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志学者
事业部运作非常、非常、非常、非常头痛的问题!
公司为一贸易公司,下设几个事业部,以及几个职能部总经办\会计部\资金部\人力部\物流部等,事业部为利润中心,但公司近年来事业部贡献的利润基本都为职能部的开支所消化,事业部抱怨后勤成本太高且效率低下,公司领导频为头痛,准备将几个职能部分入事业部,以反映事业部真实的经营成本,但这样其实也会增加公司总成本,以前也曾偿试将职能部的服务内部市场化,但又因缺乏双方都认可的收费标准而作罢,不知道大家有没有现成的经验或这方面的资料,请不吝赐教,感激不尽~~~~~~
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内部市场内我们公司有过偿试,但是有一问题一直难以解决---就是内部定价的问题,比如会计、人力、物流这些职能部门的服务工作如何市场定价??
交流者
格物者
无论后勤职能部门的效率如何低下,这些管理费用和公摊费用肯定要计入事业部成本的;
毕竟后勤职能部门很多都是成本中心,不直接产生利润的;
另外,如果所有职能部门都分到事业部,那事业部的人员会不会增加呢?
有些工作必须统一由职能部门管理,不然就容易重复建设了,特别是中小型企业。
致知者
现在我们公司也在推行事业部的方式运作,也发生很多的问题,
感觉比之前要乱许多
关键不是组织结构和管理模式的问题,是管理控制能力的问题。即使老板放权,管理重心下移,真正的事业部也不见的会有起色,只是单纯的将矛盾下移了。所以总部和事业部的管控关系可以保持,那就加强内控,提高职能管理的效率并降低成本入手了。
建议: 1、首先是要厘清事实!(事实是要基于数字的,不可辩驳的) (1)各事业部每年提交的利润具体是多少?(这个最好统计,06年、07年、08年) (2)各职能部门的各自成本是多少?(这个稍微有点不好统计,要分解到各职能部门,06年、07年、08年) (3)将成本进行分解,也要按年统计。(分解是有难度的,具体统计项设定要根据企业实际情况,总之是要能够反映钱花到什么地方去了) (4)分析这些成本,但请不要先得出结论; 2、重新审视各职能部门设置的目的! 3、检视目前各职能部门的实际工作职责和人员编制和当初设置的目的是否有偏离,如果有偏离,偏离程度有多大,相应的成本支出有多少。 4、在此基础上,再来讨论成本支出的结论! 5、思考,成本支出节省的方面和程度! 当然,这是一个简单的处理方式,不考虑公司组织架构设置的深层次问题。
对于特殊时期 个人认为合并部分相对可以合并的部门或叫事业群 在利润见长的时候再进行各种事业群的划分 在具体开支方面 当然要开源节流
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