断时。
　主管在传统角色是告诉别人应该怎么做，然后检查部属做得对与不对，是因为他们能够比别人做得更快做得更好，因而被晋升为主管，而不是因为他们更善于和别人合作。这种传统，还在现在的很多组织中被延续着。
　工作都让部属做了，我的工作是什么？

　（昨日夜雨，偶然想起多年前的一位主管，于己颇多教益，遂根据往日间邮件往来，整理出本文，与家人分享。）

山野毛虫

10. 过于相信部属天生具有实务能力
　一些主管不太喜欢约束人，就好像去问部属工作就是找茬一样；
　也有一些觉得自己对下属十分了解，正所谓疑人不用用人不疑，忽略了对过程关键点的确认和监控，导致业绩不达预期。
　信任固然好，监督更重要。
　尤其对一些新人，也不太愿意系统地对其培训或实习，直接上岗，但是我们从实际中看到的，很多新进员工并不如我们所期望的那样，能够立即胜任岗位，尤其是公司的基础的管理规范还不是很健全的情况下，比如，新进人员做不好事情，大致有三个原因，其一是不知道工作内容，团队管理上采用的是对人负责制而非对事负责制；其二是不知工作方法，也有可能是过往工作中的工作方法在现有的环境下失效；其三是在工作中，碰到妨害其工作意愿和能力的人及障碍，有点发怵。
　一般对于新的训练，大体包含三个步骤，其一是在教室里的观念教育，其二是工作中实际演练的专业教导，其三则是反复练习。

11.闭眼不看部属的松驰
　三点，
　对部属的懒散，没有达成工作目标时，必须立即、平和地与之沟通，不能放任到事态扩大到无法掌控时再行处置，这对公司、对自己、对部属都是不负责的体现；
　沟通时要具体，比如“你浪费时间”不如说“你的日报表迟了一天”；
　沟通之后，当问题没有改善时，必须采取必要的处置措施。
　有位日本作家的书中提到一个名词，叫做“啐啄同时”，上下级之间需要就工作上的内容进行全方位的沟通，才可能达成更进一步的默契。

bywx2005

很不错，学习了

shishu

确实是需要认真考虑的几个细节

youngjohnzg

[em60]

dqsvictor

不错的总结，多谢。

lidaihui

楼主说的很有道理！学习

山野毛虫

7. 过于拘泥问题点，而迷失了方向
　管理有没有业绩有没有效果，不是看付出了多少，而是看努力方向和目标对不对。别放了90%的精力，却只贡献10%的生产力。
　既是一条道路，也是一个围笼；有危必有机。在与部属交流或处理问题的时候，更多地，以谈“机会”来“取代”问题。学会以正面的态度来影响部属，效果必然不一样，避免陷入问题的怪圈（因为我们正是为了解决问题而存在，问题必须是存在的，不是这样的问题就会是那样的问题），把焦点集中在目标，和解决问题的方法，和机会上。
　如果老是对部属不满，可能要检讨自己的态度，对人的态度，或是对事的态度。

8. 与部属不能划出一条相处的原则
　管理更多的是一种服务，部属与主管的关系，至少是公司对最重要的客户不做的事，对部属也不能做，要把部属也看做成非常重要的一种客户。
　最忌讳的是与部属有爱人关系，且需要避免成为部属的亲人、牧师、死党等角色。

9. 不设下目标基准
　不管企业有没有给定具体的管理目标（据我所知，在一些即使有着诸多光环的企业里边也是没有的），你都应该要设立团队的目标，不是为了要规范谁，而是要为了提高个人、企业的荣耀而设。
　SMART自不必说，BSC指出了设立基准的几个领域：财务、客户、内部流程、学习与成长，而对于制造业主管来讲，以下几个更为实用：数量、质量、时间、成本。

yangyang632266

真的是高手啊

liujijun

分析得是那么回事