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Changqing兄说欠他一碗拉面,我说我拉面的技术太菜,就凑合凑合来碗刀削吧. 在听别人的课时开小差, 想着还欠人面, 就临时想一些东东, 之所谓杂记, 形散神散, 因为没有一个确定的主旨, 或许这也无所谓吧, 或许有些人精能看出一点点苗头, 想到哪说到哪, 就别老拿新八股来开涮了, Changqing兄及各家人别太介意, 我是南方人, 不怎么吃面食, 削得不好多提意见 - K，自己先投降了, 下次再改正吧. TOC杂记 感觉很多管理哲学/方法论其核心都是相通的，只是在不同的场合适合不同的着装罢了，TOC也不例外，故而我们在学习（不管是管理学还是其它）的时候，有一份适合自己的地图是很重要的，比如思维导图就是一种合适的地图的呈现形式之一。
画地图的能力有三种境界，其一是集合，其二是整合，其三是融合。俺是第一次画地图，还仅仅停留在集合的初级阶段，所以，画得不好请多砸砖。 TOC告诉我们，局部最佳不代表整体最佳，效率不代表效益，我们需要从“成本世界（Cost world）”转向“有效产出的世界（Throughout world）”－－开源与节流，两者都重要，但是开源往往更重要，节约是必要但不充分，TPS重点从Cost的角度出发，而TOC重要在开源，两者一旦双剑合一必然威力无比。
观点一变，思维模式跟着改变，方法／过程／评估一系列的东西都需要重构（Reengineer），曾经在流程管理（Flow management）上谈到，流程管理的第一步是确定客户是谁－－有的放矢的前提是找准靶心，别像04雅典奥运会上那位（美国？）射击选手一样，射到别人的靶子上，其次是要确认客户要求与期望，以作为量化的基础。量化的认知有两个可能的误区，其一，所谓量化，主要是使其能与经营目标有效整合，及可以被评估和拥有共识（Teamwork），而组织成员的基础不同，“可评估”和“量化”的意义也不尽相同，其二，量化不等于僵化，需要用发展的观点来看待。比如在家园，衡量版主工作，可以用一些经营团队“认可”（认可是一个过程，包括征求其它成员，也是客户，的意见等）和版主们认可的方式，如包括周期内精华贴的多寡、回复平均数、原创数、原创精华数，也可以设计一个量表由某周期内家人投票得分／或平均分等等方式，只要大家认同，那么就可以说是一种量化，而环境是变化的，于是乎衡量的方案／基准都需要不断检讨以适应之。专注于满意方案而非最优方案，因为改善无止境，PDCA才是我们专注的目标，基础差／方案不够好，那不是最主要的。
于是乎，流程管理则变成了一种有效达成客户需求和期望（也是管理／工作目标）的方式，与MBO相类，基于目标（Objective）的管理，而在TOC中，则变成了“有效产出”（Throughout），检讨我们周围的“目标”，有些是属于“有效产出”，有些则不属于“有效产出”甚至与之背道而驰。所以，TOC在这方面其实是指出了一个方向。同样的，BSC也是在指一个方向，但它的结构与TOC不太相同（我认为是两者的研究重点与方法不同）。
既然首要问题是明确谁是客户，简单说，除了自己之外，一切皆是客户，组织内的我们称内部客户，组织之外的我们称其为外部客户，同样的，组织并不是一个恒定的概念，它可以是一个小的Team、一个部门、一家公司，甚至一个产业链、一个国家，不同场合需要变通，而对于客户需求和期望的介定则是比较容易模糊化的部分，一但模糊化则不能有效聚焦，不能有效聚焦则无法提供系统效益。TOC上的局部效益最佳，用我们平常的话来说，那叫做任务－－完成任务，而系统效益最佳，则是指做结果，有效的达成客户需求／期望。我已经按你说的都做了／我已经尽了我最大的努力／该做的我都做了，你还要求什么？都做了／都忙／都累，但就是没有结果－－客户真正需求的结果，客户不会因为我们忙得没时间睡觉／我们累得倒在办公室／我们拼命／我们低声下气而付给我们钱／权／物，而只有当我们提供了客户真正需要的东西－－用来交换的价值－－的时候，他才会满意，会付钱／权／物给我们。余世维老师说的，女生不是来买化妆品的，而是来买美丽的，她们不会用钱来买那一堆白色的物体，而只是因为它们具备让他们变得美丽才具有价值。
我们把流程看成一系列的链／环的组成，于是，我们轻易地理解了：为什么我们做得再好老板都看不到，而一旦发生“小小”的问题老板就抓住不放呢？原因在于一旦在我们手上掉了链子，后面流程必须延迟或造成成本提升等等，而我们做得好原本就是这个岗位已经定义了的。现在拿TOC的观点来说，我们做得再好再累，那是应该的，100分是本分，105分是天份，110分是专业精神（如果聪明一点，若我们目前所从事的是流程中的非瓶颈，其实我们不需要那么累。这几日每完达成工作目标之后，就看一看TOC的书籍，自己称之为，该做的做了，就思考未来的东西，为后续的“有效产出”做准备），这个时候，你忙死和轻闲其实对组织现有的状况来讲，是一样的，所以我们不妨，在这个时候为自己也为公司“多挖一口井”，人的一生不是决定于晚上8点~10点之间他在做些什么，更在于这个时候他在做些什么。而一旦我们这个环节出现问题，如果已经有一定的buffer量可供后工序采用的话，那可能还没啥，一旦影响到后续流程，自己变成Constraint的时候，其成本则大矣，所以这个时候秋毫被明察实则情理之中。
常常有人问这样的问题，对我们公司来讲，什么问题最重要，也有很多人问，我们公司要做好流程管理，但流程管理哪一块最重要呢？我们要系统地对人力资源进行管理，但哪一块更重要呢？答案当然是不一定的。现在，我们可以拿TOC的观点来说，TOC说，瓶颈（Bottlenect）－－也即“制约因素”（Constaint）－－的成本，不仅仅是投入在该环节的成本，而代表着整个系统的成本，所以它的重要度是不言而喻的，于是，在流程管理／公司改善等等方面，哪一个环节更重要呢，那就在于目前制约整体系统的方面。比如有些公司流程策划很好了，也标准化了，但就是执行不力，那么它首先要解决的是执行的问题；有的公司HR工作分析／定岗定位／招募／培训等等都是先进水平了，但公司整体还是没有好的改观，原因在于绩效管理不力，再探讨，则可能是上下级之间的绩效沟通没做好。这些（或可采用5Why的方式或是如TOC的现况图等均可）得出的核心问题，往往是变成制约我们整体系统“有效产出”（经营目标）的因素，于是，你还会问，某某某哪一方面更重要呢的类似的问题吗？
在时间管理的问题上，很热门的观点，除了精力管理之外，轻重缓急是一个人人皆知的例子。先做重要的还是先做紧急的（当然，最紧急最重要的先做都知道），用TOC的冲突图完全可以分析其背后的假设，先做重要的的假设是基于“这个问题的解决将在很大程度上确保‘有效产出’（也即整体目标）的达成”，而先做紧急的假设则可以是“她要咬我”（《目标》一书当中有一个小例子，“谁的声音吼得最大就先赶谁的货”），我们可以挑战前一个假设，也可以挑战后一个假设，我想，挑战的结果和过程无须在此赘述，谁是石头谁是沙子一目了然。了解FMEA的人或许会知道，除了用RPN来衡量事件的纠正外，还有重要的一条，就是R一旦达到或超过8的时候，就必须要有预防措施，因为它对于“有效产出”（结果／目标）的影响太大了。BTW，FMEA不只用在工程上，也可以用在事件上。
走到哪黑就到哪歇，就此打住吧。 | 
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