关键时刻，陈荣珍鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100％。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市。很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝胆，终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。 在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。
荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场有如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达弃牌求生存、借牌求发展，最终的目标是创自己的牌子。虽然走的路是曲折的，但是采取的是正当的竞争手段，这与企业的“和”商理念一直相符，即使是危难的时候也不曾忘记。借牌的过程，也是共谋发展的过程。虽然胜利是唯一的目标，但是荣事达的胜利是企业、消费者、合作者的共同胜利，企业得到创牌的利益、消费者得到产品的利益、合作者得到发展的利益。短短的时间内，“荣事达”就成为了国内的品牌，是核心竞争力创下了品牌，品牌也成了核心竞争力发展的基石。
３、联盟共赢
家电行业是我国较成熟的行业之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的增长，也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念战……，却忽略了合作与竞争同等重要，只有竞争没有合作，企业就会失去发展的翅膀。因而要获得进一步的发展，战略性结构调整和资源重新整合是一条出路。
企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式，一般企业只重视前者。但是由于竞争的日益激烈，单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列，因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规模的方式，可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速增长核心能力的有效方式，但是许多企业在合作中只看到本企业的利益，不考虑合作者的利益，最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业，因为“和”就是荣事达最核心的理念，这是保证联盟成功的基础。
跨国公司的联盟已经司空见惯，形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大雨点小，直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，才让人领略到联盟的威力。
