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7. 过于拘泥问题点，而迷失了方向
管理有没有业绩有没有效果，不是看付出了多少，而是看努力方向和目标对不对。别放了90%的精力，却只贡献10%的生产力。
既是一条道路，也是一个围笼；有危必有机。在与部属交流或处理问题的时候，更多地，以谈“机会”来“取代”问题。学会以正面的态度来影响部属，效果必然不一样，避免陷入问题的怪圈（因为我们正是为了解决问题而存在，问题必须是存在的，不是这样的问题就会是那样的问题），把焦点集中在目标，和解决问题的方法，和机会上。
如果老是对部属不满，可能要检讨自己的态度，对人的态度，或是对事的态度。
8. 与部属不能划出一条相处的原则
管理更多的是一种服务，部属与主管的关系，至少是公司对最重要的客户不做的事，对部属也不能做，要把部属也看做成非常重要的一种客户。
最忌讳的是与部属有爱人关系，且需要避免成为部属的亲人、牧师、死党等角色。
9. 不设下目标基准
不管企业有没有给定具体的管理目标（据我所知，在一些即使有着诸多光环的企业里边也是没有的），你都应该要设立团队的目标，不是为了要规范谁，而是要为了提高个人、企业的荣耀而设。
SMART自不必说，BSC指出了设立基准的几个领域：财务、客户、内部流程、学习与成长，而对于制造业主管来讲，以下几个更为实用：数量、质量、时间、成本。 |
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