|
Hr，实战博弈之绩效篇
其实笔者很讨厌绩效考核，尽管绩效考核的理论有多么完美，可是在设计和执行的时候总是显得很丑陋。笔者曾经一度反对过进行绩效考核，原因在于绩效考核设计和执行的环境与理论中环境有相当大的差异，正因为这种不一致让参与绩效考核的人员很受伤。
但是工作总需要做激励，工作也需要奖勤罚懒吧，不然与吃大锅饭有什么两样？在没有其他更有效方法的前提下，高管们拾起了绩效考核的武器，对下属的工作进行绩效考核。笔者曾经经历过的企业都喜欢用KPI技术，当然也有用绩效考核的各种方法与KPI相结合的。在绩效考核体系设计的过程中，Hr部都是其中的主角，然而参与设计的并不是Hr专家，本身对KPI都不了解的人参与制定考核体系、考核指标和考核标准，结果是可想而知。
其实不管书上对KPI的描述有多复杂，KPI的设计思想就是使考核对于岗位工作具有指引性，如果KPI的设置不能有效地指导工作，那么就意味着考核已经失败了。无论那些体系、指标和标准在纸面上设计得有多么完美，在实践中最终会遭遇挫折，不仅没有使工作向期望的方向发展，而且还会成为一种合法的“扰民”项目，这种华而不实的绩效考核究竟有什么用处？
考核应该是一种简洁的评估手段，而不应该将之复杂化，可惜在一劳永逸的思想影响下，总是希望将考核体系设置成面面俱到的东西，结果在实施过程中大表套中表，中表套小表，子子孙孙，无穷尽也。考核者不厌其烦，受考核者不厌其烦，考核实施的过程决策和制定者自己都看不懂，考核透明化成为了一种不可能的事情。每个人都期待完美，希望在考核体系中将公司的要求和期望全部体现出来，结果考核体系成了一个大杂烩，青菜、萝卜一快烩，看不见重点，也抓不住重点。
笔者曾经在一个公司设计过一个生产系统的绩效考核体系，设置了如下指标：质量、产量、人员、交期、物耗、现场和杂项，在设计的时候也不是为考核而考核，而是因为在工作中确实遭遇到了问题，必须对工作进行重新引导，使工作转移到公司所要求和提倡的方向上来。但是再仔细想一下，是否真的有必要设置这么多的指标？其实最终纳入考核体系的也只有三项指标：质量、产量和人员，选择的思路是这三个指标才是真正的核心指标，其实可以决定其他指标。如果有学过统计学的朋友知道，在设计统计模型的时候，需要充分考虑到自变量之间的协相关问题，因为有时自变量之间互相影响，在设计模型的时候完全可以将自变量中受决定和影响的那个变量剔除，这样整个模型才更精简，模型的显著性才会更高，效用更加明显。
其实在设置KPI的时候也可以遵循这样的思路：工作成果或期望是应变量，而那些关键指标就是自变量，而经过仔细挑选过的精简的自变量更容易抓住问题的核心，而不是将精力分散在那些无关紧要的小指标上。如果只是想一味地面面俱到，其实完全忽视了问题的主干，没有抓住矛盾的主要方面，在实际操作中的结果经常是抓了芝麻，丢了西瓜，这样的考核没有起到应有的效果。然而我们有时候却非常不幸地为这些根本不是重点的东西忙碌着，绩效考核体系与实际工作脱节，在一大堆充斥这数据和文字的办公用纸上埋头苦干，我们是不是没有弄清楚问题的实质，工作用错了方向？
或许在现实情况下还是有很多解决途径，但是每个问题的产生都有其特殊的背景，对于公司经营和战略决策每一个人都有自己的想法，如果不是主流，那么就请靠边，人力资源部在现实的职业环境下会成为战略部门吗？有多少公司会将人力资源提升到战略高度？Hr话语权的缺失，取决于公司的战略定位，而在众多的人力资源管理理论中，也只是将人力资源部（通称）视为支持和辅助部门，因为Hr部门不会直接创造价值。
在回到绩效考核的话题，有时候Hr部门扮演了一个救火者的角色，而这个系统其实在颁布和执行之初就存在许多隐患，只是在少数服从多数的决策方法下，反对声被自动过滤掉了。每个人的思路都有所不同，考虑问题的角度也有所不同，而人力资源部在被重视的同时也被忽视掉了，因为人力资源部很多时候只是一个执行人力资源政策的的执行部门和参谋部门，而战略部门还远远谈不上。因为人力资源部门不可能成为核心业务部门，这是由人力资源部的性质所决定的，这也是人力资源部门永远的尴尬。
或许人力资源部的视线比较的狭窄，对一些问题的考虑不够综合和深入，而只是一厢情愿地认为自身是正确的，而否决了其他部门和其他高层的意见正确性。但是实际上，人力资源部门在部门的博弈中会经常性的处于下锋，这不是个人风格，也谈不上公司政治，原因就在于对于人力资源部的设计思想。
沐易于2009年9月12日 汕头XX公司 | 
收藏
分享
有用
无用