荣事达：“和”商理念下的企业核心能力

易舟

中国人讲求“和为贵”，中国的生意人讲求“和气生财”，而将这个“和”字真正融入企业，形成企业核心竞争力的，必首推荣事达集团有限责任公司。统领荣事达步步登高的陈荣珍，被誉为中国的“和商”，与被誉为“哲商”的海尔老总张瑞敏，成为中国白色家电业最具特点的一“哲”一“和”企业家，深受企业界的关注。

    荣事达是中国的家电行业冲出一匹黑马，在14年中将300多万元变成了近30亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。能在众多的家电企业中脱颖而出，正是因为他们领会了“和”字在商业中的真谛，用这把温柔的利器打造了企业的核心竞争力，闯出了一条成功的坦途。

    一、困求生和求强

    在发展初期，荣事达的基础相当薄弱，企业也面临着重重困难。

    荣事达的前身是合肥新新机具厂，那是一个生产电动机、锁具等产品的集体性质小厂，全厂有300多个职工，资产300多万元。在改革的浪潮中，小厂也开始苦苦地寻找新的发展道路。1980年下半年，厂里的领导和一批技术骨干，四处搜集资料、学习经验，终于在四个月的苦战下装成了20台能够运转的洗衣机，起名叫“百花”。有了自己的洗衣机，在第二年，小厂便改为合肥洗衣机总厂，但是生产的洗衣机产品一直不好销，全厂陷入了困境。直到1986年，厂长陈荣珍走马上任，重新给总厂带来了困境中求生存的希望。

    上任当年，认真地分析了情况，陈荣珍果断地做出决定：“生死攸关，就在掌握高新技术。”为了能掌握高新技术，不惜以高达900％负债率的代价贷了2700多万元，用于引进了日本三洋双桶洗衣机技术及生产线。厂里生产洗衣机的能力和水平提高了，一年生产出了9.2万台好质量的洗衣机，但是牌子不出名，光库存就不得不积压了3万台，总厂仍然没有走出困境。

    为了能让企业摆脱困难，陈荣珍不得不做出了让步，然而这一让步，却走出了荣事达弃牌、借牌、创牌的道路。并且通过一次联营、三次合资的方式，荣事达呈“几何级的增长速度”闯出了自己的天地。从1995年起荣事达的洗衣机产销量雄居全国第一，并且连续四年获得桂冠。

    现在的荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大的综合家电制造企业之一。原有300多万元增长成了30亿，原有300多个员工扩增到近万人。还拥有11个子公司，其中中美合资公司7个，中日合资公司1个，成为国家大型一档企业。

    集团生产的洗衣机主要有荣事达、三峡和三洋三个牌子，产品从低档到高档配备齐全，获得了产销量四年全国第一的佳绩。1998年，又推出了融合世界最新技术的荣事达全能冰箱，以技术优势赢得了一致好评。推出的电热水器、微波炉也因科技含量高，深受消费者信赖。2001年，荣事达洗衣机、电冰箱均首批获得“中国免检产品”称号，荣事达洗衣机还首批荣获“中国名牌产品”称号。荣事达产品质量过硬，通过了ISO9001、ISO9002国际质量体系认证、ISO14001国际环境体系认证，产品远销到全球130多个国家和地区。

    技术是家电产品的生命，荣事达投入了近千名专业人员搞研究开发，专门设立了六个研究所。在企业里面建立科研所，成了业界的焦点，引起了国务院的重视，这在我国还是头一回的新鲜事。

vman

现在的总裁叫金友华了

呵呵。仁兄什么时候离开荣事达的？

hj00225

好长阿，看得好累。不过蛮有道理的

gy1959

一个很典型的案例，值得研究。

vman

楼主了解的是荣事达的过去。楼主在荣事达工作过吗？

易舟

关键时刻，陈荣珍鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100％。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市。很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝胆，终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。

    在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。

    荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场有如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达弃牌求生存、借牌求发展，最终的目标是创自己的牌子。虽然走的路是曲折的，但是采取的是正当的竞争手段，这与企业的“和”商理念一直相符，即使是危难的时候也不曾忘记。借牌的过程，也是共谋发展的过程。虽然胜利是唯一的目标，但是荣事达的胜利是企业、消费者、合作者的共同胜利，企业得到创牌的利益、消费者得到产品的利益、合作者得到发展的利益。短短的时间内，“荣事达”就成为了国内的品牌，是核心竞争力创下了品牌，品牌也成了核心竞争力发展的基石。

    ３、联盟共赢

    家电行业是我国较成熟的行业之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的增长，也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念战……，却忽略了合作与竞争同等重要，只有竞争没有合作，企业就会失去发展的翅膀。因而要获得进一步的发展，战略性结构调整和资源重新整合是一条出路。

    企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式，一般企业只重视前者。但是由于竞争的日益激烈，单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列，因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规模的方式，可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速增长核心能力的有效方式，但是许多企业在合作中只看到本企业的利益，不考虑合作者的利益，最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业，因为“和”就是荣事达最核心的理念，这是保证联盟成功的基础。

    跨国公司的联盟已经司空见惯，形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大雨点小，直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，才让人领略到联盟的威力。

易舟

关键时刻，陈荣珍鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100％。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市。很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝胆，终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。

    在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。

    荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场有如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达弃牌求生存、借牌求发展，最终的目标是创自己的牌子。虽然走的路是曲折的，但是采取的是正当的竞争手段，这与企业的“和”商理念一直相符，即使是危难的时候也不曾忘记。借牌的过程，也是共谋发展的过程。虽然胜利是唯一的目标，但是荣事达的胜利是企业、消费者、合作者的共同胜利，企业得到创牌的利益、消费者得到产品的利益、合作者得到发展的利益。短短的时间内，“荣事达”就成为了国内的品牌，是核心竞争力创下了品牌，品牌也成了核心竞争力发展的基石。

    ３、联盟共赢

    家电行业是我国较成熟的行业之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的增长，也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念战……，却忽略了合作与竞争同等重要，只有竞争没有合作，企业就会失去发展的翅膀。因而要获得进一步的发展，战略性结构调整和资源重新整合是一条出路。

    企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式，一般企业只重视前者。但是由于竞争的日益激烈，单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列，因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规模的方式，可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速增长核心能力的有效方式，但是许多企业在合作中只看到本企业的利益，不考虑合作者的利益，最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业，因为“和”就是荣事达最核心的理念，这是保证联盟成功的基础。

    跨国公司的联盟已经司空见惯，形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大雨点小，直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，才让人领略到联盟的威力。

易舟

通过主观努力，消除人总是要犯错误的惯性思想。第一次就要成功的理念，使企业更为谨慎、认真，使企业的各项工作成功率大大提高，从整体上增强了竞争能力。市场经济下的企业越来越成熟，靠对手的失误、靠单个优势，都是不可能让企业真正地发展。现在大企业间的竞争，逐渐体现在每个环节、细微之处实力对比的积累上，只有各方面都做得够好，才有可能以核心的竞争力带动企业发展。“和”商理念倡导企业对顾客、合作者及整个社会负责，带着这种思想，追求工作的完美。荣事达的零缺陷管理，虽然对企业来讲有些苛刻，但正是这种执着的追求，才让企业培植了有扎实基础的核心竞争力。

    ２、弃牌、借牌、创牌

    今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它的创牌经历是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为今天国内的知名品牌，这个过程需要巨大的勇气和胸襟。竞争要讲战略，在不同的时期应选择不同的战术。

    荣事达的前身合肥洗衣机厂生产过“佳净牌”洗衣机，但是质量差根本无人问津，后改用“百花牌”。但是质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压。陈荣珍刚上任就认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，便以高达900％的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了9.2万台好质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。因为“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。企业面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。陈荣珍等领导果断地做出决定——弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的牌子，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，那需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。没有实力，又在“和”商理念追求合作共赢的影响下，选择了借牌，共同发展。寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，是企业当时最佳的选择。

    当时的上海“水仙”洗衣机在市场非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考查，陈荣珍抓住机遇，决心借“水仙”的牌子。这个决定需要很大的决心，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在现实的面前，不得不做出了这个痛苦的选择，但是借牌不是目的，借牌是为了创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。合肥生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。

    创牌要冒很大的风险，弄不好会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。

易舟

在“零缺陷生产”的实施过程中，荣事达逐步地将这一理念向供应、销售、服务、财务、决策、资本运作等企业管理领域延伸，把质量管理引入到更多的层面和环节，产生了一场新的管理革命。荣事达正式提出了“零缺陷管理”，它的基本内涵和原则是以宗旨和目标为基础，通过对经营各环节各层面全过程全方位的管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。

    “零缺陷管理”是管理界的一场革命，从全方位零缺陷的思想，要求企业做得更精更好，追求完美。这是出于对消费者、对社会的责任，更是出于对企业竞争力全面打造的要求，只有全方位地把工作做好，才能在此基础上形成自己的核心竞争力。

    零缺陷管理的具体实施

    荣事达的零缺陷管理是一个崭新的体系，是一个学习先进管理方法的过程，更是一个基于企业核心竞争力构建的自主创造过程。在零缺陷管理的具体实施中，荣事达将这种理念延伸到企业管理的各个角落，从最初的决策，到供应环节、生产环节、服务环节，再到资本运作，都完整地体现了零缺陷的理念。通过全过程和全方位的理念引导，荣事达的核心竞争力得到巩固和加强，使企业有能力创品牌、有实力结联盟，是企业形成核心能力的基础，也是核心能力的重要组成。

    决策是企业的灵魂，决策关系到企业的生死存亡。陈荣珍的零缺陷是要将决策的失误降到最低的可能，不能让错误的决策在企业经营过程中蔓延。荣事达总结和采取了一套“零缺陷决策”方法及相应的管理形式，并把它视为整个“零缺陷管理”体系中的重要层次，荣事达主要从三个方面实现这个理念。首先是决策组织架构——荣事达集团下属的企业单位多，集团将下属单位按经营权责性质分为三个类型：集团总部作为投资管理中心、合资企业均为利润中心、全资企业和其他独立核算单位则是成本中心。其次是决策制定的规范和程序——制定决策前，收集整理信息和资料；有多个决策方案，以备有变化时替代；决策由决策群体共同决定；所有的决策资料均要建立档案，还要建立项目库和各种信息资料库等等规定。有了规范和程序，保证了决策过程的科学性，减少了决策失误的概率。最后是决策实施过程的控制——能否按着决策思想操作，直接影响决策成败、方案效果。效果实施过程严格按照三个环节进行，先定出各绩效指标，全程进行监督检查，对于出现的问题要及时反馈并校正。从大局上、从细微处，都有政策可找、有规定可寻，确保了决策的科学性和实用性，降低了决策的失误可能性，并避免错误的决策对企业造成连续的影响。集团神经系统正常，才能保证行为的正确，决策层是企业打造核心竞争力的重要领导层，因而决策上的零缺陷是企业核心能力正常发展和发挥作用的重要保证。荣事达每次重大决策的正确，都带领集团上升了一个新的台阶，正是因为决策系统的零缺陷要求，才使集团一帆风顺。

    零缺陷供应是零缺陷生产实现的前提和保证，体现了零缺陷管理超前防范的基本思想。为了增强企业的竞争力，企业有增大产量、更新产品和提升品质的强烈需要，因而对供应管理提出更高的要求。荣事达零缺陷供应的基本要求有：供应环节不得向生产环节传递有缺陷的原料和零部件；零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求；本企业与协作配套企业形成“利益共同体”，保障供应的稳定和可靠性；供应部门和财务部门共同监督核算，对物耗及成本进行有效控制。对供应环节提出基本工作要求，在管理制度上进行有效的监督和控制，这是确保企业产品有竞争力的最基础环节。