[原创]管理实践的大局观

少天

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   昨天是周六，下午又跑到公司听课兼会见一个有可能合作的机构负责人。说是课程，其实就是一个咨询行业沙龙交流会，用栖息谷的场地合作来做。到场几十个人，业界名流不少，整体参会人员素质不过挺高，大大小小的咨询公司高层来了不少。

    麦肯锡、北大纵横、正略钧策（原新华信）的高层都是对话嘉宾。我原本抱以厚望，希望能听到很多高明见解。在我看来，常规的课程，性价比不算高，因为穿插了太多的辅助东西，以及证明自己观点的东西，导致一个小时可以说明白的话常常花费一天的时间去学习。这种几个牛人之间轻松的主题对话倒是价值挺高，气氛使然，常常可以有妙语连珠及精辟实用的观点出现。

    开场前十分钟还好，麦肯锡代表说了不少咨询行业整体的现状，不过立马蹦出来一个热心的参与者。说是热心，因为我实在不认为他是在刻意捣乱，毕竟他是做了一个提问者，但是，问题有点不对路罢了。

    这下可好，几位嘉宾开始轮番解释这个热心者的连番提问，甚至有位嘉宾稍带指责的语言就开始出现了。这个时候我恰好手机振动，立马以这个理由回到自己办公室喝口水、抽支烟，因为这会的交流会已经有点没劲。

    半个小时候，我再过去，发现仍然处于那种状况。不对路的提问者仍然继续提问盲目的问题，牛人们依然很有修养的耐心回答他的问题。我干脆拿起纸笔走了。一堂盛会的价值就这样奇怪的大大降低。

    这个事情其实很好办，主办方的工作人员完全可以私下请这位本质无意冒犯的热心者，告知他考虑一下整体的交流会氛围，甚至主持人可以力挽狂澜，引导嘉宾不必如此耐心。毕竟，几十个人都在一边坐着。

    可是，斯文、礼貌、修养占了主导，导致整个本来应该很不错的交流会降低了很多价值。公司管理也是如此，大局应该主导一切。譬如说，创业阶段的公司，大局就是核心团队的建立，以业务为导向。发展阶段的公司，大局就是业务及制度上轨道，以走向正规化为导向。成熟阶段的公司，大局就是企业文化主流的维护，制度的执行为导向。

    面试过不少人，常常听到上一家公司离职的原因是公司管理不够规范，无论是知名企业还是创业的小企业均会受到这种指责。其实，没有傻的老板，只有以阶段来看问题。动辄以500强的规范来与自己的小公司作比较，那是盲目且极端错误的。

    管理这门学科，既是科学又是艺术，艺术就在于不同阶段的不同定义的把控。对没有设定没有背景的管理侃侃而谈，是形而上学，毫无实践价值。

    管理的大局观，也就是一种战略思维，其可被认为是创见性、超前性、广阔性、系统性的合成。我们都知的李嘉诚，他的生意成功也并无太多的精彩案例或者技巧性的操作可言，可他的大局观投资能力远远超越了常人。包括曾有段时间被不少国人指责的小平同志，更是大局观的强人。

    陈春花老师是我比较推崇的一位国内学者，难得的是，作为一个女性，她的大局观思考已经超出了很多管理学者的范围。她的新书《超越竞争》，虽然是说微利时代商业模式的，但国际化的大局观无处不在。譬如一个简单的问题，近年来不少企业都获得了很大的增长，年度销售额有很大的提升，但这代表着竞争力增强吗？原材料价格上涨以及行业消费市场自然增长恐怕才是成就这些名企数据的原因。但这并不是竞争力，恐怕也是国内企业平均寿命较短的主要因素之一了。

    不少人说，管理是解决问题，这话我也认可。不过，管理绝对不是解决所有问题，因为如果基于大局观的思维，那么，管理中“舍得”的层面或许更多。让比尔盖茨来管理中国一个经销商公司，恐怕倒闭的会更快。阶段不匹配而已。

    华为的种种经常受到各方攻击，其实，太多的企业干过华为出的任何事情，但华为依然在成长，任正非的大局观决定了他目前仍然是狼性。我们又如何去判断，当华为成为世界行业领袖的时候，华为是不是成为牛。所以，我们再来看很多企业的负面事情（并非违法之事），又何尝知道是否是企业主的布局罢了。

    有次会上我曾说过一句话：虽然不够圆满，但根据战略，我们依然走在正确的道路上。

    无论是外企还是中国公司，办公室政治、站队哲学永远无法消除，除非是个体户，因为这是人性使然，或许，大局观以及走在不偏离大局的道路上，就是正确的，其他都不足为虑，管理者过多分散精力就不值得了。

    假设，新总裁上任，如要实施自己的改革及管理方法，不免会碰到正反声音，那么，这位新总裁想要让这家企业成功，是各打五十大板，还是全部安抚，还是大刀阔斧实行站队哲学？

    那么，我们看到不少的新官上任三把火的例子，恐怕相当一部分不是人格问题，而是管理大局问题了。企业内的是非问题，假如用非黑即白的眼睛去看待，那就错误了。回到文中开头的交流会例子，小小的一个交流会，这里面没有一个人有人格问题，只存在一个大局问题。嘉宾、提问者、组织方都尽责了，人格都没问题，但为什么是一个不够成功的活动？

    恐怕要回到这篇随手杂文的主要论调，管理这个活动，三方并没有一个统一的大局观。那么，一个企业中，营销、人力资源、财务、物流仓储……，无论哪个环节是短板，我们未必需要根据木桶理论马上去解决这个短板问题，而是先要立即考虑我们的木桶，在战略上我们准备装多少水。我们的水位线仍然远远在短板以下，那就大局为重，加水优于加板。水位接近短板，已经开始威胁木桶的价值，这时候，加板也就是大局了。

    所以，这也是管理一定要以企业发展的阶段来思考的道理所在，或许也可解释管理称之为艺术的理由吧。

[此贴子已经被作者于2007-12-9 19:48:30编辑过]

jero

QUOTE:

以下是引用少天在2007-12-13 22:50:00的发言：

影响大局的一定是组织者。主持人、组织方以及作为主角的嘉宾都是组织者。不能指望理性的观众去影响这个局，否则更乱。

                 人都说因乱而治，而不知有时实践中，因治也会乱，而且是更为严重的失衡的乱。。。。呵呵，看来少天兄观点明确、意识很清晰啊

jero

           不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一隅。

           理论堆积的是管理技术，而源于实践、应对现实的管理决策就因其不可比拟性而是一种“艺术”了.这次年会大局上的“偏差”，责任在于策划、主办方的定位迷失和职能缺位。作为一个策划方、主办方，不要管来的是谁，充分发挥策划、组织、引导的职能就行了。

少天

QUOTE:

以下是引用finlly在2007-12-11 9:26:08的发言：
是啊，
我想问一个问题，

这次的交流，少天也可以做一个热心的听众并提出与主题相关的问题而引入到大局中来呢？

谁在影响（或决定）这个大局？组织者（老板），主持人（CEO），嘉宾（顾问），还是观众（员工）？

影响大局的一定是组织者。主持人、组织方以及作为主角的嘉宾都是组织者。不能指望理性的观众去影响这个局，否则更乱。

少天

QUOTE:

以下是引用joexsl在2007-12-10 14:14:26的发言：

把握全局并不是所有的人的责任，很多时候我们都努力做好自己的一个点。

如果有这个角色，他需要控制全局和进程，但是，需要有与之匹配的能力和素质还有方法；

还是需要明确全局应该是怎样的，然后才谈的上把握全局。

问一下，少天当时是不好出面把局面再拉回来吧？

我也是一个听课者，呵呵。

少天

QUOTE:

以下是引用fisherljy在2007-12-10 10:32:42的发言：

少天这篇文章很是不错，说道了点子上。

到底如何是管理的实践，如何培养这种全局大局的意识，实在是个比较让人挠头的事情。个人认为，这也许是个性化的东西，有潜质而且有机会来将管理的理论学以致用，加以实践，陈春花教授就是一个很好的例子。

当然思路决定出路，她是理性思维的权威，因为治学的严谨和求实，才有了入驻六和的机会，才能够尽兴发挥自己的所学。格局在先，观念领先。

最终可能还是跟人有关系，关于格局的这个判断，大局观是很难在后天去培养出来的，比如德鲁克，这是综合因素的一个结果，所以对于个人来讲，是可遇不可求的，有的话，其实更多感谢的是父母遗传还有幼时成长的那个良好环境。

最后一句话：还是多用心些，专注行为实践，少些吹毛求疵，厚此薄彼，去除知识分子身上的坏毛病，也许未来的管理中坚，就是我们家园的同仁。

谢谢少天的脑力激荡啊。

大局观在后天的培养尤其重要。同样是部门经理，在世界500强工作后再来到微型公司，那视野是绝对的不同。这个比喻且不说工作习惯的问题。

大局观如果白话点说，用视野、高度来描述，或许也行。

菲歌

少天的思辨能力很强，往往能触类旁通，提出好的观念。

dqsvictor

在实践中,我们不能要求每个人都有大局观.

战略管理实际就是解决大局观的研究思路,战略分解其实解决的就是大局观层层落地的方法.

用技术来弥补个人达不到的境界.

185w

这个问题的关键是对管理的战略思考的不到位，或者没有真正理解管理的战略。从哲学的角度是很好理解的。

永远的皮皮

大局观的问题还真的不好议,为什么有的企业能做强,有的企业面临生存危机?有的人能做好,有的人一事无成?......思考中,学习中.