职业经理人的成败选择

jimsherry

职业经理人在中国风光过，也被质疑过，但大家往往一提到职业经理人都会觉得是外聘的和尚来念经。实质上，职业经理人有内部和外部之分，如何使职业经理人与企业的“蜜月期”长久下去，从以下来试着分析。
    通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇被称为“二十世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范。人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。
    内部培养职业经理人现在被许多大企业所采用，了解自身的经营与企业文化的全身心渗透是内部培养的最大优势所在。但是，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人。但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”
    外聘经理人有很大风险存在着，往往这些风险导致与企业的“蜜月期”过早结束。内部经理人成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化宣传者。但是，外聘的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部才干。任何发展与创新都有成本存在。外聘职业经理人最真实的意义可能在于刺激与提升内部，而不是指望他们单个力量彻底改变企业现状。
    高瞻远瞩公司的情况是：管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步。
    其他公司的情况往往是：经营层发展计划不佳，继承人规划不当——缺少强有力的内部人选——领袖断层公司停顿寻找救世主——不能保存核心、刺激进步。

钫儿

我也读了《基业长青》，赞成少天在前面提到的观点。

不是杰克韦尔奇创造了通用的辉煌，而是由于通用良好的企业文化创造了韦尔奇的成功。

作为一个职业经理人，要想在一个企业中取得真正的成功，是需要和企业的文化相融合的，否则的话，在中国的企业中空降兵是很多的，但是真正能做好的，大家都可以看到是屈指可数的。

一般的情况是，企业来了一个职业经理人，他的理念和企业的理念不可能完全吻合的了，所以在他的理念与企业的理念发生冲突的时候，如何去平衡，让企业在这样的变革前面能够找到属于自己的位置，那是很艰难的博弈过程了。

在企业需要变革的时候，引入外部经理人可能会是一个良好的开始，但是一般情况下，作为一个真正要成为百年企业的组织而言，还是应该更加注重自己的文化的培养，和自己的接班人的培养。

少天

招工要找这样的恐怕很难，只能个人判定了。毕竟，每个企业的核心价值观与文化都有所区别，最多可能应聘者比较接近，但注意，是应聘时表现出来的，有水分存在。
内部培养的确认时准确性较高，路遥知马力嘛

仲锋陵

以下是引用jimsherry在2003-8-29 0:13:00的发言：
企业也可以外聘职业经理人。但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”
     

个人认为这个可以推而广之，招员工最好也能招价值观与企业核心价值相符合的。但是具体要如何去操作呢？就是如何判断一个职业经理人（或者员工）的价值观与企业的核心价值是相符的呢？请知道的指点一二！先谢了！

[此贴子已经被作者于2003-9-22 17:14:22编辑过]

balahe

有道理！！

ntg407

外聘高层职业经理人一般应给企业带来新的气氛，新的活力，而且必须认同公司现有的健康的企业文化。

davee

职业经理人是对每个企业文化的学习、认同和发展的过程，想通过自己的能力来改变一个企业的文化，很难，也没有必要。

haoziliao

三力：
思考力
决策力
执行力

dreamerbug

职业经理人分高级如CEO之类的，主管公司全面业务，中级如一些中高层骨干，各分管一片。
我觉得不同层次的职业经理人，可以采用不同的方式，或培养，或引进，相信都要依据企业的发展而定。
以平安保险为例，企业发展初期，以内部培养及提拔为主，引起各种咨询公司（那几家公司大家都知道的）设计内部激励及约束机制，促进内部人才茁壮成长；在企业进行快速发展时期，实施龙腾计划，从台湾香港等地引进约上千名各级中低层职业经理人。但是在高级CEO方面，平安保险则十分谨慎。
企业文化对职业经理人的引进十分重要，我赞同这种观点。

少天

非常好，外部经理人的引入恐怕都是变革所需要。

内部外部之分还是需要的，毕竟对于大型企业来说，文化实在重要。