来自一线ERP实施顾问的随笔[原创] （代朋友上传）

钫儿

来自一线顾问的随笔(11.20补充新内容 )
我是一名咨询顾问，以下的文字是我的一些个人感受。以后会陆续写一些出来，希望大家多交流。


谈谈ERP产品选型
ERP、BPR、企业信息化、以信息化带动工业化，这些字眼让人迷惘。国内的“ERP”的广告也时不时的在黄金路段的广告位上扯人眼球，SAP、ORACLE也常听人在嘴边绕来绕去。
如果企业要上ERP，那么该选哪种产品呢？如果你是选型的人，你会选什么呢？

1. 确定公司的需求。
1.1. 需求常被挂在嘴边，却常被人忽略。许多企业在产品选型的时候往往不明白自己真正需要什么，只知道自己应该上ERP。但ERP是什么？它能做什么？为了用好ERP，你需要学什么，改进什么？……这一系列的“为什么”没有清醒的认识。
1.2. 公司的业务需求应该来自于最终用户，即执行层的，管理需求应该来自于管理层，决策层的决策依据应该来自于管理层。执行层、管理层、决策层三者的关系是层层滚动的。
1.3. 公司现行的组织构架和业务流程肯定在上系统前要求要做一些变化，甚至是革命性的变革。这场变化或变革的进程中出现的问题在企业里能否处理的好，会决定这声变化或变革的命运。如果一旦出了问题，通常，受害者会是管理层的人。
1.4. 你组织构架合理吗？
目前，有许多公司（尤其是成长型公司），都有一个通病： 把公司的组织构架做的如同一个跨国公司。将一个公司成本中心、利润中心划成一个个所谓的“内部经营实体”。如一个装配型的公司他们通常会这样设立“内部公司”：
将公司的行政、人事、财务部门升格成行政中心、人力资源中心、财务中心；将原来的生产车间演变成一家工厂（当然在工厂内部又有一套班子在维持工厂的运行）；将原来供应部门和销售部门分别升级成供应公司销售公司，在这些“公司”里，单“总监”或“准总监”、“准副总”级的人大大小小就让人目不暇接。如果再有一些外贸业务，那成立一个外贸公司就更是顺理成章的事了。
在这样一个公司里，内部沟通的成本是很高的。小团体的利益斗争也是风起云涌。
在这样的公司上系统以前，公司高层要有足够的勇气解决这个问题。
尽管有人会说：现在用的系统就是在这些内部公司里独立设置账本实现的，换成ERP就得动组织构架吗？

==========================================================
接昨日

1.5. 你的财务核算体系（方法）合理吗？
在这样的“跨国公司”里，财务人员所占的比例极高。这样的公司要想管好，财务是重中之重（实际上，这一点对任何一个公司都是这样），其他环节能管理好的可能性很渺茫—因为公司内部的沟通成本太高，“执行”成了公司的第一要务，但也是最难执行的“执行”，“有效的执行”更是一个“登月计划”。为改变这种局面，大会小会自然不断，形成的规章制度也是多如牛毛，可能公司内部的员工都觉得可以称得上是“汗牛充栋”了，甚至有的员工戏言：“公司里的规章制度摞起来，足足有2M高，但问题还是没解决”。许多新毕业的大学生，在这样的公司呆上一年，自己也就成了“煮死的青蛙”，也成了“太极推手”门中的世外高人。于是为了管好企业，财务部门起的作用就越发重要了。
在这样的公司大都已经在管理中运用“IT技术”。他们大多使用在国内广告“口碑”很“好”的“ERP”产品。这样的产品往往是由搞财务软件起家的“管理软件供应商”所设计，为了保证利润来源，他们常常制造概念，说的直接一点有“诈骗”嫌疑，这类软件供应商部份人员的鼓吹水平是相当高的。
大约2-3年前（我当时还是用户方的系统管理员），我曾见过国内某“大”公司产品，从业务系统生成的总账分录借贷方向居然与正常的分录方向全是相反的，这样的产品在宣传资料上还写着“列入863计划，在全国推广”，幸亏当时只是小范围试用，这个笑话才没有在业界传开。记的当时，我还把这家公司的技术人员（当时还不叫“实施顾问”）和销售人员的脸搞得红一阵白阵的。当时我就一个想法，我们的“863”要是都这样，这可能是我们民族的一场灾难（这个观点可能有些悲观）。
这些产品顶多是一个“部门级”产品，但在广告投入和概念炒作上绝对是“全球领先”，因此真正要在企业内部全面铺开是有一些局限性的。因此，按成本中心、利润中心设置多账本结构，成了这些产品应用的主流方法，这一方法也迎合了这些“跨国公司”的“需求”。于是“内部往来”这样的科目，在账本里是很常见的。为了在每月月末将“内部往来”冲平，他们又不得不想一些“简便”的方法。于是“内部银行”这一机构又诞生了，又增加就业岗位了，创造了就业机会。
在没有设立“内部银行”以前，只需各“内部公司”间对账，一有了“内部银行”，对账难度就更大了。试想，原来只需内部公司A与内部公司B对账，现在再加入一个“内部银行”，对账就成了三家对账的格局，同时“内部银行”这个“虚拟企业”还要同现实的开户银行对账。效率不仅没有提高，相反还更低，把一个简单问题给复杂化了。如果再有3家以上的“内部公司”进来“搅局”，就更好玩了。把“两个内部”（内部往来、内部银行）搞定是需要时间的，再加上其他会计核算一搅，月末在各公司的财务部门可谓灯火通明，全民总动员，加班加点，为了赶在下月5号（以每月25日做为关账日期）能准时出公司的报表，各“内部公司”必须在3号前将自己的财务报表报到“跨国公司”总部（可能就在同一层楼），总部的报表合并还有一摊子事还要做。5号下午，报表跌跌撞撞地完工了，高层还不一定满意 ，因为时效不够好。如果公司的“老大”高兴，可能会表扬一番，那财务人员才真正找到了一回“当家做主”的感觉；如果不高兴，那就打到了一大片财务人员的工作热情。平时，财务人员（尤其是承担具体核算工作的会计人员），他们的苦水想来大家都理解。他们也有这样的疑问：为什么会费力不讨好，工作做了，力也出了，最爱企业的人“是我，还是我”，但“最后受伤的人总是我自己”？
这里仅仅讲了出报表这个问题，其实在企业里费用核算、生产成本、制造费用分摊、主营业务收入、主营业务成本这些核算哪一样不是让人劳心费力，如果再对原材料、半成品、存货盘一次点，这个月可能至少有两周是相当“充实”的。如果“跨国公司”在全国各大省、区、市有分支机构，就更难了。
如果单从“跨国公司”在全国各大省、区、市有分支机构这一点来讲，这个“规模”如果放在欧洲，绝对算得上是一个真正意义上的跨国公司，而且是横跨整个欧洲的跨国公司。
即便是这样，公司的财务核算柜架也要这样搭建吗？公司的规模从各方面来讲，离真正跨国公司的距离还相当远，就象唐僧取经，连长安城都还没出呢！
有一句话有些道理（不一定全对）：教授是把复杂的事情讲简单，而老师是把简单的事情讲复杂。教授和老师的水平不存在谁高谁低的问题，他们的定位不同，他们是不能互换的。但他们都有一个目的，教给你一种分析、解决问题的方法，并用最简单、经济的方法处理“复杂”的问题，把“复杂”的问题“简单化”，而不是让你把“简单”搞“复杂”。往大了说就是“增值流程”与“非增值流程”的问题，是BPR的问题。实际上BPR不复杂也不难，主要看企业想怎么BPR？
财务核算框架的搭建不也一样吗？


(未完待续)

钫儿

我想表达一下我的观点：

在公司内部，出现这样的虚拟公司，在国内的软件产品中是很正常的，如同wallce所说的一样，有些国内产品所做的功能只是做到了部门级别，不能完成整个完整的公司的业务需求，所以没有办法只好选取采用单个部门进行核算，并且分成多账套的方式进行。在这样的方式下，当然能够满足单个部门的需求，也能够达到所谓的内部核算的要求，但是我们可以从另外一个层面上来看待这个问题。在多个账套中运行本应该在一个系统中运行的数据，建立多个数据库，由于在逻辑层面上的分离，必然会导致信息流的断层，只是呢，国内软件产品可以通过很多"客户化”的报表来稍微弥补这样的断层。
但是我们站在稍微高一点的层面上来看待这个系统的问题，一个公司选择一个系统来整合自己的信息资源或者说企业资源，如果仍然停留在部门级别上，通过到会计期间末的时候的手工加减完成整个公司（集团）的需要，这样的效果和我们以前一直所认定的“信息孤岛”有什么太大的区别呢？

另外，请考虑这样的问题：
在多账套进行内部核算的时候，当然就我个人的观点而言应该是“美其名曰”解决了内部核算的问题，解决了集团化的问题，但是我们可以看到在这样的系统里面相关的操作人员要多做多少的事情，这些都可以不用去管，因为有的人可以说我们有的是财务人员，有的是相关的操作人员。我们抛开人力资源的成本不谈，我们也可以谈一谈其他的问题。

我们可以从其他的方面来看待这个问题。具体的问题解释我以后再谈。

钫儿

ERP系统的集成问题
一个成熟的ERP系统，应该是集制造、财务系统以及其他模块的接口或者说是具备大的企业资源计划的整体标准，而不是单独的财务系统，在现在国内的现在卖得很好的"ERP"软件供应商中，真正能够将制造做得很好的却是基本上没有。某国内软件供应商的制造模块是台湾的一个很小很小的软件开发公司做的，在实际的应用中出现了很多的问题。^_^，当然了，不管多不好的产品，仍然还是会有人购买的。中国的ERP系统的消费者们在消费理念上的不成熟，对自己的管理需求的不明确，自然会导致这样的问题，购买的产品不符合自己的信息化建设的需求。（^_^，说得更坦白一点，现在有多少中小企业能够真正明确信息化建设的重要性或者方法和规划？？？）

在中国的ERP市场上，关于这些相关的概念是不缺乏的，记得某个在IT界很有名的人说过的一句话：在中国，信息化永远也不缺乏概念。但是我们换个角度想想，炒作概念不是一件坏事，因为如果没有概念的炒作，可能中国的信息化建设的道路还没有到现在的状态呢，我们可以在这里为这种炒作记上一大功劳。但是，纯粹的炒作是可取的吗？我想不用我这样的不太明白这些东东的人来多说，各位都有了非常明晰的答案了吧！！没有自己的内涵的产品，始终都是一场镜花水月的东西，而不能在真正的产品市场或者说竞争市场上占据到自己的稳固的行业地位。为什么SAP、ORCLE的东西就没有那么多的新的概念在提出呢？他们是将新的东西融入到了自己的产品中去，实实在在的给我们这些信息系统的消费者满意的服务。

另外，说了这么多，我还想再说的，在一些成熟的ERP软件系统中，如果真正做到了公司级别的软件系统，那么它的功能是完全能够满足刚才楼上有人所提出的内部核算的需求的。只是具体的设置那就是我们实施顾问的事情了，但是如果纠缠于这样的概念，那么我只能对你^_^了，因为我想说的是你的理解上可能存在了偏差，真正的ERP软件系统是什么东西，可能你还需要再去领悟一下了。

一个好的软件系统，能够达到现在的管理需求，特别是中国的企业的需求。要想想看，像楼主所说的那个公司的状态，我想真正能够做到集团化发展和跨国企业般的管理却是很困难的。^_^，这些东东就不用多谈了。^_^

（这是我在ITPUB上的发言，觉得可以贴在这里让大家共享，请多发表意见。）

文文

首先是将需求提的充分，具体，然后是和ERP比较，能重合就好，否则一方面修改流程，一方面修改系统程序。
其实财务核算只是ERP系统的一部分，做ERP实施仅仅解决“财务体系合理”是完全不够的，
还有生产、采购、分销、品质、售后、推广等很多体系建设，业务流程的疏理。
做好ERP实施并成功运用，说是系统成功上线，倒不如说是先进管理思路、模式成功推广。
管理工作本来就需要不断提高，只不过ERP在这个过程中起到推动和集成的作用。做好顾问、实施工作，必须要有丰富的管理知识，接触过很多先进的管理模式。

doublej

呵呵，贴到这来了

yanwei

现在好多媒体都在提信息系统集成、整合，但是真正实施起来却不是像说的那么容易。首先在做需求分析的时候，使用部门不清楚目前子系统模块的利弊，而信息系统的主管部门（信息中心）又没有详细的发展规划。遇到这种情况，作为集团的战略管理层，该怎么办？
系统是否要整和，好象不是三言两语能够解决的：（
谁能提供一个成功的系统集成、整和的案例给我？guihua3@chinadq.com

钫儿

呵呵，DOUBLE_j，你也来了，没有想到，只是觉得满好的，就把wallce写的东西给贴到这边来了，看看大家能不能针对现在都很热闹的ERP项目进行讨论，也给彼此一点点启发。这是我的初衷。也为在ERP项目中出现困难的人提供一些大家的看法和观点而已。

[此贴子已经被作者于2003-11-26 11:47:45编辑过]

钫儿

在中国实施ERP项目，在很大程度上是从公司的财务体系开始的，如果没有一个合理的财务体系，那么我们也就很难真的做到大家所说的系统集成。

制造、分销、采购等方面的东西，最终反映到的地方仍然是企业的财务报表或者说是一些有针对性的报告上面，所以，如果没有一个合理的财务体系，最后所得出的东西就很可能无法得到真实的体现，或者说体现出来了，却很难有人能够真正意识到它的作用了。

ERP系统的上线，其实在很多的时候就是利用这样的系统来不断地推动企业管理变革的进行，因为任何变革都需要一些契机，都需要一些推动力，所以，作为一个对公司有用的软件系统，融合了这样多的良好的管理理念，将它用好用对当然是对管理的一个规范过程，而不仅仅是一个软件系统的简单使用过程。

why

各位都好有见地，
我在做ERP项目时也碰到过这种“跨国公司”，内部财务核算体系繁杂，组织机构庞大。领导人上马ERP根本是一种跟风心理，完全不懂，该做什么，做了会怎样。“在消费理念上的不成熟，对自己的管理需求的不明确”是一针见血。在实施时，又害怕改变，拒绝变化，只希望风平浪静的使自身的管理水平得到很大的提高，不敢对企业管理进行一场革命，没有这种魄力。

中国ERP市场龙蛇混杂，我们不能全盘否定国产软件，必定它在为我们民族软件产业而奋斗，但其中一些市场炒作的确使市场泡沫成分很重，不够务实。产品研究滞后，概念炒作为先。

国产ERP软件中的有数几家皆是从财务软件转变过来，也不能因此否定他们是“诈骗”，毕竟中国有中国的企业管理实际情况，中国的中小企业毕竟消费不起巨额的ERP软件，成长中的中小企业也承受不起一种根本性的变革，提升其基础管理竞争力是他们当前重要课题，在这种情况下，选择便宜的国产ERP软件不失为上上

钫儿

说得不错，我是没有贬低国产软件的意思，但是呢，我觉得这些东西也许真的不能说是软件的问题，而是公司自己的管理问题，没有解决好这些问题，要想通过信息化建设要到效益，在很多时候也许就只能是空谈了。